1、,社会组织的基本职能有三项：生产、理财和营销。,生产是一切社会组织最基本的活动,第一章 绪论,第一节 生产运作管理的基本概念,一、生产与运作的概念,经济的发展,经济活动,生产（Production）：有形产品的制造 ；,运作（Operations）：提供劳务（无形产品）的活动。,现在将两者合称为Operations，称为生产运作（运营）生产运作：一切社会组织将其输入（投入）转化为输出（产出）的过程。,变换过程：物理化学过程；位置变化过程；交易过程；存储过程； 生理过程；信息过程,二、生产运作系统由人和机器等构成的、能将一定输入转化为输出的有机整体（即使上述转化过程得以实现的手段）。-人造系统,
2、典型社会组织的输入、变换和输出,三、生产运作管理,生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。,（一） 生产运作管理的内容,1、 生产运作系统的设计,产品或服务的选择和设计； 生产运作设施的选址； 生产运作设施的布置； 服务交付系统设计； 工作设计。,生产计划：解决生产什么、生产多少和何时出产的问题。,组织：解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用问题（生产要素是指投入生产运作系统的各种生产资源，如劳动者、劳动资料、劳动对象、信息等）。,控制：解决如何保证按计划完成任务的问题。,3、生产运作系统的维护包括设施的维修和管理、质量的保证、整个生产运作系统的不断改进等
3、。,2、 生产运作系统的运行,（二）生产运作管理的目标,质量、成本、时间、柔性,4、二次世界大战后，生产过程的机械化、自动化发展迅速，开创了生产管理的新时代。另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划到制造资源计划等一些新的生产管理方式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。,3、1913年，福特发明了流水线生产方式大批量、经济规模的生产方式（大量生产方式）。拉开了现代大工业生产的序幕。,2、20世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法引入到生产与作业管理中（标准时间研究和工作研究），使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。,1、19世纪末，由于实行了劳动分工，并按劳动
4、技巧和效率的差别支付工人的劳动报酬，使工资制度逐步合理化。这是生产管理的初级阶段。,（三）生产运作管理的演变,5、进入50年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本。日本企业经过20年的实践，创造出全面质量管理（TQC）。,6、日本丰田汽车公司从50年代起，化了30年时间创造出来独具一格的生产方式准时化生产方式（JIT）。在此基础上，美国用了5年时间，花费了500万美元的巨资，概括出目前广泛采用的“精益生产方式（LP）”。,7、进入70年代，计算机技术的发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理领域，生产管理进入新的发展阶段。出现了敏
5、捷制造（AM）、企业资源计划（ERP）、柔性制造系统（FMS） 、计算机集成制造系统（CIMS）等,8、进入90年代，业务流程重组（BPR）、供应链 管理（SCM）、大规模定制,1、生产运作管理涵盖的范围越来越大。2、市场需求的多样化、多变化、个性化生产管理面临新的挑战。3、信息技术已成为生产运作管理的重要手段。4、全球化“全球生产运作管理”。5、跨行业的集成管理供应链管理、虚拟企业、战略联盟。,（四）现代生产运作管理的新特征,第二节 生产运作的分类,从管理的角度可将生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产,一、制造性生产（物质生产型）,通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程
6、。,（一） 连续性生产和离散性生产：按工艺过程的特点,连续性生产：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。又称流程式生产,离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。,其中大多数离散性生产又称为加工装配式生产。,加工装配式生产的组织十分复杂，是生产管理的重点。,流程式生产和加工装配式生产的比较,）,（二）备货型生产与订货型生产：按企业组织生产的特点划分,1、备货型生产MTS（Make to stock）：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产,2、订货型生产MTO（Make to or
