人力资源管理毕业论文13000字.doc

1、1浅 谈 人 力 资 源 管 理 的 有 效 激 励从 人 力 资 源 管 理 有 效 性 的 角 度 来 看 ， 员 工 工 作 的 积 极 性 和主 动 性 是 影 响 单 位 的 劳 动 生 产 率 及 经 济 效 益 的 主 要 因 素 ， 如 何有 效 激 励 员 工 ， 成 为 现 代 人 力 资 源 管 理 的 核 心 内 容 ， 建 立 和 运用 有 效 的 激 励 机 制 成 为 当 前 人 力 资 源 管 理 的 迫 切 需 要 。 一 、 有 效 激 励 机 制 的 作 用 激 励 可 以 提 高 单 位 的 效 益 。 丰 田 汽 车 公 司 采 取 设 立 “合 理化

2、 建 设 奖 ”这 一 办 法 一 年 时 间 为 企 业 带 来 几 百 亿 日 元 的 利 润 ，相 当 于 公 司 1 年 利 润 的 18%.激 励 有 利 于 吸 引 单 位 所 需 人才 。 有 效 的 激 励 ， 可 以 在 单 位 内 部 造 就 尊 重 知 识 、 尊 重 人 才 的环 境 ， 从 而 产 生 对 外 界 人 才 强 烈 的 吸 引 力 ， 使 组 织 得 到 自 己 所需 的 优 秀 人 才 。 激 励 有 助 于 形 成 良 好 的 单 位 文 化 。 良 好 的 单 位文 化 是 单 位 生 存 和 发 展 的 基 础 ， 而 其 培 育 ， 则 离 不

3、 开 正 反 两 方面 的 强 化 ， 通 过 交 替 运 用 奖 惩 手 段 ， 促 进 追 求 优 异 工 作 等 价 值观 的 形 成 ， 塑 造 良 好 的 单 位 文 化 氛 围 。 二 、 影 响 有 效 激 励 的 因 素 1.对 员 工 的 激 励 缺 乏 针 对 性 。 每 一 个 人 在 不 同 的 时 期 需 要不 同 ， 不 同 的 人 在 同 一 时 期 需 要 也 不 相 同 。 只 有 在 满 足 了 员 工需 要 的 前 提 下 ， 员 工 才 有 可 能 提 高 工 作 的 积 极 性 ， 以 实 现 组 织目 标 。 如 果 单 位 使 用 单 一 的 、

4、僵 化 的 激 励 方 法 ， 势 必 会 使 员 工的 需 要 得 不 到 应 有 的 满 足 ， 降 低 激 励 的 效 果 。 所 以 ， 人 员 激 励要 发 现 和 体 现 差 别 。 2.对 员 工 的 激 励 缺 乏 公 平 性 。 员 工 工 作 积 极 性 的 高 低 不 仅取 决 于 是 否 有 激 励 措 施 ， 还 取 决 于 激 励 的 绝 对 程 度 和 相 对 程 度 。员 工 会 不 时 地 把 自 己 的 投 入 和 回 报 与 他 人 的 投 入 和 回 报 作 比 较 ，只 有 当 他 们 感 觉 到 这 一 比 率 相 当 的 时 候 就 会 产 生 公

5、 平 感 。 公 平的 激 励 机 制 是 实 现 有 效 激 励 的 保 证 。 3.对 员 工 的 激 励 缺 乏 系 统 性 。 要 使 个 人 真 正 提 高 绩 效 达 到激 励 效 果 ， 就 不 能 把 员 工 孤 立 地 提 出 来 ， 片 面 地 大 谈 激 励 ， 激励 是 一 个 系 统 ， 贯 穿 在 人 力 资 源 管 理 各 个 环 节 之 中 ， 一 套 有 效的 激 励 机 制 与 单 位 一 系 列 的 相 关 制 度 相 配 合 才 能 发 挥 作 用 。 任何 把 激 励 与 其 他 管 理 活 动 相 隔 离 的 激 励 管 理 ， 都 不 会 有 好

6、的 效果 。 4.对 员 工 的 激 励 缺 乏 灵 活 性 。 员 工 的 需 求 在 变 化 ， 单 位 的内 部 和 外 部 环 境 也 在 变 化 。 在 这 个 充 满 变 化 的 环 境 中 ， 应 该 适当 调 整 激 励 机 制 使 之 与 环 境 相 适 应 ， 才 能 保 证 激 励 的 有 效 性 。照 搬 照 抄 其 他 单 位 的 激 励 方 法 ， 很 难 取 得 预 期 的 激 励 效 果 。 5.对 员 工 的 激 励 缺 乏 人 文 性 。 不 应 再 把 人 看 成 是 单 纯 的 生产 要 素 和 经 济 人 ， 而 应 该 把 人 看 成 是 社 会 人

