1、一总论1. 什么是管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程（1）管理是人类有意识有目的的活动（2）管理应当是有效的（3）管理的本质是协调（4）协调是运用各种管理职能的过程2. 管理的职能（1）决策与计划：组织对未来的活动以及未来的资源供给与使用进行的一种预先的筹划（2）组织：管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立（3）领导：管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员（4）控制：监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差（5）创新：创新是
2、各项管理职能的灵魂3. 管理职能相互之间的关系：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划。开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。4. 管理的思想和理论 （1）亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论（1776国民财富的性质和原因研究 ）1）劳动是国民财富的源泉2）劳动分工论：分工是增进劳动生产力的重要因素 劳动者专门从事一种单纯的操作，能提高熟练程度、增进技能 减少由于工作转换所损失的时间 使劳动简化，劳动者注意力集中在一种特定的对象上，有利于发
3、现更优的工作方法、促进工具的改良和机器的发明（2）泰罗的科学管理理论科学管理原理1）基本内容： 工作定额：制定“合理的日工作量” 作业环境与作业条件标的准化：工艺规程、工具、机器、材料、作业环境的标准化 对工人进行科学的选择、培训和提高，保证能力与工作相适应 在工资制度上实行差别计件工资制：a.通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额b.计件工资率随完成定额的程度而上下浮动 计划职能与执行职能相分离（计划职能的人为管理者，执行计划职能的人为劳动者）2）对其评价： 从经验管理上升为科学管理。原来每个工人采用什么操作方法，使用什么工具等，都根据个人经验来决定。泰罗制中，每个工人采用什么操作方法
4、、使用什么工具等，都根据试验和研究的结果来决定。 提高生产效率，推动资本主义经济发展 对人的看法：会说话的机器；经济人（3）法约尔的组织管理理论工业管理与一般管理1）企业基本活动：技术活动、经营活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动2）管理的五种职能：计划、组织、只会、协调、控制3）管理的十四条原则：（只要理解、判断） 分工 权力与责任：权责对等 纪律：遵守组织各方面所达成的协议 统一命令：组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令 统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划 个人利益服从整体利益：集体目标必须包含个人的目标，但个人利益不能超越组织的利益。 报酬公平：报酬制度
5、应当公平，对工作成绩优良者给予奖励，但奖励应有一个限度 集权与分权：提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权 等级链与跳板：等级链从最高权威者到最低层管理者的等级系列，表明权力等级的顺序和信息传递的途径 秩序：“有职位安排每个人，每个人都安排在应安排的职位上” 平等 人员稳定 主动性 集体精神（4）行为管理理论梅奥的人际关系学说/人群关系论 工业文明中人的问题 企业的职工是“社会人” 。 满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 企业中实际存在着一种“非正式”组织，是影响生产效率的重要因素 企业应采用新型的领导方法（理解：新型的领导能力在于提高职工对人际关系的满
6、足程度，应该重视“人的因素”，采用以“ 人”为中心的管理方式，改变古典管理理论以“物” 为中心的管理方式。 ）二决策与计划1. 决策的概念：（1）决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。2. 决策的原则：（理解）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则（1）要想使决策达到最优，决策者必须做到 获得与决策有关的全部信息 了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果（2）而现实中这些条件往往得不到满足： 决策者很难收集关于组织内外环境的全部信息； 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限
7、的，从而只能制定数量有限的方案 任何方案都要在未来实施，而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入3. 类型：（了解）（1）按决策影响时间的长短：长期决策和短期决策（2）按决策的重要程度：战略决策、战术决策和业务决策（3）按决策的主题（参与人数的多少）：集体决策和个人决策（4）按决策的起点：初始决策和追踪决策（5）按决策所涉及的问题（问题的重复程度）：程序化决策和非程序化决策（6）按决策环境的可控程度：确定型决策、风险型决策和不确定型决策4. 决策的过程：（1）诊断问题，识别机会（2）识别目标（3）拟定备选方案（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施战略（7）监督和评估5. 集体
