1、全面绩效管理 非凡动力教育机构 首席顾问刘秋华,讲课提纲,第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作第四讲 绩效考核后的核心工作第五讲 构建绩效管理健康文化,第一讲 绩效管理常见问题 及其产生原因分析,问题的提出及产生的关键要素分析,（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区） （二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）（三）绩效管理工具设计不科学（常见的六个关键地方不严谨）（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）,做正确的事；正确地做事,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,做正确的事-绩效考核战略（模式）,正
2、确地做事-考核前提工作及考核的流程与方法,绩效考核操作练习,绩效管理成败关键：业务部门经理,绩效结果统计分析与运用绩效文化的建立,引入绩效管理之前的几个思考,总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？,引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的,引入绩效考核之前的思考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和
3、奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland,（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）,绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱”/整人,1.什么是绩效管理？,绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。,2.一个有效的绩效管理系统是什么样?,目标使企业管理有效使员工持续成长,另一种诠释：员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理 。,在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各层级
4、分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门在企业整体战略中的定位,员工个人能力成长,员工业绩的提高,部门业绩能力的提高,部门间配合与合作的水平提高,企业整体业绩能力的提高,企业战略实现,部门业绩考核牵引,部门周边绩效考核牵引,个人业绩、态度能力考核牵引,高层业绩考核牵引,高层能力考核牵引,个人能力考核牵引,定位,绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；它表现为一个有序的，但同时又是复杂和高效互动的管理过程。,3.走出误区一：绩效管理绩效考核,过程结果,4.走出误区二：绩效考核扣钱/整人,绩效考核（管理）的目的是什么？持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使
5、员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。,从员工层面理解，绩效管理也非常有意义,明白自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什么）参与岗位绩效目标和计划的制定（组织的要求，必须达成的理由）在完成责任的过程中，促使员工寻求上级的支持和资源（责权、费用、沟通协调、其他渠道等）,及时获得评价、沟通指导和认同（好不好，是否满意，是否偏离方向）获取解释的机会（消除理解偏差，误解；解释原因）,5.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？,事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力
6、量没有整体培训策划，培训没有先行培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？,（二）基础管理环境不成熟,哪六大基础工作不可缺失？,制定清晰发展战略，建立科学组织架构科学工作分析，明确部门职能及岗位职责制定科学的工作（业务）流程和标准建立计划目标管理体系与绩效考核互动的薪酬体系全面财务预算体系核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？,（三）绩效管理工具设计不科学,1.常见的六个关键地方不科学绩效模式设计不科学考核内容设计不科学考核标准设计不科学考核主体设计不科学考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学,2.在设计绩效管理体系
7、中，人力资源部责任是什么？,（1）四种绩效管理现状：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。,（2）不同现状，HR应采取何种应对措施？,在制度健全、管理者成熟环境中：简化制度，适当放权；在制度不健全、管理者成熟环境中：建章建制、也可适当放权；在制度与管理者皆不成熟环境中：双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训；在制度健全、管理者不成熟的环境中：推动绩效管理工作的执行。,（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？,分析（企业发展阶段及现状，提出绩效管理模式建议方案）沟通调查研究调整改进,3.在
8、设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么?,分解和设定绩效目标沟通调整改进辅导反馈,（四）绩效管理功能体系未建立起来,1.人力资源管理功能体系理论,发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。 中国人民大学商学院教授包政,2.现代企业人力资源管理工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）,3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线
