1、1聊城市“工业化和信息化融合”示范材料之一决策与执行的高效结合东阿阿胶的信息化之路山东东阿阿胶股份有限公司的前身为 1952 年建厂的山东东阿阿胶厂，1993 年由国有企业改制为股份制企业。 1996 年成为上市公司，同年“东阿阿胶 A 股”在深圳挂牌上市，此后连续七次位列中国最具发展力上市公司 50 强。目前东阿阿胶已发 展成为拥有 1 个核心公司、8 个全资( 控股)子公司、8 个养殖基地、3 个生产分厂的现代化大型企业。公司年生 产能力 1.8 万吨，生 产研发 中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、及药用辅料等 6 个门类 70 余种产品，其中阿胶的年 产量、出口量分别占到全国的 75
2、%和 90%以上。东阿阿胶在制药行业取得了众所周知的成绩，鲜为人知的是 东阿阿胶在企业信息化方面也有不俗的表现。在经济体制改革的过程中，东阿阿胶及时把住了企业信息化建 设的脉搏，勇于尝试、敢于探索，在古老的中医药制造领域实现了从传统产业向现代化企业转变的信息化改造，为企业集约化、 规模化、流程化发展铺就了一条高效的信息化之路。由于启动早且卓有实效， 东阿阿胶的信息化建 设历程不仅较完整地呈现出我国自世纪之交掀起的 ERP（企业资源规划）改造工程从无到有、从虚到实的发展历程，更深刻体现出企业高层领导极具前瞻性的决策力与管理层人员务实有效的执行力实现高效结合之后，为企业带来的强大的经济效益与文化效
3、用。 东阿阿胶在企业信息化建设中的有益经验，不 仅为全市的 ERP 应用提供了一个很好的示范样本，也对我市企业加快实现“两化融合”具有巨大的带动作用和借鉴价值。一、东阿阿胶选择了 ERP1、企业领导将 ERP 视为必然的 选择时间退到十年前，当 ERP 对于大多数的中国人和 传统企业还 是个新鲜事物的时候，东阿阿胶的高层领导却已经将企业的 ERP 改造，列入企 业改革的具体日程之中。当时我国中医药企业在科研、生产、管理，及销售手段上大多相对落后，如何抓住机遇更好地 实现阿胶生 产的规模化、集 团化，探索出一条中药产业规模化、集团化的信息化发展战略，使企业产品顺利进入国际市 场，成为摆在东阿人面
4、前的新的挑战。作为企业的领军人物，时任东 阿阿胶集团董事长的刘维志，对始于 1985 年的企业信息化改造，起到了举足轻重的决定性作用。作为对东 阿阿胶投入了 36 年的光阴的企 业领导人，刘 维志将手工作坊式的东阿阿胶厂一手打造成一个现代化高科技企业、阿胶行 业的龙头 老大。 2000 年企业正式启动 ERP 改造工程时，这位曾经血气方刚的年轻技术骨干，伴随着企 业 30 多年的发 展，已 经是一位 59 岁的老人，但他在推动企业信息化改造时所表现出的决心和魄力， 丝毫不亚于信息浪潮下的青年弄潮儿。虽然东阿阿胶集团自 1985 年就开始了信息化建设，1989 年已经初步实现计算机辅助企业管理系
5、统，但从松散的单机信息管理，到实现 将企业内部所有资源全面整合的 ERP 系统，对企业的采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行全面的重新规划组合，仍对企业高层和员工产生很大的冲击。刘 维志认识到，没有一支高素质的管理 队伍，再先 进的 ERP 也只能是空中楼阁；没有一个适应 ERP 的现代化管理体系，上 ERP 就是一种极大的浪费。也就是说，只有规范的管理、高素质的人才储备是实施 ERP 的“许可证”；在没有起码的资格和许可的条件下， ERP 对企业只能产生破坏力。为了适应企业管理水平的提高，2000 年年底东阿 ERP 准 备正式上线时，刘 维志曾亲自说服跟随他多年，为东阿立