8、决策的方法：（熟悉要点）（1）头脑风暴法：相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中畅所欲言，寻求多种决策思路。特点是倡导创新思维，时间 1-2 小时，人数 5-6（2）名义小组技术：小组成员独立思考、提出决策建议、并形成文字资料。然后召集会议，各成员陈述自己的方案，由大家投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考（3）德尔菲技术：针对问题，选择相关专家（1050 人） ，并提供与问题有关的信息，请他们独自发表自己的意见（书面形式） ；然后由管理者收集并综合专家们的意见，并将综合意见反馈给各位专家，请其再次发表意见。6. 波士顿矩阵在确定某个单位经营活动方向时，应该
9、考虑它的相对竞争地位和业务增长率这两个维度。相对竞争地位体现在市场占有率上，决定企业的销售额和赢利能力；业务增长率反映业务增长的速度。7. 五力模型：行业结构分析的五力模型 8. 战略类型：（了解）（1）基本战略姿态（竞争战略）1）成本领先战略2）差异化或特色优势战略3）集中战略（2）核心能力与成长战略1）核心能力企业内扩张 一体化战略a.前向一体化b.后向一体化c.横向一体化 多元化战略a.相关多元化b.无关多元化 加强型战略a.市场渗透b.市场开发c.产品开发2）核心能力企业外扩张 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品（3）防御战略1）收缩战略2）剥离战略3）清算战略9. 目标管理：（1）基本
10、思想：1）企业的使命和任务必须转化为目标，管理者通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2）目标管理是一种程序，使各级管理者统一起来制定共同的目标并确定彼此的责任，以此作为指导业务和衡量贡献的准则3）总目标分解为每个成员的分目标,只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才能完成4）管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（2）目标的性质：（特征）1）层次性：形成从战略性目标到个人目标的有层次的体系；2）网络性：组织的各种目标、各部门目标之间形成相互关联、相
11、互协调、相互支持的网络；3）多样性：组织通常具有重要程度不等的多样性的目标；4）可考核性：量化5）可接受性与挑战性：既要切合实际能力、又要有一定的难度6）伴随信息反馈性：需要把目标的设置和目标实施情况不断反馈给目标设置和实施的参与者（3）目标管理过程：1）制定目标：包括组织的总体目标和各部门的分目标；同时要建立衡量目标完成情况的标准2）明确组织的作用：目标管理要求每一个分目标都有明确的责任主体，所以在预定了目标之后要重新审查现有的组织机构，根据新的目标进行调整。3）执行目标： 一定的授权4）评价成果（是实行奖惩的依据和自我激励的手段）5）实行奖惩（物质的 or 精神的）6）制定新目标并开始新的
12、目标管理循环三组织1. 组织部门化：（1）职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点： 各部门在最高主管领导下从事相互依存的整体活动的一部分，有利于确保高层主管的权威性，维护组织的统一性； 符合活动专业化的分工要求，能有效发挥员工的才能； 避免了部门上的重叠。缺点： 人力、物力、财力过分集中，不利于开拓远区市场或按照顾客的不同需求来组织分工； 各部门自成体系，可能助长部门主义风气，使部门之间的利益难以协调配合，从而可能影响组织总目标的实现 各部门主管人员长期只从事某种专门业务的管理，不利于高级管理人员的全面培养和提高，不利于培养“
13、多面手”式的人才。（2）产品部门化：按照企业所经营的产品或所提供的服务来对企业活动进行分组优点：各部门专注于各自产品的经营，能提高专业化经营的效率水平。有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，有助于比较不同产品对企业的贡献，从而能及时调整产品结构。同时每个产品部门的主管都需要独当一面，完成与一种产品的制造有关的各种职能，类似于对一个完整企业的管理，有利于培养“多面手”式的管理人才。缺点：企业需要更多的“多面手”来管理各个产品部门。各产品部门中某些职能管理机构与企业总部重叠，导致管理费用增加。（3）区域部门化：按照区域的分散化程度来划分企业的业务活动，继而设置管理部门来管理其业务活动优点：组织
14、可以把责权下放到各地域，鼓励各地域参与决策和经营；各地区管理者可以直接面对当地市场的需求来灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了外派成本，降低了不确定性风险。缺点：企业需要加强对各区域主管的控制，监督和控制成本 提高；各区域因为存在职能机构的重叠设置而增加了管理成本。（4）矩阵型结构：矩阵型组织结构出现于以完成工程项目为主的企业，是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。优点：由具有不同背景、技能和专业知识的人员组成项目小组，一方面可以获得专业化