7、 和 本 单 位 的 主 体 ，应 该 充 分 理 解 人 、 尊 重 人 、 培 养 人 ， 充 分 发 挥 人 的 主 动 性 和 创造 性 。 但 当 今 许 多 单 位 的 激 励 只 注 重 形 式 与 方 法 ， 而 不 关 注 个2人 的 感 觉 ， 不 关 注 个 人 的 情 感 对 工 作 的 影 响 ， 不 关 注 作 为 社 会人 的 需 求 和 目 标 ， 单 纯 为 了 激 励 而 激 励 ， 因 此 ， 激 励 的 效 果 往往 不 够 理 想 。 6.对 员 工 的 激 励 目 标 缺 乏 明 确 性 。 目 标 设 置 理 论 认 为 ， 具体 的 明 确 的

8、目 标 比 笼 统 的 目 标 激 励 效 果 好 ， 而 且 目 标 的 具 体 性本 身 就 是 一 种 内 部 激 励 因 素 。 而 许 多 单 位 在 对 员 工 的 激 励 管 理中 ， 只 是 设 置 笼 统 的 “提 高 工 作 积 极 性 ”的 目 标 ， 而缺 乏 具 体 的 可 操 作 的 目 标 ， 激 励 效 果 也 就 大 打 折 扣 。 三 、 实 现 有 效 激 励 的 途 径 1.做 好 激 励 的 需 求 分 析 需 求 是 激 励 工 作 的 出 发 点 和 目 标 ， 如 果 没 有 需 求 ， 我 们 也就 没 有 激 励 的 可 能 。 从 理 论

9、上 说 ， 人 的 行 为 都 是 由 需 求 产 生 动机 ， 是 受 到 某 种 激 发 和 诱 导 而 产 生 的 ， 是 “需 求 动 机 激 励 行 为 ”这 一 周 而 复 始 的 过 程 。 当 人 产生 某 种 需 求 时 ， 就 会 调 动 自 身 潜 能 ， 积 极 创 造 条 件 来 实 现 这 种需 求 。 因 此 ， 这 种 需 求 便 成 为 人 们 采 取 某 种 行 动 的 目 的 和 动 机 。当 单 位 的 领 导 需 要 员 工 实 现 某 种 目 标 和 行 为 时 ， 就 必 须 考 虑 员工 的 需 求 ， 才 能 真 正 调 动 员 工 的 积 极

10、 性 。 在 采 取 激 励 措 施 前 应先 做 好 单 位 和 员 工 的 需 求 分 析 ， 发 现 其 主 导 需 求 。 根 据 单 位 的需 求 ， 设 置 激 励 的 目 标 ； 根 据 员 工 的 需 求 ， 选 择 合 适 的 激 励 方法 ， 投 其 所 需 ， 把 组 织 目 标 和 个 人 目 标 相 结 合 ， 使 单 位 和 员 工都 获 得 需 求 的 满 足 ， 实 现 有 效 激 励 。 2.建 立 综 合 系 统 激 励 机 制 （ 1） 建 立 相 互 协 调 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ， 才 会 使 激 励 的效 果 达 到 最 佳 。 例 如

11、 ， 激 励 应 该 以 科 学 合 理 、 公 平 公 正 的 绩 效考 核 为 前 提 ， 完 善 合 适 的 薪 酬 制 度 作 保 障 ； 进 行 科 学 的 工 作 岗位 设 计 ， 建 立 灵 活 的 人 员 内 部 流 通 机 制 ， 提 升 激 励 的 有 效 性 ；加 强 沟 通 ， 充 分 授 权 ， 通 过 员 工 参 与 管 理 增 强 激 励 效 果 ； 根 据组 织 的 发 展 目 标 和 员 工 的 实 际 情 况 ， 帮 助 员 工 制 定 有 效 的 职 业生 涯 发 展 规 划 以 激 励 员 工 。 （ 2） 选 择 激 励 方 法 应 与 本 单 位 和

12、 员 工 的 现 状 相 适 应 。 例如 ， 如 果 单 位 是 扁 平 的组 织 结 构 ， 晋 升 的 激 励 方 法 就 不 再 适 合 ； 强 调 以 团 队 为 主 要 作业 形 式 的 单 位 ， 单 独 使 用 个 人 激 励 的 方 法 也 不 会 有 很 好 的 效 果 。增 强 激 励 的 效 果 还 应 该 把 物 质 激 励 与 精 神 激 励 相 结 合 、 外 部 激励 与 内 部 激 励 相 结 合 、 个 人 激 励 与 团 队 激 励 相 结 合 、 正 激 励 与负 激 励 相 结 合 ， 充 分 发 挥 激 励 的 协 同 优 势 ， 增 强 激 励 的