7、der）：按用户订单进行的生产,订货型生产又分为以下几种：订货装配型生产：以零部件标准化、通用化为前提。订货制造型生产：生产周期较长。订货工程型生产：一般为非重复的单项任务。设计、制造等工作都要重新开始。,MTO与MTS的区别,二、 服务性生产（又称非制造性生产）（一）服务的概念,提供劳务，而不制造有形产品。,商品和服务的连续统一体：,纯商品生产者,（二）服务性生产的特点,与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特点：,1、服务性生产的生产率难以测定；2、服务性生产的质量标准难以建立；3、与顾客接触；4、纯服务性生产不能通过库存来调节。,5、不可触摸性（无形过程）6、服务的生产与消费在场地上的同
8、一性,第三节 生产运作类型,一、生产运作类型的划分,产品或服务的专业化程度：可用产品或服务的品种数多少、同一品种的产量大小和重复程度来衡量。,工作地的专业化程度：工人从事同样的操作的重复程度。,工作地：工人应用机器设备和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所。,按上述分类标准，可分为以下三类：,大量大批生产：品种单一，产量大，生产重复程度高；,单件小批生产：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低；,成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重复性。,二、不同生产类型的特征,（一）大量大批生产的特征,大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。,1、生产周期短；2、机械化
9、、自动化水平高；3、人力、物力消耗少，成本低；4、产品质量高而稳定。,（二）单件小批生产类型的特征,难以实现高效率、低成本和高质量。,1、产品制造周期长，订货期长。2、通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。3、成本高。4、产品质量不易保证。,（三）成批生产类型的特征：介于两者之间。,三种生产类型的比较,总结：大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定的单一产品必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。单件小批生产类型正好相反。 而当今社会已进入多样化时代，多品种小批量的混合生产类型成为主流。,三、大量定制生产（Mass Customization，MC）,定制生产：根据每个
10、顾客的特别要求定制产品或服务即“一对一”的定制化服务,大量定制生产：生产按照大规模大量生产方式去进行，但却可以按个性化要求接受订货，而其售价和成本可以做到不因这种单独需求订货而提高。,定制生产的必要性： 满足消费者需求多样化的需求； 实现生产和销售的紧密结合； 满足消费者要求产品变化快速的需要。,定制生产的运行：产品设计 制造流程设计 灵活的供给网络,第四节：生产过程组织,生产过程组织：对生产系统内所有要素进行合理的安排，以最佳的方式将各种生产要素结合起来，使其形成一个协调的系统。,目标：使作业行程最短、时间最省、耗费最小，能按市场的需要，提供优质的产品和服务。,一、生产过程的概念,（一）产品
11、的生产过程,从原材料投入到成品出产的全过程。,包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待过程、自然过程等。,过程,工序,工作地,（二）企业的生产过程企业所有产品生产过程的总和。,按内容和作用划分为： 生产技术准备过程； 基本生产过程； 辅助生产过程； 生产服务过程,按系统观点划分为： 输入、转换、输出,二、组织生产过程的基本要求,（一）生产过程的连续性,物料处于不停的运动之中，且流程尽可能短。,结果：缩短生产周期，降低在制品库存，加快资金周转。,保证措施：合理布置企业的各个生产单位；组织好生产的各个环节,（二）生产过程的比例性,生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系。,结果：生产顺利
12、进行的重要条件，保证连续性的前提。,注意：生产过程的比例性并不是固定不变的。,（三）生产过程的均衡性（节奏性）,产品在生产过程中的各个阶段，从投料到最后完工入库，能保证按计划、有节奏均衡地进行，要求在相同的时间间隔内完成大体相等的工作量。,结果：保证资源的合理利用和产品质量。,措施：加强组织管理。,（四）生产过程的柔性,生产过程具有适应外界环境变化的需要。具有灵活进行多品种小批量生产的适应能力。,（五）生产过程的准时性,生产过程各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产。即在需要的时候、按需要的数量生产所需的产品和零部件。,准时性是市场经济对生产过程的要求，将企业与用户紧密联系起来。,三、组织