6、下汗马功劳的数十名老员工提前退休。为了补偿这些为了实现企 业 ERP 而提前退休的员工，公司为每人额外提供九万元的退休工资补贴。如今的东阿阿胶追求“ 管理科学、细 致、精确 ” 为特色，每一个 岗 位都经过精确测试而非由领导决定。对当年在人事上做出的痛苦抉择，刘维志 这样说：“ 地处偏僻落后地区的东阿，希望尽量符合现代企业的要求。 这也是东阿能够有今天的原因。 ”2经过信息产业部、山东省电子推广 办、山 东省经贸委、山东省软件行业协会有关领导及专家的严格验收，2003 年将东阿 ERP 案例被选入“中国企业信息化具有推广价 值的 50 个案例”之列，当时被国家评为十佳工程的第六名。ERP 的成
7、功推动 ，为企业提供了可持续发展的强大动力。继刘维志之后的新一届领导班子，进而提出了企业“ 流程化” 的概念，这个概念的提出准确地指向企业信息化建设的核心，表达了东阿人走向世界的雄心。没有瞻前顾后，没有犹豫不决，东阿阿胶东阿阿胶企业信息化建设的成功，有力地印证了“信息化是一把手工程”的精辟 论断。在亟需前瞻意识和资金投入的企业信息化改造进程中，企业一把手坚定的信息化意识，成为推动企业乘上信息化快车的决定性因素。2、ERP 也需要会用人、用好人伴随着企业快速发展的步伐，从表面上看，ERP 的实施使得现代的信息技术装备在企业的管理中占据了前所未有的位置，但其本质上仍然 坚持“ 以人为本”的核心理念
8、。在此理念的支撑下，东阿阿胶的信息化工作所取得的最炫目的成绩之一，就是 为企业成功培育出一名 优秀的 CIO（首席信息官）。目前在鲁西北地区甚至在全国范围内，并非所有发展良好的大型企 业，都能 拥有一名在全国的 IT 行业都具有相当知名度和影响力的 CIO，这也在某种程度上反映出一个企业发展的前瞻意识和良好的企业文化氛围。作为东阿阿胶 CIO 的沈渴望同志是中国省部 级科技进步一等奖、山东省杰出创新青年、山东省有突出贡献的青年专家等荣誉称号的获得者， 拥有 8 项省级技术 成果，著有多部 专业书籍，由他具体组织实施的ERP 系统被国家 经贸委列为全国信息化十佳示范工程，曾在信息产业部、财政部、
9、科技部、国家经贸委等组织的“ERP 在中国” 、“ERP 高层 研讨会”等国家级大型会议和 计算机世界、 IT 经理世界、 电子商务、 中外管理、 中国科技报等数十家报 刊上做典型报道，并在承德露露、洛阳轴承等十几家企业做了技术推广。值得注意的是在企业信息化的进程中，沈渴望并不 仅仅是以一个 传统意义上的信息化主管的身份出现的。对于企业信息化这个新事物，沈渴望首先提到的不是技术而是人， “在企业中，人是最决定的因素。人的效率低，思想跟不上的话，整个效率会低，再用信息化也会碰到某些障碍”。他指出：“通过实施信息化，发现ERP 很多是解决了数据化结构的东西，但是非数据化 结构的 东西没有解决”，所
10、以， “将来企业信息化的主要目标是建造流程化的企业，要用新的信息化、流程化的平台去整合已有的信息化平台”。沈渴望没有辜负领导对他的信任和支持，十几年的工作考 验使得沈渴望已经不仅仅是一名信息化主管，他熟悉企业的生产流程，洞察可能出 现的纰漏，善于学 习善于交流，成为企业决策层和执行层之间一个不可或缺的枢纽，必须随时准备回答来自高 层的提问和来自基 层的难题。信息化既然是个高科技的新事物，作为先行者，良好的沟通能力就成了一个必不可少的条件。企业领导需要答案，基层员工更需要指点，从企业的硬件设施到软件程序，从信息化培 训到规范化流程、 监督考核，大的问题需要重点突破，还会有很多小到不值一提、却可能