13、 效 果 。 3.使 用 多 途 径 的 激 励 手 段 （ 1） 薪 酬 激 励 。 薪 酬 是 单 位 满 足 员 工 生 理 需 求 的 基 本 保证 ， 也 是 员 工 社 会 地 位 的 具 体 体 现 。 许 多 单 位 本 着 实 现 多 劳 多得 的 原 则 ， 将 员 工 工 资 酬 劳 与 劳 动 成 果 直 接 结 合 起 来 ， 意 在 以工 资 杠 杆 调 动 员 工 的 积 极 性 。 在 运 用 此 激 励 手 段 时 应 注 意 以 下几 方 面 ： 第 一 是 确 保 组 织 内 部 的 公 平 ， 也 就 是 要 做 到 员 工 的 同工 同 酬 ； 第 二

14、 是 奖 励 优 良 的 工 作 业 绩 ， 以 达 到 激 励 员 工 的 目 的 ；3第 三 应 考 虑 下 列 因 素 ： 工 作 危 险 性 、 职 务 高 低 、 年 龄 与 工 龄 、单 位 负 担 能 力 及 财 务 状 况 、 地 区 与 行 业 间 的 差 异 等 。 （ 2） 股 权 激 励 。 股 权 激 励 的 集 中 体 现 方 式 是 职 工 持 股 计划 。 好 处 是 一 方 面 ， 它 在 一 定 程 度 上 改 变 了 单 位 股 东 股 权 结 构 ，也 更 直 接 的 把 职 工 利 益 跟 单 位 利 益 挂 钩 ， 从 而 密 切 了 职 工 与 单

15、位 的 关 系 ； 另 一 方 面 ， 职 工 入 股 ， 不 仅 提 高 了 职 工 参 与 管 理 的积 极 性 ， 而 且 增 加 了 对 管 理 部 门 听 取 职 工 意 见 、 加 强 民 主 管 理的 压 力 。 （ 3） 智 力 激 励 。 智 力 激 励 是 指 通 过 一 定 的 方 式 开 发 智 力资 源 ， 提 高 人 的 智 力 效 能 ， 增 强 智 力 劳 动 创 造 的 价 值 ， 更 好 地完 成 群 体 目 标 。 其 主 要 方 式 有 学 习 培 训 、 参 与 决 策 ， 竞 赛 评 比等 。 学 习 培 训 要 注 意 机 会 均 等 ， 否 则

16、容 易 引 起 职 工 的 消 极 和 不满 情 绪 。 领 导 者 吸 引 员 工 参 与 决 策 ， 可 以 实 现 决 策 的 民 主 化 ，科 学 化 ； 而 且 可 以 提 高 员 工 的 荣 誉 感 和 责 任 感 。 通 过 竞 赛 评 比这 种 形 式 有 效 地 激 发 起 员 工 的 创 造 热 情 ， 增 强 员 工 的 集 体 荣 誉感 和 责 任 心 。 （ 4） 目 标 激 励 。 目 标 激 励 是 指 通 过 设 置 适 当 的 目 标 ， 鼓舞 和 激 发 人 的 正 确 的 动 机 和 行 为 ， 达 到 充 分 调 动 人 的 积 极 性 和创 造 性 的

17、 目 的 。 设 置 目 标 的 时 候 必 须 注 意 设 置 总 目 标 与 阶 段 性目 标 相 结 合 ， 这 样 可 以 有 效 地 调 动 员 工 的 积 极 性 。 （ 5） 情 感 激 励 。 一 是 与 下 属 建 立 起 一 种 亲 密 友 善 的 情 感关 系 ， 以 情 感 沟 通 和 情 感 鼓 励 作 为 手 段 调 动 员 工 的 积 极 性 。 二是 塑 造 亲 和 的 单 位 文 化 氛 围 ， 增 强 员 工 的 认 同 感 。 4.把 握 好 有 效 激 励 的 原 则 （ 1） 综 合 考 虑 单 位 的 发 展 环 境 。 在 设 置 激 励 时 ，

18、管 理 者既 要 有 战 略 眼 光 ， 又 要 从 小 处 着 手 ， 也 就 是 说 管 理 者 既 要 考 虑激 励 方 法 对 社 会 的 影 响 又 要 考 虑 它 是 否 适 应 了 员 工 的 发 展 需 要 。（ 2） 设 置 激 励 措 施 要 有 柔 性 。 要 充 分 考 虑 到 各 个 岗 位 ，各 个 层 次 员 工 的 不 同 需 要 ， 从 而 制 定 出 详 细 的 激 励 计 划 和 方 法 ，并 顾 及 到 应 付 各 种 不 确 定 情 况 ， 使 单 位 可 以 根 据 出 现 的 临 时 情况 灵 活 机 动 地 设 置 激 励 措 施 。 （ 3）

19、建 立 与 激 励 相 应 的 约 束 机 制 。 不 仅 给 予 奖 赏 是 一 种激 励 ， 约 束 及 惩 罚 也 是 一 种 激 励 。 只 有 建 立 激 励 与 约 束 的 机 制 ，才 能 从 规 章 制 度 上 保 证 二 者 的 统 一 。 （ 4） 注 重 激 励 的 投 资 回 报 分 析 。 激 励 方 法 有 多 种 ， 不 同的 方 法 成 本 不 相 同 ， 管 理 者 应 该 选 择 经 济 有 效 的 激 励 手 段 ， 把握 好 成 本 与 收 益 的 关 系 。 在 考 虑 人 员 激 励 时 ， 要 分 析 好 成 本 和收 益 的 关 系 ， 争 取