13、生产过程的原则（生产过程的空间组织）,主要解决生产单位的划分和设置问题。其基本原则有两个：工艺专业化原则和对象专业化原则。,（一）工艺专业化原则,按工艺特征设置生产单位将相同工艺的设备和工人集中在一个区域。,优点：1、对产品品种变化的适应能力强； 2、生产系统的可靠性较高； 3、工艺及设备管理较方便。,缺点：1、运输路线长； 2、协作关系复杂； 3、多为通用设备，生产效率低； 4、生产周期长，在制品量大。,（二）对象专业化原则,按产品（或零件、部件）设置生产单位。将加工某种产品（或零部件）所需的设备、工人等集中在一个区域内。,优点：1、运输路线短； 2、协作关系简单； 3、可采用高效专用设备；
14、 4、在制品少，生产周期短。,缺点：1、对品种的适应性差； 2、生产系统的可靠性差； 3、工艺及设备管理复杂。,实际应用中，两种原则相结合。,四、生产过程的时间组织,主要解决零件在加工过程中的移动方式问题。,（一）顺序移动方式,一批零件在前道工序加工完毕后才整批地运送到后道工序去继续加工。,其生产周期 T顺=n t i n：加工批量；t i ：单件工序加工时间（i=1m）；m:零件工序数。,（二）平行移动方式,每个零件在前道工序加工完备后，立即转移到后道工序去加工，形成前后工序交叉作业。,其生产周期 T平= t i +(n-1)TL TL ：最长的单件工序时间。,（三）平行顺序移动方式,当t
15、it i+1：零件按平行移动方式；当t i t i+1：零件按顺序移动方式。其生产周期 T平顺=n t i -(n-1) min(t i,t i+1),三种移动方式各有优缺点：,选择移动方式需考虑的因素：,第五节 生产运作战略与竞争优势,战略：泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。,一、企业战略与生产运作战略（一）企业战略企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。,（二）生产运作战略1、概念企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。,3、内容产品选择、生产能力需求计划、工厂设施、
16、技术水平、协作化水平、劳动力计划、质量管理、生产计划与物流控制、生产组织,2、特点：,（1）贡献性,（2）一致性,（3）操作性,4、柔性（Flexibility）企业快速应变市场市场的能力,2、质量（ Quality ）能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力。,3、时间（Time）交货时间短；准时交货；产品开发时间短。,1、成本效率（Cost efficiency）低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。,运作竞争力来源于以下四个方面：,二、运作竞争力,运作重点的变化,三、制造业的运营战略框架,制造企业运作“战略图”,思考题,1、生产运作和生产运作系统的概念；,2、生产运作管理的概念、内
17、容、目标和发展历程；,3、生产运作分类制造性生产、服务性生产；流程式生产、离散型生产；备货型生产、订货型生产；大量生产、成批生产、单件小批生产。,4、生产过程的涵义、合理生产过程组织的基本原则、生产过程的空间组织与时间组织。,5、生产运作战略的涵义、特点；运作竞争力的来源。,第3章 需求管理与预测Demand Management and Forecasting,第3节 需求预测(Demand Forecasting),3.1 预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。预测的种类 社会预测、经济预测、技术预测、企业预测(Business forecasting)预测的作用Plan th
18、e system: long term planning: concerning the product & service provided, what facilities and equipment to have, where to locate, and so on.Plan the use of the system: short-term or intermediate-term planning: involve planning inventory, work force level, planning purchasing and production, budgeting