11、导致整个瘫痪 的小问题可能出现。在企 业信息化成 为一种状态之后，有些人的工作轻松了，而 IT 人则开始了他们漫长的维护和拓展过程。因此沈渴望所带领的团队，在推动企业信息化过程中，既是白领也是蓝领，既有高水准的信息化理 论知识，更有 亲自动手完成基 础性操作的经验。当今社会也是一个开放且流动的社会，即便一个企业 内部解决了信息孤岛问题，也必须面对企业外面无数个信息孤岛存在的现实，如何实现对接，如何沟通他人，在长期的实践过程中，沈渴望已经练就出一身深入浅出、扎实有效的硬功。 东阿阿胶选择了沈渴望，也培养了沈渴望。在团体的海洋里，简单组合的话可能每个人都是小小的水滴。但若是放置得当，也许有一些人会
12、成 为耀眼的珍珠，在 时代的大潮里 绽放出璀璨的光华！因此，每一个必须面对信息化的企业领导者，首先要追 问自己的就是：当我打算做企 业的信息化改造时， 谁可担当此重任？从沈渴望身上，既能看到东阿阿胶的高 层对企业信息化的支持，也能发现一名合格的 CIO 所需的技能不仅仅是 IT 行 业的专业知识， 还要能够扑下身子去熟悉企业、精通业务、 视野宽阔，他还要善于沟通，了解企业的需求、社会的动态，更要了解“人”。企 业信息化，绝不是买几台电脑，拉几根网线，买一个软件那样简单；信息化工作也不是虚拟的空间和空洞的口号，任何一个新的 领域，都需要投入更多的智慧和汗水。二、东阿阿胶的信息化之路日久弥 宽东阿
13、阿胶的 ERP 之路是成功的，但 ERP 系统的成功应用，也只是为企业的信息化建设打下了一个坚实3的基础而已。ERP 作为实现企 业现代化管理的一种理念，东阿阿胶没有自我满足和固步自封，根据企企业自身的要求，要不断地加以改进 和拓展，努力适 应企业发展的新需要。2005 年，针对市场渠道所提供的 销售数据存在不可信因素的状况，东阿阿胶的信息化团队与明基逐鹿协作，实现了新的销售供应链 管理。采用抓取 软件从经销商的 计算机系统抓取有效的库存和流向数据，保证了销售数据的真实性和时效性。 为此整个企业的信息化部 门用了整整一年的时间一个个地去沟通、 实现对接。除此之外还通过手机 DP 平台实现了分布
14、于全国的八万家重点终端药店的数字化产品销售管理。2006 年总经理秦玉峰提出了企业管理的“透明鱼缸理论”。即工作中的员工就像透明鱼缸里的鱼一样，每人每天所做的工作，随时可 观可测，有 专人进行测试、计算，按照相关标准给与评估。这样每一个部门的管理人员，都要真正地了解到其所属 员工是如何开展工作的，同时充当起管理员和教练员的双重角色。为了达成这个目的，企业经反复调研，采用了起步科技的 X3 协同 办公平台。与此同 时，企业强制性的信息化培训、新的业务规范与相关监督考核机制随之展开。信息技术的介入有力地提升了东阿阿胶的产品质量， 为其 质保工作设立了三道关卡。首先是通 过 ERP技术，可以从市场上
15、随便抓到一个 产品，从 ERP 系统里追诉到它的原料是哪一个供应商提供的，原料由谁检验，每一个工序由谁生产。从供应商一直到进货、验收、质量检验、生产、入 库然后到销售、经销商、分销商，呈现出一个完整的供产销链条。其次通 过公司研发的新的 DNA 图谱识别技术，只需拿一点阿胶做一个图片，然后就可以从 DNA 图片辨识出产品的真假。再次，2008 年底东阿阿胶完成了企业生产流程监控方案，在全部生产工序的总共 80 多个点采用实时摄象头监控，以 实现对 生产效率、企 业管理、及产品的质量的多层次、全方位的有效控制和增益。除此之外，东阿阿胶也采用 GPS 技术实现对涉外业务员在工作时间内的业务监控。对