15、分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以克服职能部门之间相互脱节的弱点，有利于提高组织内各项资源的利用率。缺点：组织需要协调项目经理和职能经理之间可能发生的矛盾，增加管理成本；成员不固定在一个位置，稳定性差；项目成员受双重领导，可能导致权责不清，降低了组织的效率。2. 组织层级化：（1）管理层次：组织在纵向结构设计中需要确定层次数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。（2）管理幅度：是指组织内上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数
16、量。决定有效管理幅度的因素：1）主管与下属的工作能力强弱2）工作性质与内容 主管所处的管理层次：高层主管的决策职能更重要，用于指导协调下属的时间少，管理幅度小。 计划完善程度：若计划不完善，主管需要花更多时间来指导下属，有效管理幅度减小。 下属工作内容的相似性 非管理事务的多少3）工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 下属工作地点的相近性4）工作环境的稳定性（3）管理层次与管理幅度两者关系：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模呈正比：组织规模越大，包括的人员越多，层次就越多。组织规模一定时，管理层次与管理幅度呈反比，管理幅度越大，管理层次就越少；这种反比关系决定了两种基本
17、的组织结构形态：1）扁平式组织结构：优点：管理的层次比较少，信息沟通速度比较快、失真度较低；同时较大的管理幅度使上级对下属不可能控制得过多过死，有利于下属人员积极性和创造性的发挥。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属进行监督和协调控制的难度。2）锥型式组织结构：优点：管理的层次较多、管理幅度较小，主管能对下属进行及时指导和控制；层级之间关系紧密，利于工作任务的衔接。缺点：过多的层级会影响信息的传递速度，信息容易失真，这增加了高层与基层之间的沟通成本，往往容易使计划的控制工作更加复杂。（4）集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，下级部门只能依据上级的决定和命令办事，一切行动必须服
18、从上级的指挥。优点：集权强调组织权力的统一和完整使用，可以保证决策实行的速率，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。缺点：过分集权降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低成员的工作热情，不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度（5）分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散，组织高层将一部分决策指挥权分配给下级，使他们能有权自主解决某些问题。优点：分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高
19、决策的质量和速度。缺点：有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。（6）决定集权程度：组织的历史(较小规模) ；领导的个性；保证政策的统一与行政的效率（7）决定分权程度：组织规模：组织规模越大越需要分权；活动的分散性：活动分散，需要分权；政策的统一性：组织内部各方面政策统一则分权程度低；员工的基本素质是否符合分权的要求；组织所处的成长阶段。四领导1. 领导理论（1）管理方格理论：（布莱克& 穆顿）1）布莱克和穆顿的管理方格论把领导者按照“对生产的关心”和“对人员的关心”这两个维度进行评估，每个维度各划为 9 个等级，因此形成 81 种不同的领导行为。其中 5 种典型的领导行为包括
20、：(1,9)型：乡村俱乐部型，只注重关怀下属而不关心任务和效率；(1,1)型：贫乏型，对生产任务和对下属的关心都很少；(5,5)型：中庸之道型，既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协；(9,1)型：任务型，只注重任务的完成而不关心下属的发展；专权式领导，下属只能奉命行事。(9,9)型：团队型，对生产和对人员的关心都达到最高点。2）领导方格论认为(9,9)型是最佳的领导方式。（2）菲德勒的领导权变理论：1）职位权力：领导者所处的职位具有的权力大小，权力越强则领导环境越好。2）任务结构：任务的明确程度和下属对任务的负责程度，任务越明确、任务结构越简单，则领导环境越好。3）上
21、下级关系：下属乐于追随的程度，下属越乐于追随则上下级关系越好，领导环境也就越好。（3）领导生命周期理论：(赫塞 &布兰查德)1）把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为应该依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。下属成熟度的四个阶段：R1：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿；他们既不胜任又不能被信任；R2：缺乏能力，却愿意从事必要的工作任务；有积极性，但尚缺乏足够的技能；R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；R4：既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。 工作成熟度：下属完成任务的相关技能和技术知识水平 心理成熟度：下属的自尊心和自信心