19、, and scheduling.,3.2 预测方法 定性预测方法 定量预测方法：时间序列预测模型；因果关系预测模型 定性预测方法(qualitative method) 基于主观判断的预测方法. Delphi method Executive Opinions Sales Force Composite Customer Surveys,3.3 定量预测方法(quantitative method)时间序列预测模型(Forecasting based on time series data),时间序列模型的重点: 趋势值和季节值,1）、移动平均值(Moving Average) 简单移动平均
20、(Simple Moving Average),式中：i-”Age” of the data, n-number of period in moving average, Ai-Actual value in “age” i. 对于简单滑动平均预测方法，关键是选择移动时间区间的大小，即n的大小。 n的大小的选择与预测者要求的适应性有关。如果管理者追求稳定性，n的值应该选择大一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择小一点的n。,2）、指数平滑法(Exponential smoothing) 一次值数平滑法,Ft-第t期的预测值，Ft-1-第t-1期的预测值，At-1-第t期的实际值，-平滑指
21、数,例如，上期预测值可卖出42个产品，实际卖出40个，取=0.10, 则下一期的预测值为：,与上面的问题的类似，预测的关键是选择的大小。如果管理者追求稳定性，的值应该选择小一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择大一点的。,3.4 时间分解预测模型-解决季节性预测问题(Seasonal variations) 常用季节性预测模型 加法模型(Additive Model) 乘法模型(Multiplicative model) 基于乘法模型的预测方法,时间序列分解模型计算示例： 有一个公司记录了1997和1998两年的销售数据，见下表。请根据这些数据预测1999年的销售情况。,Step 1:
22、求出趋势值的直线方程。,用最小二乘法，求出： Tt=170+55*t,Step 2: 计算季节因子,Step 3: 计算1999年的预测值 1999年1季度: (170+559)1.25=831 2季度: (170+5510)0.78=562 3季度: (170+5511)0.69=535 4季度: (170+5512)1.25=1038,第4节 预测误差与监控(Accuracy and Control of Forecasts),预测精度（误差的大小）与控制是预测中的重要环节。如果不注意预测环境的变化，原来使用的预测模型可能会由于种种原因产生较大的偏差，从而影响预测结果的精度，使管理人员产生
23、错觉，导致某些决策错误。 4.预测误差的度量(Measurement of forecast error)预测误差是指预测值与实际值之间的偏差。其计算方法是：,平均绝对偏差,平均平方误差,平均预测误差,MAD和MSE用于度量预测误差的大小MFE用于度量预测的无偏性,4.2 预测监控(Monitoring Forecasting) 较多的场合是采用跟踪信号法(Tracking signal),例：,第二章 产品开发与流程选择,第一节 产品开发与工艺设计,一、产品开发过程,二、产品生命周期与产品开发产品（市场）生命周期：任何一项产品经历从开发期经商品化而进入市场为市场所接受，经成长、成熟、衰退以至
24、最终退出市场而消亡的过程。,产品引入期：市场需求与有关技术尚不明确。产品开发着重于改进产品的功能和特征，从多种多样的产品创新型号中筛选出性能最好、最具竞争力的型号，经过不断地评价和改进，确定产品的基型设计。,产品成长期：是从产品创新向工艺创新过渡的阶段。产品的标准化和工艺的合理化是该阶段的标志。由于产品性能和结构已渐趋定型化，有可能在工艺方面进行创新和改进。,产品成熟期：产品创新和工艺创新都已减少而趋于稳定，产品结构和工艺上的相互依赖性进一步增强。产品开发工作集中在技术服务和工艺改进方面。,三、产品开发对生产过程的影响,影响产品的开发周期、成本、质量和制造的效率。,1、产品设计和工艺设计几乎占
25、用了60%的开发时间，决定了70%的成本。,（1）（福特公司）尽管产品设计和工艺费用只占整个产品费用的6%，却影响了总费用的70%以上；（2）（波音公司）一般产品成本的83%以上由产品设计阶段决定，而这一阶段本身所占有的费用仅为产品全部成本的7%以下。,3、所有质量问题的40%可以归因于低劣的设计和工艺。,2、制造生产率的70%80%是在设计和工艺阶段决定的。,四、产品设计和选择的原则,1、设计用户需要的产品（服务）2、设计出制造性强的产品（服务）3、设计强壮性强的产品（服务）4、设计绿色产品（考虑环保要求）,第二节 并行工程,一、概念,并行工程（Concurrent Engineering,