16、此，沈渴望的说法很直接：“我用数据和老板对话。 ”2009 年东阿阿胶根据新的组织架构对企业流程进行了全面梳理，截至 10 月份完成了数百条流程信息化的实施，在流程的每一个节点均 设有控制，延 迟办理时间系 统自动以分钟为单位弹出罚款单，从而实现了管理的严肃性和时效性，提高工作效率 30以上。 历经 10 余年的信息化探索之路，东阿阿胶的 ERP 之路至此才算实现最大突破，流程化将企 业信息化的作用和价值推向了一个新的高度。从东阿阿胶的信息化建设过程中，不 难发现东阿阿胶所推行的每一 项信息化工程，都有非常明确的目的性和非常具体而细致的阶段性任务和做法，在每一个 阶段都要求 细致的量身打造和实
17、实在在的企业效益。所以搞 ERP 要懂企 业信息化的价值和意义，更要清楚企 业自身的需求和目的，这是企业采用 ERP 的基础性要求，也是企业发展信息化的终 极目的，是所有 拟进行或正在 进行企业信息化改造的企业所必须时刻谨记的。企业的信息化改造是中国企业改变小作坊式的生产方式、摆脱小农式的生产意识的必由之路，国家 为此提出了“工业化和信息化融合”的概念。将东阿阿胶信息化建设的成功经验进行提炼总结之后会发现：一个企业拥有一个高瞻远瞩决策层（人）、再加上一个卓有成效、踏实稳健的执行层（人），不求速冒进更不哗众取宠，就完全有可能成功实现一个企业的“两化融合”。我们呼唤更多这样的企业出现，以最 终实现
18、整个社会范围 内的“两化融合”！聊城市“工业化和信息化融合”示范材料之二4中通客车控股股份有限公司的信息化腾飞之路中通客车控股股份有限公司是一家具有近四十年专业生产大中型客车历史的规范的股份制公司，具有年产万台以上中高档豪华大客车的生产能力。该公司于 2000 年 1 月 13 日在深圳证券交易所成功上市，是我国客车行业最早的上市公司之一。目前，公司 总资产 14.8 亿元，净资产 5.27 亿元，总股本 2.385 亿股。公司 现有员工 3000 多人， 总占地面积 68 万平方米，主要生产设备 1300 台（套），拥 有荷兰 BOVA 公司完整的制造技术及具国际先进水平的生产线。近五年来，
19、中通客车产销指标 以逾年均 30%的速度迅速增长，保持着持续、快速、健康的良好发展态势。目前中通客车的信息化应用及其业务覆盖范围达到 96%，业务数据集成率达到 98%。全面覆盖产品开发、财务管理、营销/服务管理、生产管理、采购管理、人力资源管理、 设备管理、项目管理、领导决策管理、OA 办公自动化和流程管理等各个方面。中通客车的信息化产品准时交货率达到了 96%；从客户订单到产品设计、生产组织、交货仅需 15-18 天，比原来减少了 5 天左右；客户订单的内部评审效率提高了 30%。在制品和产品的库存,降低了库存资金 20-25%；降低资金周转次数 50%左右；降低库存盘点误差率在 1%以内
20、；采购提前期缩短了 30%左右；库存周转率加快了 20%左右；生产效率提升了 30%以上。成本核算速度提高了 80%。财务报表出具由 10 天左右缩短为 6-7 小时。中通客车先后被评为“ 中国信息化建 设 500 强企业” 、“国家 863 计划和 CIMS 项目示范企业”、“山东省信息化建设示范工程”、国家科技部“CIMS 应用先进单位”和山东省政府颁发的“山东省信息化先进集体” 等称号。现就中通客车控股股份有限公司的工 业化和信息化工作实践中所取得的成绩和经验进行总结。、 高度重 视信息化改的造51、构建企业信息化工作的组织制度为加强公司信息化建设和信息安全工作的领导，推进公司信息化建设
21、和成果应用，中通客车在 2003 年 6 月，就组建了以总经理为组长，副 总经 理、 总工等为副组长，各部门主任，分公司经理等十几个部门或分公司负责人为成员的中通客车信息化领导小组，具体负责审议公司信息化的发展战略、宏观规 划、有关信息化建 设草案和重大决策，组织协调公司信息化建设、应用和安全管理方面的重大问题。通过中通客车一系列的系统建设与实施的过程中，逐步培养出一批高素质、专业化的复合型人才，专业涉及自动 化控制、流程管理与 优化、管理软件应用与实施、网 络建设等诸方面，在企业信息流、物流和资金流有效控制和数据实时交换与集成等方面均具有可操作的管理和实施经验，在企业内部形成了一个能够为企业