9、经理的责任在哪里？,（1）企业最高领导者（带头人）的职责：决策支持,（2）人力资源部的职责：,变革管理者的角色提供资源培训分析技能差距设计绩效管理工具控制评估进程将薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划,（3）直线经理的职责：分解、设定、执行绩效目标确认绩效合同监督指导员工的工作 评估员工工作表现提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？,总结与归纳,HR经理,直线经理,开发绩效考评系统,设定绩效目标,为评估者与被评者提供培训,提供绩效反馈,监督和评价、改进该系统运行,填写评分,参与制定员工职业发展规划,对结果向HR提供反馈,第二讲 绩效管理前的核心工作,一、什么是
10、绩效管理前的准备工作？,P阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计.综合盘点重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营管理计划、现有组织结构，各部门职能及职位职责；分析公司发展阶段及现状，包括存在的主要问题评估公司一切与绩效管理有关的制度的合理性；调查全体员工对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。,2.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化，确定循环周期。3.打好广大群众支持与推动的基础。开动员会组织培训4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。,二、绩效管理前的核
11、心工作,（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责（二）建立计划目标管理体系（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系 (四) 设计科学的绩效管理工具 (五) 打好广大群众支持与推动的基础（六）绩效管理培训的策划与实施,（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。,想把一个企业管好,必须把一个个职位管理好。岗位管理是一个复杂的体系,其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明,也就是我们通常所说的编写职位说明书。,在其位谋其职,職位的主要目的 = 行動 + 對象 + 成果,1.职位职责职位说明书,职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责，并没有其行为或工作活动的结果,并不
12、能全面反映职位的信息，但是职位说明书则全面反映了职位名称、任务、职责、关系、范围和任职者任职资格的全面信息。,职责二行動 + 對象 + 最終績效或量度方法,2.编写职位说明书的基本原则,1.“因事设岗”:有多少事,就设多少岗,避免“因人设岗”,2.“定岗定编”:实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配,3.“一岗一份”:同岗位不同任务,每个任职者持有一份,4.“从上至下”:岗位的设置从高层到中层、基层逐级细化,3.职位职责描述,动词的选择可参照职位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。,
13、标准职位职责描述格式:“动词+宾语+结果”,4.职位描述的内容,职位说明职位名称工作内容直接责任督导关系衡量标准,任职要求:技能、关键能力、知识教育经历工作经验其它:组织结构图日期及签名,5.职位评估衡量标准,进度(时间效率)与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度;成本（人、财、物控制）与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本;质量（满意度）对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段性评估。,计划管理是一把尺子,（二）建立计划目标管理体系,1.作绩效计划的前期准备,明确公司的战略和经营管理规划；明确公司年度工作计划和目标；各工作单位的计划或目标细分；上一
14、次的绩效评价和绩效计划；员工最新的工作岗位职责描述；经理和员工讨论一年的工作；复审计划，堵塞可能的漏洞；经理和员工就目标和标准签字。,（1）月度工作计划管理程序（2）季度工作计划管理程序（3）年度工作计划管理程序,2.制定计划管理体系程序文件,速度/周期,制定计划的工具_平衡计分卡,资本回报率,客户满意度,按时交货率,成本/质量,员工技能、态度,财务,顾客,流程绩效,学习与创新,公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面,1.来自公司目标细化落实：,2.来自上级与其他部门的期望与关注:,内部客户期望与关注的问题,3.来自本部门/团队的职责与使命,部门关键职能应产生的绩效成果,部门年度计划绩效目
15、标的制定,举例1:计划管理体系(部门层面),举例2:个人年度计划业绩目标的制定,A.来自部门目标：部门目标分解至职位B.来自本职位职责：职位职责所形成的指标,3.计划目标设定技巧,A.定性指标:使用精确、描述性语言,给出完成的时间和标准,“第一季度前完成销售总监职位招聘”;“工程安全方面不能出现重大安全事故”,B.定量指标:用数字准确说明,每月交通费开支节约8%,目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定的要求：SMART （高明),Specific特定的Measurabl
16、e可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗?,A Agreed 双方同意,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系,.将薪酬结构拆分薪酬岗位基本薪酬岗位绩效薪酬其他2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩岗位绩效薪酬岗位绩