20、用 最 小 的 成 本 取 得 最 大 的 收 益 。： 当 今 世 界 ， 各 国 经 济 的 竞 争 主 要 表 现 为 产 品 与 服 务 的 竞 争 ，对 产 品 与 服 务 的 竞 争 起 支 撑 作 用 的 是 科 学 技 术 ， 而 掌 握 和 运 用科 学 技 术 的 主 体 是 知 识 型 员 工 。 只 有 正 确 认 识 并 合 理 利 用 人 力资 源 ， 吸 引 、 保 留 和 激 励 最 优 秀 的 人 才 ， 组 织 才 能 谋 求 战 略 上的 长 远 发 展 。 换 言 之 ， 对 构 成 组 织 竞 争 优 势 的 知 识 型 员 工 的 有4效 激 励 是

21、 关 乎 组 织 长 远 发 展 的 战 略 性 问 题 。 本 文 针 对 知 识 型 员工 的 需 要 出 发 ， 探 讨 在 设 计 激 励 机 制 时 应 该 注 意 的 问 题 。 知 识 型 员 工 ； 激 励 阶 梯 ； 人 力 资 源 管 理 四 、 知 识 型 员 工 的 需 要 分 析 1993 年 ， 美 国 管 理 学 博 士 潘 威 廉 指 出 ： “中 国 众多 的 人 口 既 是 一 种 最 大 的 负 担 ， 又 是 一 种 最 大 的 财 富 一 切取 决 于 如 何 看 待 和 管 理 这 个 财 富 。 中 国 应 当 着 手 认 真 研 究 这 个人 口

22、 总 体 ， 了 解 激 励 他 们 的 因 素 ， 把 握 他 们 的 愿 望 和 需 求 ”。由 于 价 值 观 的 差 异 ， 人 们 的 需 求 也 存 在 着 很 大 的 差 异 。 有的 知 识 型 员 工 比 较 重 视 薪 水 的 高 低 ； 有 的 注 重 发 展 机 会 ； 有 的注 重 工 作 环 境 等 等 。 人 的 需 求 主 要 有 以 下 四 个 特 点 ： 一 是 可 变性 。 二 是 层 次 性 。 三 是 主 导 性 。 四 是 差 异 性 。 以 上 论 述 告 诉 我 们 ， 企 业 不 仅 应 该 研 究 员 工 的 共 同 需 求 ，还 应 该 关

23、 注 他 们 的 个 性 化 需 求 ， 然 后 结 合 企 业 独 特 的 竞 争 优 势 ，设 计 出 符 合 他 们 需 要 的 激 励 计 划 。 知 识 型 员 工 的 需 要 主 要 有 以 下 几 种 ： 第 一 ， 成 长 和 自 我 实 现 的 需 要 。 作 为 人 力 资 本 ， 知 识 型 员工 表 现 出 很 强 的 成 长 动 机 。 在 工 作 的 过 程 中 ， 他 们 渴 望 自 己 能获 得 进 一 步 的 成 长 以 便 更 好 的 完 成 工 作 ； 此 外 ， 希 望 自 己 的 工作 过 程 不 仅 是 实 现 组 织 目 标 的 过 程 ， 也 是

24、 实 现 自 己 工 作 目 标 的过 程 ， 所 以 他 们 表 现 出 明 显 的 自 我 实 现 的 需 要 。 第 二 ， 工 作 的 挑 战 性 。 知 识 型 员 工 工 作 中 的 主 要 奖 励 是 工作 本 身 。 他 们 并 不 满 足 于 被 动 地 完 成 一 般 性 事 务 ， 而 是 尽 力 追求 完 美 的 结 果 。 因 此 ， 他 们 更 热 衷 于 具 有 挑 战 性 的 工 作 ， 把 攻克 难 关 看 作 一 种 乐 趣 ， 一 种 体 现 自 我 价 值 的 方 式 。 第 三 ， 知 识 更 新 需 要 。 技 术 型 的 知 识 型 员 工 对 自

25、 己 的 专 业领 域 有 强 烈 和 持 久 的 承 诺 ， 他 们 的 忠 诚 感 更 多 是 针 对 他 们 的 专业 而 不 是 雇 主 ， 为 了 和 专 业 的 发 展 现 状 保 持 一 致 ， 他 们 需 要 经常 更 新 知 识 。 二 、 知 识 型 员 工 开 发 与 管 理 中 激 励 阶 梯 各 段 阶 的 分 解 设 计 激 励 管 理 的 系 统 化 ， 即 构 建 激 励 管 理 体 系 ， 是 我 国 许 多 企业 激 励 管 理 变 革 的 重 要 方 面 ， 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ：1、 建 立 激 励 管 理 体 系 的 目 标 ，