26、CE） ：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。要求产品开发在设计阶段就考虑到产品生命周期中的所有因素。,产品设计时要考虑的因素,二、特征,（一）主要思想,1、设计时同时考虑产品生命周期的所有因素;,2、产品设计过程中各活动并行交叉进行；,并行工作圆桌,制造人员,设备人员,市场人员,财务人员,设计人员,分析人员,信息人员,其 他,顾客,供应商,3、与产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作。,（二）特点,1、产品设计的各阶段是一个递阶渐进的领先过程；,2、产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰渐进演化；,3、产品设计
27、过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。,（三）并行工程的功能,1、缩短产品开发至投入市场的时间；,2、提高产品质量；,3、降低成本；,4、确保用户满意。,第三节 生产流程的设计与选择,一、生产流程分类,1、按产品或服务进行的生产流程（装配线生产或连续流程）采用线型运作顺序组织产品或服务的生产。大量生产方式和连续生产方式,2、按加工路线进行的生产流程（批量生产或工作中心）生产按批量间歇式进行。把功能相进的设备和技能相同的工人组织成若干工作中心。,3、按项目进行的生产流程（项目型流程）每一项任务都没有重复，所有的工序或作业环节都按一定秩序依次进行。,二、产品-流程矩阵（Produ
28、ct-process matrix),产品不同，与其匹配的生产类型不同，生产流程不同。,1、工厂往往处在矩阵的对角线上：A-商务印刷；B-重型设备；C-汽车装配；D-炼糖,2、沿对角线选择和配置生产流程，可达到最好的技术经济性；3、并不是一个行业的所以企业都必须同时沿对角线下移；4、符合左下角和右上角特点的企业几乎没有；5、新的灵活的自动化技术可能会使产品-流程矩阵产生一些变化；6、反映了生产流程战略与产品战略的相互关系。,三、影响生产流程设计的因素,1、产品/服务的需求性质2、自制外购决策3、生产柔性4、产品/服务质量水平5、接触顾客的程度,四、生产流程选择决策,定性分析：分析品种数的多少和
29、每种产品产量的大小。经济分析：盈亏分析法、经营杠杆,第三章 生产运作系统的选址与设施布置,第一节 生产运作系统的选址,一、设施选址的基本问题及其重要性,设施：生产运作过程得以进行的硬件手段。,设施选址：如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之 与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、 经济地达到企业的经营目的。,（一）基本问题,设施选址包括两个层次的问题：1、选位（选择什么地区）； 2、定址。,设施选址包括两类问题：1、选择一个单一的设施位置； 2、在现有的设施网络中布新点。,（二）重要性,1、投资：不同地点建厂对投资有很大影响。,2、成本：涉及原材料、运输成本及职工工资。,3、职工：影
30、响到职工的生活和工作积极性。,4、改变困难，作用深远,二、设施选址的影响因素,（一）是否接近于市场,1、产品运输不便；2、产品易变化和变质；3、大多数服务业。,一般说来，下述情况应该接近消费市场：,（二）是否接近于原材料供应地,（三）运输问题：根据产品及原材料、零部件的运输特点，考虑应靠近铁路、海港还是其它运输条件较好的区域。,（四）与外协厂家的相对位置,（五）劳动力资源不同地区的劳动力，其工资水平，受教育状况都是不同的。,（八）气候条件：温度、湿度、气压等气候条件。,（七）政策法规条件,（六）基础设施条件主要指企业生产运作所需的水、电、气等的保证。,一项在全球范围内对许多制造业企业所作的调查
31、表明，企业认为下列5组因素是进行设施选址时必须考虑的：,三、选址的难度（一）选址因素相互矛盾；（二）不同因素的相对重要性很难确定和度量；即涉及影响因素之间的权衡和取舍。,1、劳动力条件2、与市场的接近程度3、生活质量4、与供应商和资源的接近程度5、与企业其它设施的相对位置,（三）不同的决策部门利益不同，所追求的目标不同；（四）判别的标准会随时间变化。,2、对于服务性企业，更多地考虑定址。考虑设施周围的人群密度、收入水平、交通条件等。设施必须靠近顾客群，并考虑与竞争对手的相对位置；3、对于制造业企业，选址决策应使整个生产分配链的成本最低。与竞争对手的相对位置并不重要。,四、选址的评价方法主要有量
32、本利分析法、评分法、线性规划法及仿真法。评分法：对选址涉及的多方面因素给以不同的评分，并根据不同的决策目标给选址因素分配权重。将每个方案的各项因素分值乘以各项因素的权重之后求和，取加权和最大者。,注意：制造业企业与服务性企业选址的不同1、制造业企业更多地考虑地区因素；,76,80,88.5,第二节 设施布置,设施布置：合理安排某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积，车间内部生产设备的布置。,一、设施布置的基本类型,（一）按产品布置（Product layout）它使对象专业化的生产组织方式得以实现。,1、在这种布置下，设备是按照某一种或某几种产品的 加工路线或加工顺序顺次排列（