17、效薪酬标准值考核系数3.根据考核结果调整薪酬升降级,(四) 设计科学的绩效管理工具,基本工具：确立绩效管理模式，制定绩效考核政策、制度、流程及奖金办法绩效考核制度（包括流程）：1.考核方法2.考核内容3.考核标准4.考核流程5.考核原则6.责任主体7.申诉办法,设计奖惩制度1.奖金分配比例2.奖金计算方法3.特殊奖励规定,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,E
18、VA经济附加值考评法,正确地做事1.绩效考核的类型和方法,1)目标管理法,定义:是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法。作用:目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工, 让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。,6.以设定目标评估绩效。,目标管理的六大特征:,1.上下级共同参与制定;,2.与高层决策保持一致;,3.设定目标可以衡量;,4.注重过程关注结果;,5.及时反馈有效辅导;,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,K
19、ey Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,2)平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr. David P. Norton,1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,Advanced Micro DevicesAmerican Standard 美标Apple 苹果电脑Bell South 南贝尔CIGNA Corner Peripherals,Cray Resear
20、chDupont 杜邦EDS 电子数据系统GE 通用电气HP 惠普Shell Canada 加拿大壳牌公司,1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡将战略落实到执行,公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界,李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一,平衡计分卡（BSC）,财务方面,
21、客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（BSC）,1234,1234,1234,1234,财务方面行动计划,客户方面行动计划,内部流程行动计划,学习与成长行动计划,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、
22、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程
23、性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程2)经营管理过程3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,
24、平衡计分卡四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力2)信息系统的能力3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,指标的设定是按照企业战略目标管理中关键成功因素之间存在着因果关系，层层递进分解的,KPI指标,财务 财务
25、效益状况：销售利润率、成本费用利润率、固定资产收益率 资产运营状况：流动资产周转率、平均库存占用资金 企业规模：经营收入、利润总额、人均收入、人均利润、回款率 发展能力状况：主营业务收入增长、利润增长率、净资产增长率,流程绩效 市场 工程 运营 采购,客户 用户满意度综合指数 用户回访满意度、重复报修率,员工 员工流动率、员工任职资格达标率、员工满意度、员工任职资格晋升率、劳动生长率、劳动生产率增长率,A.职责分解与目标分解(考核内容),动态的目标分解 公司长远发展目标公司年度发展目标部门年度目标部门季度/月度目标岗位季度/月度目标,静态的职责分解公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程
26、岗位职责,1.绩效考评内容,2.胜任能力评估内容:,注:临时工作计划由本人月初提出申请,经上级确认后,列入当月计划考核,诚实守信、执行能力、团队管理、协作精神、学习创新,B.具体考评内容,C.不同类型工作的不同考评侧重点,操作类员工:标准,技术类员工:成果,管理类员工:职位,销售类员工:绩效,如何设计部门/岗位的绩效考核指标？,常规KPI改进KPI，即要根椐调查出来的情况对绩效指标进行重新合理性设计 行为KPI举例：计划财务部出纳任务绩效指标,计划财务部出纳任务绩效指标,岗位职责,崇尚绩效,注重能力,企业绩效考评标准,胜任能力,年度目标,如何衡量考核标准？,量化标准：成本：花费了、节省了或收入
27、了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质量标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？客戶的认可程度如何？影响：行动的具体结果和可以观察到的影响是什么？过程：是否按照设定的标准程序进行？,5.制定考核流程,月度考核工作流程季度考核工作流程年度考核工作流程,公开 （形式、方法、过程）公正 （标准、内容、人员）公平 （结果、分配、任用）,6.制定考评原则,考评须采取本人回避制运动员不能同时充当裁判员！,月度考核,年度考核,季度考核,年终奖金工资晋级/降级职务晋升/降职持股额度,季度奖金,月度奖金,7.设计奖惩制度,（分配）,举例：中层管理者的绩效考核考核体系介