26、 使 其 具 有 可 行 性 、 明 确 性 、可 量 化 性 等 特 点 ；2、 激 励 的 方 法 与 手 段 多 样 化 ， 改 变 过 去 那 种 单 一 的 僵 化 的激 励 模 式 ；3、 不 仅 重 视 结 果 激 励 ， 也 重 视 过 程 激 励 ， 将 激 励 过 程 贯 穿工 作 过 程 的 始 终 ；4、 激 励 的 主 体 与 客 体 不 再 局 限 于 某 一 单 位 或 部 门 ， 逐 步 推行 全 员 激 励 与 被 激 励 的 新 模 式 。 （ 一 ） 激 励 阶 梯 设 计 原 则 激 励 阶 梯 的 设 计 原 则 包 括 以 下 几 个 方 面 ： （

27、 1） 公 平 与 效 率 兼 顾 原 则 5（ 2） 竞 争 性 与 经 济 性 相 结 合 原 则 （ 3） 物 质 激 励 与 精 神 激 励 相 结 合 原 则 （ 4） 长 期 激 励 与 短 期 激 励 相 结 合 原 则 进 行 激 励 阶 梯 各 段 阶 的 设 计 除 了 要 遵 循 一 定 的 原 则 外 还 需要 有 严 格 的 逻 辑 性 。 先 激 后 励 是 领 导 激 励 的 最 基 本 的 逻 辑 。 激与 励 是 不 同 的 ， 激 在 行 为 之 前 ， 主 要 是 激 发 行 为 者 的 动 机 、 动力 ， 使 之 想 干 、 愿 意 干 、 喜 欢 干

28、 、 有 信 心 去 干 ； 励 一 般 在 行 为之 后 ， 励 是 一 种 信 号 、 一 种 评 价 、 一 种 反 馈 、 一 种 强 化 。 （ 二 ） 激 励 阶 梯 高 段 阶 的 设 计 激 励 阶 梯 中 的 高 段 阶 主 要 针 对 直 接 对 企 业 经 营 效 益 负 责 的高 级 管 理 人 员 。 经 营 者 的 经 营 工 作 存 在 着 风 险 ， 对 整 个 企 业 的效 益 、 生 存 和 发 展 的 影 响 是 全 面 的 。 因 此 ， 经 营 者 的 素 质 、 经营 水 平 和 个 人 追 求 直 接 影 响 企 业 的 经 营 绩 效 。 然 而

29、 如 何 有 效 激励 经 营 者 ， 是 颇 令 许 多 企 业 头 疼 的 事 情 。对 经 营 者 进 行 激 励 与 约 束 ， 是 现 代 企 业 制 度 的 重 要 组 成 部分 。 主 要 有 三 方 面 ： 1、 遵 循 经 营 者 收 入 与 企 业 的 经 营 业 绩 挂 钩 、 物 质 激 励 与 精神 激 励 相 结 合 的 原 则 ；2、 报 酬 激 励 ， 一 般 包 括 固 定 部 分 与 不 固 定 部 分 ， 被 广 泛 看好 的 ， 具 有 激 励 作 用 的 是 后 者 ， 多 采 用 利 润 共 享 ， 是 一 种 终 极激 励 ；3、 地 位 激 励

30、， 主 要 由 经 济 地 位 、 政 治 地 位 、 职 业 、 文 化 地位 等 构 成 。 企 业 经 营 者 的 需 要 相 对 来 说 都 是 高 层 次 的 ， 是 马 斯 洛 需 求层 次 中 的 尊 重 的 需 要 和 自 我 实 现 的 需 要 层 次 ， 对 成 就 和 权 利 的需 要 尤 其 突 出 。 但 同 时 经 济 需 要 仍 然 是 经 营 工 作 者 的 重 要 动 机 。满 足 他 们 处 处 受 尊 重 需 要 的 奢 侈 水 平 也 是 需1、 企 业 要 努 力 培 养 与 高 级 经 理 之 间 的 长 期 合 作 关 系 ， 鼓 励经 营 者 通

31、 过 提 高 企 业 的 社 会 影 响 来 提 高 自 己 的 地 位 。 2、 建 立 合 理 的 报 酬 结 构 。 3、 建 立 竞 争 机 制 ， 能 者 上 ， 弱 者 下 。 来 自 资 本 市 场 的 约 束 ，一 方 面 表 现 为 股 票 价 格 的 涨 落 大 体 上 能 反 映 出 企 业 的 经 营 状 况 ；另 一 方 面 ， 如 果 经 营 者 经 营 不 善 ， 其 他 企 业 就 有 可 能 用 低 价 购买 足 够 股 份 ， 进 而 接 管 该 企 业 ， 替 代 原 任 的 经 营 者 ， 进 行 重 新任 命 。 4、 加 强 对 经 营 者 的 监