33、常称为生产线）。,2、生产线并不一定是一条直线，可以是L型、O型、S型、 U型等多种，或这几种形状的组合。,3、这种布置下的主要课题：如何使每一单元的操作时间 都大致相等。否则，整个生产线的产出速度只能是费 时最多的单元的产出速度。-生产线的平衡问题。,它与工艺专业化的生产组织方式相对应。广泛用于制造企业、学校、银行、飞机场、图书馆等。,（二）间歇型工艺过程的布置（Process layout）,1、不同的产品流或客流沿不同的路径通过设施，所以其流程模式很复杂；,3、布置决定了加工中心（部门）的相对位置，以保证在特定的 布置限制下达到设定的决策标准（物料处理成本最小化，相关部门的接近程度最大化
34、，客户通过距离最小化等）；4、这种布置下的一个主要课题是：如何设置各个不同的生产单位，使本来无序的物料稍加有序。,2、对产品的适应性较高，设备的利用率也较高，但产品的物料比较复杂、无序；,工艺专业化原则布置的齿轮车间,产品专业化原则布置的齿轮车间,（三）按成组制造单元布置（Layouts based on group technology）,布置的基本步骤：,1、将零件分类；2、识别零件组的物流类型，以此作为工艺布置的基础；3、将机器和工艺分组，组成工作单元。,成组原则应用的目的是要在工艺专业化生产车间中获得产品布置的好处：,1、改善人际关系：工人组成团队来完成任务；2、提高操作技能；3、减少
35、在制品和物料搬运；4、缩短生产准备时间。,（四）固定布置（Fixed layout）,加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。,难点：1、空间限制； 2、不同阶段需要不同材料； 3、材料需求量是动态的。,1、建设项目：如建造房屋、高速公路、大坝等主要的考虑问题：,材料处理成本 重视材料的有效布置和阶段性技术的先后顺序材料根据使用顺序分阶段供应,2、固定位置制造：大型产品,同心圆规则材料定位在同心圆上，产品在中心。在内环上是经常使用的配件，而非常用件在离中心较远的地方。,3、混合项目：广告机构、制片厂的项目等,每个项目都是单独的间歇型流程采用工艺原则,二、 设施布置的常
36、用方法,（一）间歇型工艺过程的布置,间歇型的布置问题分为基本的两类：（1）定量化的决策标准；（2）定性化的决策标准,1、定量化的方法,Tij部门i与部门j之间的往返次数Cij从部门i到部门j的每次行程的单位距离的成本Dij从部门i到部门j的距离C 总成本N 部门的数量,Part art , Part science考虑问题：所需能力和空间；在各种工作区之间的流动成本（距离）；材料处理设备；信息流动；环境和美学。,2、定性化方法,作业相关图法（Relationship Chart）,CRAFT试图用布置方案的总物流成本来衡量方案的优劣，并不断改进。,计算机辅助布置技术（CRAFT）：,CRAFT
37、的输入是单位成本矩阵和最初布置计划；然后通过对部门间交换位置来减少最初的总成本以迭代的方式不断交换两个车间的位置来改进布置，直到所得布置方案的总成本不能再降低为止。,作业相关图法是由穆德提出的。它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。,2、列出导致不同程度关系的原因,4、根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则安排出最合理的布置方案。,1、将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级。,3、将待布置的部门一一确定出相互关系,例：一个快餐店欲布置生产与服务设施。共分成6个部门，计划布置在一个23的区域内，下图所示为6个部门间的作业关系密切程度。试作出合理布置
38、。,解：第一步，列出关系密切程度（只考虑A和X）,X：1-4 3-6 3-4,A：1-2 1-3 2-6 3-5 4-6 5-6,第二步，根据列表编制主联系簇。,第四步，根据联系簇图和可供使用的区域，用实验法安置所有部门。,第三步，画出“X”联系簇。,（二）按产品原则的布置按产品原则布置的典型例子就是装配线（流水线）装配线：由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线。,流水线的类别：,最常用的装配线：以相同的时间间隔（节拍）顺次经过各个工作地的移动输送生产线。,节拍：流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔。,2、计算节拍：节拍r=计划期有效工作时间/计划期内计划产量,1、用一个流程图表示作业先后顺