22、。2）两种领导维度(任务行为、关系行为 )与四种领导方式： 指导型( 高任务低关系)：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做、何时何地做； 推销型( 高任务高关系)：同时提供指导行为与支持行为； 参与型( 低任务高关系)：与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条件和沟通； 授权型( 低任务低关系)：领导者提供很少的指导或支持。3）根据领导生命周期理论，不成熟的、未经训练的下属，应该给与更多的管理、控制和监督；而成熟的、负责的员工，只要有较松的控制、有弹性的组织和一般的监督，就能发挥其潜力。4）领导生命周期理论的主要精神是强调对于不同成熟度的员工，应采取不同的领导方式，才能做到有效的领导；
23、这就启发领导者必须创造条件帮助员工从不成熟向成熟转化，把使用与培养结合起来，注重教育，注重人才开发2. 激励理论： （1）马斯洛需要层次理论：1）基本论点： 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，只有尚未满足的需要能够 影响行为，已经得到满足的需要不再起激励作用。 人的需要都有轻重层次，某一低层需要得到满足后，才能产生更高一级的需要。2）需要划为 5 级： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现的需要3）人类需要的特征： 需要的多样性 需要的层次性 需要的潜在性 需要的可变性（2）麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论1）有关人性的两类假设：X 理论(消极) ：员工天性好逸恶劳，
24、只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现 组织目标。Y 理论(积极) ：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。2）X 理论假定较低层级的需要支配着个人行为，Y 理论假设较高层级的需要支配着个人行为。3）麦格雷戈本人相信 Y 理论更抓住了人的实质特点，他坚信 Y 理论的假设比 X 理论更有效。因此，他倡导实行员工参与决策，为员工
25、提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，从而极大地调动员工的工作积极性。（3）赫兹伯格双因素理论(保健 -激励理论)1）保健因素：指那些与人们的不满意情绪有关的因素；往往是工作的一些外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工作条件等等；2）激励因素：指那些与人们的满意情绪有关的因素；通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的认可、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；3）保健因素的改善，只能消除员工的不满，但不能使员工变得满意，也不能激发他们的工作积极性。激励因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率
26、。因此对于管理者来说，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生；但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情。（4）斯金纳强化理论1）两大类型（按强化的性质和目的分类） 正强化：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。2）管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工 注意把重点放在积极强化而不是惩罚上。（5）亚当斯公平理论1）公平理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力
27、（付 出）进行比较，然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较 2）横向比较：将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出相应反应Q p：自己对自己所得的感知 (物质、精神奖励)I p：自己对自己的付出的感知( 教育、经验、努力水平、能力 )Q x：自己对别人所得的感知I x：自己对别人的付出的感知若 Q p / I p = Q x / I x，则此人觉得是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。若 Q p / I p Q x / I x ，则说明此人所得过多或付出的努力较少，此时他一般不会要求减少所得报酬，而有可能自觉地增加自我的付出，但是过一段时间他就会通过高估自己的付出而对高报酬心安理得，于是又恢复原有的努力水平。若 Q p / I p Q pl / I pl ，一般来讲他不会觉得现在所得过高，他可能会认为自己的能力和经验有了进一步提高，工作积极性不会因此而提高多少。若 Q pp / I pp Q pl / I pl ，此人会觉得不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。（6）弗鲁姆的期望理论1）基本观点：当人们预期到某一行为能给个体带来有吸引力的结果时，个体会采取这种特定的行为。2）调动人们工作积极性的三个条件： 努力与绩效的联系 绩效与奖赏的联系 奖赏与个人目标的联系