32、督 第 一 ， 提 高 企 业 经 营 者 的 思 想 政 治 素 质 ， 增 强 自 身 拒 腐 防变 的 能 力 。 第 二 ， 加 大 公 开 透 明 度 ， 促 进 有 效 监 督 。 第 三 ， 坚 持 实 行 企 业 经 营 者 任 期 经 济 责 任 审 计 制 度 。 第 四 ， 坚 持 实 行 党 风 廉 政 建 设 责 任 制 度 。 （ 三 ） 激 励 阶 梯 中 段 阶 的 设 计 激 励 阶 梯 中 的 中 段 阶 是 面 向 组 织 中 的 管 理 人 员 。 管 理 人 员的 优 势 需 要 集 中 在 成 就 需 要 和 权 利 需 要 ， 更 多 是 通 过

33、工 作 本 身6来 满 足 。 成 就 需 要 和 权 利 需 要 随 着 管 理 层 次 的 升 高 会 增 强 ， 友谊 需 要 随 之 降 低 。 对 管 理 人 员 来 说 ， 特 别 是 年 轻 管 理 者 和 基 层管 理 者 ， 经 济 需 要 仍 然 是 突 出 的 需 要 ， 要 注 重 报 酬 系 统 的 合 理设 计 。 针 对 知 识 型 员 工 的 需 要 ， 高 层 管 理 者 要 善 于 授 权 ， 并 处 理好 集 权 与 分 权 的 关 系 。 晋 升 是 最 有 吸 引 力 的 激 励 措 施 ， 它 意 味着 得 到 企 业 认 可 ， 可 以 享 受 更

34、 大 的 权 力 ， 创 造 更 大 的 成 就 更 大限 度 实 现 自 我 价 值 。 企 业 有 一 套 完 善 畅 通 的 晋 升 系 统 非 常 关 键 。尤 其 是 长 期 奖 励 ， 一 定 程 度 上 可 以 克 服 管 理 人 员 的 短 期 行 为 ，培 养 长 远 眼 光 。 当 今 世 界 企 业 并 购 活 动 风 起 云 涌 ,企 业 并 购 规 模 和 数 量 一 直 呈 现 不 断 上 升 的 趋 势 ,但 并购 成 功 率 并 不 高 ,其 中 很 重 要 的 一 个 原 因 是 并 购 企 业 没 有 妥善 解 决 并 购 中 的 人 力 资 源 问 题 。

35、 人 力 资 源 管 理 创 新 是 并 购 企 业可 持 续 发 展 的 关 键 ,基 于 此 对 我 国 企 业 并 购 中 的 人 力 资 源 管理 存 在 的 问 题 提 出 了 相 应 的 对 策 建 议 。 自 19 世 纪 末 20 世 纪 初 美 国 发 生 第 一 次 企 业 并 购 浪 潮以 来 ,企 业 并 购 方 兴 未 艾 ,一 浪 高 过 一 浪 。 尤 其 是 从20 世 纪 90 年 代 始 ,随 着 全 球 经 济 一 体 化 进 程 的 加 快 和 新 经济 的 迅 猛 崛 起 ,既 存 的 经 济 格 局 将 被 打 破 ,从 而 引 发 了新 一 轮 的

36、 并 购 浪 潮 。 就 我 国 而 言 ,企 业 开 展 并 购 活 动 的时 间 还 相 对 较 短 ,但 在 90 年 代 后 ,并 购 活 动 也 日 益 频 繁 。但 是 无 论 全 球 范 围 还 是 国 内 的 并 购 ,都 存 在 着 同 样 的 严重 问 题 ,即 并 购 成 功 率 很 低 ,我 国 企 业 并 购 的 成 功 率 仅 为30%左 右 (邱 明 ,2002)。 失 败 的 原 因 很 多 ,但 都 离 不 开“人 ”的 问 题 。 基 于 此 ,本 文 从 管 理 创 新 角 度 ,探 讨 并购 企 业 人 力 资 源 管 理 的 特 点 及 存 在 问 题

37、 ,为 促 进 其 可 持续 发 展 提 供 参 考 建 议 企 业 并 购 是 企 业 发 展 中 不 可 避 免 的 一个 主 题 。 从 宏 观 上 看 ,它 是 国 家 进 行 产 业 结 构 调 整 ,合 理 配 置 资 源 的 手 段 ;从 微 观 上 看 ,它 是 企 业 自 身 发 展 有提 高 投 资 效 益 ,发 展 规 模 经 济 ,提 升 管 理 水 平 ,降 低 交易 费 用 ,实 现 多 元 化 经 营 等 效 应 的 必 然 途 径 。 国 际 经 验 也 告 诉我 们 ,要 实 现 企 业 规 模 的 扩 大 和 整 体 实 力 的 增 强 ,兼并 收 购 是