39、序。,装配线平衡的基本步骤：,装配线的平衡问题就是将所有基本工作单元分派到各个工作地，以使每个工作地在节拍内都处于繁忙状态，完成最多的操作量，从而使各工作地的未工作时间（闲置）时间最少。,3、计算最少的工作地数目Smin ：各工作地的工序时间要和节拍相等。,Smin=ti/r,ti为工序i的工作时间,4、组织工作地：,（1）保证各工序之间的先后顺序（产品加工的时序约束）；（2）各工作地分配到的工序作业时间之和Teir；（3）各工作地的作业时间尽量接近或等于r；（4）使工作地数S尽量少。,5、计算工作地的设备负荷率=工作地时间/r,6、计算工作地时间损失系数L，平滑系数SI。,例：一装配线计划每
40、小时出产30件产品，每小时用于生产的时间是50分钟。下表所示是装配工序、每道工序的作业时间及紧前工序等信息。请（1）画出装配工序先后顺序图；（2）该装配线的节拍是多大；（3）计算每小时装配30件产品的最小工作地数。,注：紧前工序在某工序进行之前必须完成的、且两个 工序紧相联。,解：(1) 画装配工序先后顺序图,（2）节拍r=5060/30=100（秒/件）,（3）最小工作地数Smin=5.3160/100=4（个）,好的车间（与后台）布置的特征：,1、直线型流动；2、回溯最少；3、生产时间可预先估计；4、在制品少；5、有效利用空间；6、瓶颈操作可被控制；7、工作地之间距离较近；8、物料的搬运和
41、储存有序；9、没有不必要的物料搬运；10、易于根据条件的变化进行调整（柔性）。,第三节 非制造业的设施布置,一、办公室布置,1、处理对象主要是信息以及组织内外的来访者信息的传递和交流方便与否，来访者办事是否方便、快捷是主要的考虑因素。2、工作效率的高低取决于人的工作速度；3、同一类工作任务可选用的办公室布置有多种；4、要考虑组织结构、各个部门的配置方式、部门之间的相互联系和相对位置的要求。,1、信息传递与交流的迅速、方便；2、人员的劳动生产率。,（二）办公室布置的主要考虑因素,（一）与制造系统的区别,（三）办公室布置的基本模式,1、封闭式,2、开放式,3、活动中心项目型,4、远程办公,二、零售
42、服务业布置,目的：使店铺的单位面积的净收益达到最大。,市场研究提供的布置指南：1、人们在购物中倾向于以一种环行的方式购物，将利润高的物品沿墙摆放会提高他们购买的可能性；,空间布置的两个重要方面：1、设计出顾客的行走路径以及将商品分组；2、通道的数量和宽度。,2、需要顾客排队等候服务的付账区和其他非卖区，应当布置在上层或“死角”等不影响销售的地方；,3、在百货商店中，离入口最近和临近前窗展台处的位置最具有销售能力。,第四章 总体(年度)计划 Aggregate Planning,第1节 引言,1.1 生产计划的分类: 层次性、时间性 层次性: 高层 战略性生产计划 组织 中层 战术性生产计划 基
43、层 作业性生产计划 厂级生产计划产品级生产计划 对象 车间级生产计划零件级生产计划 班组级生产计划工序级生产计划 时间性 长期生产计划 (35年) 中期生产计划 (1年左右) 短期生产计划 (月, 周, 日),1.2 总体生产计划 1)、总体计划的特点 总体计划, 或称年度生产计划、综合计划, 一般是一个中期生产计划, 处理的对象以产品级为主. 总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据. 总体计划以需求预测作为输入, 通过安排人力、物力、财力, 来满足用户的需求, 制定出经济合理的生产计划。2)、生产计划指标体系 我国企业在制定总体计划(年度生产计划)时, 通常用一些指标来表示, 称为计划指
44、标体系. 国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量, 而很少涉及产值。 这是与国内大部分企业的年度计划不同之处。,生产计划指标体系的构成: 产品品种指标 产品产量指标 产品质量指标 产值指标: 商品产值、总产值、净产值 出产时间,第3节 制定总体计划的技术和方法,3.1 总体计划的制定程序确定每个时期的需求确定每个时期的能力(正常工作时间, 加班时间, 转包合同)确定企业的库存策略确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unit cost)制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中, 选择最令人满意的。否则, 重新计算成本,在进行比较分析,3.2 制定总体计划的方
45、法线性规划目标规划线性决策准则模拟模型试错法,例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元/台月, 缺货损失为5元/台/月, 如果想把产品转包一些出去, 则转包费用为20元/台, 招聘并培训一个工人的费用为200元/人, 解聘一个工人的费用为250元/人, 该产品的加工时间为5小时/台, 正常工作时间内的工时费用为4元/小时, 加班时间内的工时费用为6元/小时, 生产开始时的期初库存量为400台, 另外,由于预测的不确定性高, 另考虑有25%的安全库存。,初步生产计划,