28、绍,考核体系,考核系数,职能部门业绩考评系数（）,(五)打好广大群众支持与推动的基础,培训先行（解决思想问题）（1）标杆企业是如何做的？（2）绩效管理理论知识介绍（意义）（3）绩效管理制度讲解召开动员会(案例:S公司高管绩效合同的签定)中高层管理人员全程参与设计,(六)绩效管理培训的策划与实施,绩效管理培训需求调查绩效管理培训课程设计制定绩效管理培训计划实施绩效管理培训计划,第三讲 绩效管理中的核心工作,D阶段：系统实施(一)实施绩效管理策略(二)人力资源部的核心工作(三)直线经理的核心工作 (四)员工的核心工作,(一)实施绩效管理策略,（1）总动员会的策划（2）老板示范标杆（案例：人力资源总
29、监如何“携天子以令诸侯”？）（3）绩效管理“特区”（4）中高级管理人员绩效先行，其他员工后行,(二)人力资源部的核心工作,组织培训沟通辅导监督,具体职责：组织发动全员的绩效考核对各部门进行各项考核工作的培训与指导对各部门考核过程进行监督与检查收集汇总员工考核相关的数据资料,(三)直线经理的核心工作,既是管理者又是辅导者与参与者；保持持续绩效沟通掌握进度、纠正偏差解决一切困难保持必要的强化手段，鼓舞士气,收集信息 包括质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈
30、话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；做好培训,直线经理绩效管理中的PDCA,p：与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间/期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。 具体方法：坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。,(四)员工的核心工作,学习绩效考核知识自觉运用到工作中提高个人工作绩效 P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应
31、纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。,第四讲 绩效考核后的核心工作,(一)绩效考评结果的统计与分析(二)绩效考评面谈(三)绩效考评结果的运用(四)绩效改进方案(五)绩效管理改进培训策划与实施(六)新一轮绩效管理循环策划与实施,(一)绩效考评结果的统计与分析(人力资源部寻偏过程 ),（1）考评结果的总体分布如何？ A.按类计算出各类人员的平均分； .按权重对平均分进行加权处理，得出某人的最终评价总分； C.数据质量检测（数据有效性、信度、效度）； D.全体数据统计分析获得考核信息（计算各种统计量）,(2)考评的履行情况如何？A
32、.通过考评意见和结果的收集、整理，分析考评是否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客观性及考评流程如何？B.是否有绩效面谈？（抽样调查）C.员工是否知道自己的考评结果？D.员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径等？,（）通过统计分析，发现了哪些问题？.统计结果如果分布不正常，那么是哪方面出了问题？ B.是直线经理没有正确理解绩效考评？ C.公司的考评系统本身就存在着问题？ D.员工绩效差的原因是什么？ E.没有得到及时的帮助或是技能欠缺？,(4)考评结果的应用分析 研究如何更有效地使用绩效考评结果，研究考评结果如何为员工培训、职位异动（晋升、降职
33、、轮岗等）、薪酬调整、员工解聘等服务，为公司的人事决策提供信息来源和决策依据，为公司的人力资源发展战略提供参考。,l要对工作绩效考核的资料进行整理和分析l给员工以充分的准备时间l面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）,.如何准备工作绩效考核面谈,.考核面谈反馈内容案例：联想公司40分钟绩效面谈,直线经理与直接下级（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划/培训计划人力资源部（负责中高级管理人员考核）（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）
34、（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期工作期望通过面谈，获取绩效改进建议信息,(三)绩效考评结果的运用,员工培训（绩效差异分析）职位异动（晋升、降职/免职、轮岗等）薪酬调整员工解聘,(四)绩效改进方案（纠偏）绩效改进三步曲,找差距,究原因,订措施,1.分析工作绩效差距,a.目标比较法(计划与结果差异分析) b.纵向比较法 c.横向比较法,2.诊断与检查，找出系统与个人存在的问题和不足(究原因),系统原因：1）绩效管理系统中制约绩效管理有效实施的地方2）绩效考核工具设计的不科学、不合理,个人原因1）理念层面2）操作层面,3.制定消除差距方案,1）系统2）工具3）个人,(五)绩效管
35、理改进培训策划与实施,培训需求调查培训内容确定.上个考核期存在问题总结B.绩效管理中出错率高的地方C.绩效管理改进方案培训计划实施,(六)新一轮绩效管理循环策划与实施,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效改进与导入：活动：诊断、纠偏绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
36、,第五讲 绩效管理健康文化的构建,利益无法解决一切，人心涣散背后是绩效文化的失败 思想实践成果,1.建立科学的绩效管理文化思想观,第一步：引进绩效文化,建立鲜明的人力资源环境（导向）第二步：建立绩效管理推进团队第三步：好文化是利润，坏文化是成本阐述、提炼、宣贯,第一步:引进绩效文化,进一步明确绩效管理的目的,绩效管理是与员工一起完成工作的过程，而不是针对员工的过程除异常情况外，绩效计划、沟通和评估过程都应采取合作方式绩效管理不是盯着过去错误的责任，而是为了解决问题，避免问题的再次发生发生绩效差距时要搞清原因，不管它是系统还是员工个人原因让每个员工都成为绩效改进专家,2.建立科学的人力资源流动通路和选拔标准,第一步：建立新的人力资源观念流水不腐，户枢不蠹第二步：建立人才招聘与淘汰通道比招聘与淘汰本身重要第三步：建立人才晋升和轮岗通道比选拔和培养本身重要,3.消除考评中的“黑箱文化”,考评结果与本人直接见面，不搞黑箱操作对考评者有约束和压力制度个人若对考评结果不服可以申诉若申诉理由成立可以修正杜绝压低分数“打击报复”或高估分数“刻意保护”,谢 谢！非凡动力教育机构010-58052655/58052936HTTP:/,