38、一 条 快 速 有 效 的 路 径 ,也 是 现 代 企 业 发 展 的 一 个突 出 现 象 在 工 业 化 时 代 ,战 略 资 源 是 资 本 ,公 司 的 唯 一目 标 就 是 不 断 赚 取 利 润 。 但 在 信 息 时 代 战 略 资 源 是 信 息 、 知 识和 创 造 性 。 公 司 能 够 取 得 收 获 的 唯 一 途 径 就 是 利 用 存 在 于 雇 员本 身 的 这 些 资 源 。 人 的 因 素 是 并 购 企 业 面 临 的 最 敏 感 的 因 素 ,处理 得 不 好 ,会 带 来 巨 大 的 破 坏 力 。 多 项 研 究 表 明 ,并购 失 败 的 主 要

39、原 因 是 并 购 方 将 注 意 力 过 多 地 集 中 在 短 期 财 务 利益 上 ,而 在 并 购 前 后 的 过 程 中 没 有 充 分 地 考 虑 和 利 用 “人 的 因素 ”,譬 如 整 个 并 购 过 程 中 的 有 效 沟 通 ,获 得 员 工 对 组织 的 承 诺 ,高 层 管 理 者 的 推 动 ,以 及 留 住 关 键 员 工 等 方 面 。而 今 ,越 来 越 多 的 参 与 了 兼 并 收 购 活 动 的 经 理 们 意 识 到 ,在 当 今的 经 济 环 境 中 ,如 何 在 企 业 产 权 变 更 时 处 理 好 人 的 问 题 ,才 是7使 并 购 交 易

40、为 企 业 带 来 最 大 价 值 的 核 心 因 素 。 人 力 资 源 及 其 管 理 过 程 在 现 代 企 业 并 购 中 的 作 用 越 来 越 受瞩 目 ,人 力 资 源 管 理 的 职 能 发 生 了 重 大 变 化 ,由 传 统 的人 事 行 政 管 理 职 能 转 变 为 战 略 性 的 人 力 资 源 管 理 职 能 ,在 企 业 并购 中 发 挥 着 越 来 越 重 大 的 作 用 。 然 而 ,随 着 并 购 浪 潮 的进 一 步 推 进 ,人 力 资 源 管 理 面 临 的 问 题 也 越 来 越 复 杂 ,人 力 资源 管 理 需 要 不 断 创 新 才 能 保 障

41、 并 购 企 业 的 可 持 续 发 展 。 管 理 创新 是 指 创 造 一 种 新 的 更 有 效 的 资 源 整 合 范 式 ,这 种 范式 既 可 以 是 新 的 更 有 效 的 资 源 整 合 ,以 达 到 企 业 目 标 的全 过 程 管 理 ,也 可 以 是 新 的 资 源 整 合 及 目 标 制 定 等 方 面 的 细节 管 理 并 购 后 价 值 创 造 的 过 程 是 在 双 方 组 织 交 互 作 用 过 程 中 发生 的 ,这 不 可 避 免 地 会 产 生 种 种 冲 突 ,包 括 员 工 心 理 冲突 、 文 化 冲 突 、 组 织 机 制 冲 突 和 技 术 资

42、源 冲 突 等 方 面 ,并 极 有 可能 演 化 为 组 织 危 机 ,从 而 破 坏 企 业 核 心 能 力 或 其 载 体 和 来 源 ,导致 关 键 人 员 大 量 流 失 ,直 接 损 害 了 企 业 的 经 营 和 发 展 能 力 。从 有 利 于 核 心 能 力 的 保 护 、 转 移 和 扩 散 的 角 度 出 发 ,并购 后 的 人 力 资 源 管 理 无 疑 是 决 定 能 否 构 筑 和 提 升 企 业 核 心 能 力的 关 键 因 素 ,也 是 并 购 企 业 可 持 续 发 展 的 关 键 ， 并 购 企 业 忽视 人 力 资 源 管 理 的 战 略 性 。 并 购

43、企 业 欠 缺 从 战 略 性 人 力 资 源 管理 (SHRM)的 视 角 来 研 究 人 力 资 源 管 理 的 问 题 。 由 于 并 购 具 有战 略 性 ,常 常 被 视 为 一 种 战 略 行 动 (Jemison 另 一 方 面 ,并 购 方 的 经 理 们 也 不 情 愿 与 被 并 购 方 的 员 工 进行 交 流 ,因 为 他 们 无 法 回 答 后 者 提 出 的 许 多 问 题 ,这样 可 能 就 会 造 成 致 命 的 错 误 。 麦 肯 锡 公 司 的 一 项 调 查 显 示 ,许 多被 并 购 方 离 职 的 员 工 承 认 ,他 们 之 所 以 离 职 ,一 个