22、信息化提供专门服务且可以独立开展工作的团队。2、加大资金投入作远景设计中通客车的信息化建设起始于 1994 年，当时主要是应用 CAD 进行产品设计，甩掉了图板实现了设计手段的根本性转变；1995 年应用 MIS 系统实现了销售、生产、 库存和财务计算机管理；1999 年启动建设了国家 863/CIMS 应用示范工程 “ZHT-CIIMS”， 2000 年-2008 年公司不断在信息建设方面加强民投资用于工程的扩充，累计在信息化建设上投资达到 6000 多万元，形成了现在的中通客车信息化集成系统，促进了中通客车的管理现代化。3、重视标准确保信息技术的实效性2003 年，公司建设 OA 办公事务
23、管理系统，不 仅支持了公司、多分支机构、跨地域的办公模式与移动办公，同时对内外互相访问提供安全保障措施，还规范了管理，加快了公文流 转周期，降低了办公成本。同期建立中通客车，新疆中通客车等公司、子公司、外部网站和公司内部网站，通过网站及时在互联 网上发布信息和对企业及产品进行宣传，发布公司人才和物质需求6等信息，直接从客户方获取建议和意见等。2004 年 10 月，公司实施应用“面向大批量定制的协 同商务与集成设计系统”，该系统主要以客户个性化需求为起点，以 订单流转为主线，通 过 工程设计系统快速设计出符合客户需求的产品；通过 ERP 系统迅速生 产出高质量的定制产品。通过对产品的模块化设计
24、和零部件标准化，缩短了产品的交货期和减少产品的定制成本，提高了客户的满意度。从而为公司地电子商务平台建设奠定了基础，加快了公司内外信息的传递速度。2005 年开始自主开发了客户服务系统，系统充分体现了“ 服务是我们的天职，我们的事业从服务做起” 的公司服务宗旨，指导服务人员对客户进 行关怀回访，投诉内容及时处理，并对服务资源、 维修服务、费用结算等进行有效监控，保证 了为客户提供满意的技术服务。为确保大型企业的信息化应用系统的数据交流通畅，实现真正的资源共享，建立统一的信息技术规范，公司制订了一系列的规章制度来保障系统的正常运行，其中主要包括ZHT-CIMS实施应用管理办法计算机及网络设备管理
25、办法物料编码标准网络安全管理办法产品CAD 设计规范管理办法等。4、体系完备形成独特优势中通客车建有完整的机械制造业所需的信息化系统，包括CAD、CAPP、PDM、ERP、CAQ、OA、Office、CRM、呼叫中心等软件系统。企 业对应用信息技术改造传统产业都比较重视， 认识到位，而且 应用效果都比较好。通 过应用信息技术大部分企业都能提高经济效益 10%-30%左右，节能降耗在 10%左右，特别是在缩短设计周期，减少人为干预、实 行量化优化控制，以及仓储、运输等各个环节 均取得了显著成效。自动化控制方面有可编程客车组焊胎、自动门式喷涂机、自动整车磷化设备、客 车 VIN 编码自动打印设备等
26、多种自动设备，这些设备运行数据均可自动采集并传到相关的控制和管理7系统中。产品开发方面具有客车 CAN 总线设计与应用，应用计算机对欧三发动机设计、应用和调试，应用 计算机对 ABS 防抱死车设备设计、应用和 调试，应用计算机对车用防侧滑设计、应用和调试， 车用 GPS 卫星定位系统的设计与应用等方面具有丰富的经验。节能降耗方面专门成立“ 三 废” 处理与回收、先进计量技术应用、节能降耗和老生产线自动化改造的研究、应用、推广工作小组。投入 400 万元引 进了具有微电脑自动控制和废渣自动处理的门式自动面漆喷涂机，投控加强环境保护设备（设施）信息化改造，在大气、 废水治理、废弃物回收处理及再利用
27、上下力气做文章。对老生产线的自动化、信息化改造，提高 设备产能和效率，降低生产成本；建设 了以物资计量、 动力能源 计量系统为支撑的体系， 为企业节能降耗辅助决策，建设和谐的、可持续发展的企业；辅助新产 品开发及老产品质量提升，用信息技 术精确地分析和设计产品的内在质量，合理设计产品分类与布局，提高产品附加值，提高企 业的效益。迄今为止，中通客车已基本形成了集团模式下的信息化系统框架，系统具有较高的集成性，实现了信息流、物流和资金流有效控制和数据实时交换与集成，确保了企业数据的实时性和唯一性，统 一了信息交流和沟通的平台。中心平台可以对来自于企业各个层次的结构和行为数据建立合理的评价体系。各个
28、相 对独立又高度统一的信息技术平台使企业形成了独特的优势。二、中通客车应用信息技术改造所产生的效益分析在产品设计方面 与原手工图板设计相比，信息技术的应用使得中通客车的机械设计变型产品开发设计时间减少了 35%，设计文档准备时间减少了 40%，工艺文件编制时间缩短了 40%左右，保证了产品研制过程中工作流程控制和信息高度集成，为快速开发高品质客车创造了条件。2006 年通过自主研发 ，突破底 盘瓶颈制约，搭建起了 6930C、6860C、6980C 和 6870CG 四8个系列产品的技术生产平台, 进入批量生产阶段，全年完成自制底盘 1028 台，完成 CKD 项目415 台。这是公司在突破底
29、盘瓶颈制约上迈出的重要一步。企业资源管理方面 中通客 车通过 ERP 等管理系统的应用，加 强了内部管理，促进了工作流程优化。由于产品准时交 货率的提高，每年增加客车产量 100 台，增加 销售收入 5000 万元。管理水平的提高，降低采购 、降低生 产消耗 0.1%、管理成本等节约 200 万元左右；降低库存资金占有率 10%，年 节约费用 90 万元左右；提高应收账款周转率 10%35%、减少管理人员10%，每年节约 各种费用 230 万元左右，年 订单交付率达到 96%以上。生产技术水平方面 通过引进和吸收欧洲先进的客 车生产技术，先后自主开发出一系列领先于国内同行业先进水平， 结构体系
30、完善，涵盖了公路客车、城市公交客 车和旅游客车，从 6米的轻型客车到 13.7 米高档豪华客车，共有 8 大系列 100 多个品种。近年推出的“ 中通博发”、“中通凯撒”、 “中通凯越” 、“中通阳光”、 “中通凯驰”等系列 产品，具有很高的市场信誉和极强的竞争力，畅销国内市场，已远销到海外二十多个国家和地区。提供业务发展的强大支撑 中通客车以“ 打造世界一流客车企业” 为目标，围绕国际化发展战略，以效益为中心，以品质为重点，扎 实推行精益管理，开展“品质效益年” 活动；加快经济增长方式的转变，加大开拓创 新的力度，企 业经营效益和核心竞争力不断提高。三、中通客车进一步促进两化融合的工作蓝图鉴
31、于中通客车在信息化建设取得的卓越成绩，公司得到了国家、省、市各级信息化主管部门的大力支持。根据中通客 车的发展规划和信息化蓝图，未来中通客车将建设基于三维 CAD的产品全生命周期管理系统（PLM）、以客户为中心的客户关系管理（CRM）、制造执行系统（MES）和精益看板管理系统 （LEAN）等，并通 过无 缝集成策略实现各系统平台间的数据集成。未来，中通客车的工业园区将升级成万兆骨干以太网络，千兆交换到桌面，千兆 宽带连接9到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，以期打造一个敏捷供 应链的企业。今后的信息系统必须满足中通客车的业务管控需要，必须支持中通客车的各种经营和制造模式，必须涵盖中通现在与未来的业务范围。