44、 很 重要 的 原 因 就 是 他 们 缺 少 关 于 并 购 的 任 何 信 息 ,他 们 不知 道 并 购 的 最 新 进 展 ,不 知 道 自 己 在 新 机 构 中 的 位 置 ,也 从来 没 有 指 望 能 够 在 新 公 司 中 得 到 满 意 的 职 位 并 购 企 业人 力 资 源 管 理 创 新 的 对 策 措 施 企 业 并 购 中 的 人 力 资 源管 理 工 作 不 仅 是 一 种 企 业 变 革 期 的 管 理 手 段 ,而 且 是一 门 艺 术 。 由 于 并 购 情 况 多 不 相 同 ,它 没 有 一 定 的 模 式可 以 照 搬 ,需 要 不 断 的 创 新

45、,但 有 一 些 共 性 的 问 题 可 以 运用 相 同 的 策 略 及 方 法 进 行 解 决 。 转 1.构 建 战 略 性 的人 力 资 源 整 合 和 开 发 计 划 。 越 来 越 多 的 企 业 逐 渐 认 识 到 人 力 资源 管 理 对 企 业 发 展 具 有 重 要 的 战 略 意 义 ,并 着 手 制 定 本企 业 的 人 力 资 源 战 略 ,对 人 力 资 源 管 理 进 行 系 统 思 考 。 并 购企 业 的 人 力 资 源 管 理 更 加 需 要 从 战 略 视 角 出 发 ,在 整个 并 购 战 略 的 指 导 下 ,构 建 系 统 的 人 力 资 源 整 合

46、 和 开 发 计 划 ,以保 障 人 员 的 平 稳 过 渡 。 (1)开 展 彻 底 的 人 力 资 源 尽 职 调 查 。 人 力 资 源 尽 职 调 查 能9够 为 评 估 目 标 企 业 的 关 键 人 才 及 团 队 、 制 定 恰 当 的 人 员 整 合 政策 提 供 事 实 依 据 。 人 力 资 源 部 门 需 要 对 被 并 购 企 业 进 行 的 评 估工 作 包 括 员 工 的 薪 资 水 平 、 员 工 福 利 (包 括 医 疗 、 保 险 、津 贴 等 )、 绩 效 考 核 办 法 、 劳 资 关 系 等 。 由 于 并 购 企 业 的 文 化类 型 存 在 很 大

47、差 异 ,而 这 一 差 异 将 直 接 影 响 企 业 并 购 的 进 度和 难 度 ,也 将 直 接 影 响 并 购 后 的 企 业 经 营 绩 效 ,企 业文 化 调 查 是 并 购 企 业 的 企 业 文 化 整 合 的 基 础 工 作 。 (2)制 定 人 力 资 源 管 理 新 政 策 。 人 力 资 源 管 理 新 政 策 主 要包 括 人 员 留 任 政 策 、 考 核 和 激 励 政 策 、 人 员 培 训 及 职 业 发 展 计划 三 个 方 面 。 一 般 来 说 ,人 员 留 任 政 策 的 制 定 是 一 项 比 较困 难 的 工 作 ,但 这 一 工 作 这 决 定

48、 了 企 业 未 来 发 展 的 人 力 资 源的 初 始 状 况 ,而 且 这 种 状 况 将 会 影 响 到 企 业 引 进 的 人 才 的 发展 ,所 以 ,人 力 资 源 的 留 任 一 定 要 慎 重 。 考 核 制 制 会 影 响 员 工的 去 留 及 工 作 积 极 性 ,因 此 ,应 当 建 立 科 学 统 一 的 绩 效 考核 标 准 。 人 力 资 源 部 门 应 通 过 培 训 向 员 工 宣 扬 企 业 新 的 目 标 和文 化 ,并 依 据 工 作 分 析 、 绩 效 评 估 、 职 业 发 展 计 划 ,将 员 工 个 人 需 要 同 组 织 需 要 整 合 在 一

49、 起 ,以 提 高 员 工 满意 度 ,减 少 组 织 内 部 的 磨 擦 ,提 高 组 织 绩 效 ,更 好 地 实现 并 购 目 标 。 (3)留 住 关 键 人 才 。 所 谓 关 键 人 才 ,是 对 被 并 购 企 业价 值 有 突 出 贡 献 的 人 员 ,是 行 业 专 属 管 理 能 力 和 企 业 专 属人 力 资 源 的 携 带 者 ,是 企 业 核 心 能 力 系 统 不 可 或 缺 的 一 部 分 ,一旦 失 去 ,可 能 严 重 损 害 被 并 购 企 业 现 有 的 组 资 本 和 未 来 的 价 值创 造 能 力 ,他 们 可 能 是 高 层 管 理 人 员 、 技 术 专 家 ,或者 是 销 售 骨 干 等 。 为 了 必 须 确 保 大 多 数 (如 果 不 能 做 到全 部 )关 键 人 才 在 企 业 并 购 过 程 中 (从 并 购 开 始 直 至 并 购磨 合 期 结 束 后 )的 确 留 了 下 来 ,并 购 方 需 要 做 好 以 下 四 个环 节 的 工 作 :及 时 评 估 ,即 在 公 司 未 来 的 人 才 规 划 的 基 础 上 ,结合 尽 职 调 查 中 所 搜