1、企业的【可持续发展】和【培训体系】,培训与发展,为什么称之为“T+D”,没有培训功能的管理发展规划，什么样？没有管理发展规划的培训体系，什么用？什么是【人员规划】、【接班人规划】？【人员规划】对学历、经验、人的定义什么是【职代规划】？什么是【管理梯队培养三三制】？分析纵向发展局限性，横向发展的条件？,培训规划和体系,Annual Training PlanningGeorge Yang,一, 提前了解公司的总体战略,1. 通过人力资源总监,了解公司明年总体战略,总体计划对于人力资源部门的任务;2.了解公司明年的总体预算和人力资源部门的成本预算;明了培训的可用资金;3.了解本公司总经理和主要部门
2、经理对于人员发展,培养,纳入的需求量;4.了解公司的常规业务是否有大的变化?,1.公司明年总体战略,HR 任务,在公司总经理要求各个大部门总监制定明年的部门计划时,一定要参与和了解;审视自己的培训战略思路,是否低于或者超出公司明年的人力资源管理期待值;人力资源部的明年是否在培训发展方向上投入,还是在行政管理上?公司各个部门明年对于人力资源部门的要求和诉求是否很充足?,2.公司总体预算和人事成本,了解公司明年主要的投资增长方向和焦点;公司对于总体控制人事成本的要求;公司对于人事成本占销售盈利的比例;公司总经理认为,应当投入在培训上的主课;今年公司的培训投入,产出,管理层满意度;明年公司可能的新增
3、人事投资方向是什么?人力资源总监认为,总体人事成本中可以用于培训的费用究竟有多少(人民币)?,3. 公司人员发展的空间,通过公司总经理,了解明年的市场拓展空间;公司对于现在雇用的经理队伍,员工的满意度;公司总经理,总监们和主要部门经理对于现有人员的发展,培养需求量;公司对于人员替补,更换,外派或者引入,吸纳或者转岗的计划;总而言之,公司的人力资源分布的变化,提出公司的培训需求.,4. 公司的主要业务有无变化,公司现有的业务,有没有新的执行标准?公司的主要业务,有没有变革管理计划?市场,销售,采购,生产是否有重大改变?如果出现重大改变,对于员工群体和管理队伍提出的具体挑战和困难是什么?这些挑战和
4、困难中,哪些是通过培训能达到突破的?哪些是培训无能为力的?,5，公司竞争对手是否重视培训?,没有我们这样重视? - 这是竞争机会!比我们更重视? 它的市场拓展的信号 - 挑战!竞争对手公司的年度培训投资有多少?我们自己公司的一般年度培训投资多少?我们公司的管理水平,哪些问题是因为培训不足导致的? 成员的管理是否有指导?我们的员工队伍是否给公司管理层提供可持续发展的后劲?,二,公司的培训需求调查,*培训要求包含: 课程类型,训后发展目标;1)员工和经理层次的抽样样本分析;2)部门经理对于本职能队伍的培训需求;3)公司高层对于培训发展的具体打算;4)人力资源部,培训经理的目标,打算;* 分清两类性
5、质不同的培训,培训需求调查分析,识别CBI,需要达成的结果,非培训事宜,培训事宜,员工是否已经具备,去动作,培训需求,No,Yes,培训与发展的关系,已有发展培养计划,管理培训,培训效果,发展,智力因素素质因素,Yes,No,重新考虑,1)员工,经理层面的培训要求,个人诉求的个体局限性;引导人们,希望得到培训的要求不一定是公司的培训需求;个人于公司利益的契合;基于个人潜能开发的培训是否属于公司的当务之急和优先重点;通过调查,能够了解公司的各层次人员对于公司的基本态度和职业生涯打算.,2)部门经理:本部门的培训需求,通过调查可以了解,部门负责人对于本部门的人员的满意度和管理症结上他的自我判断;对
6、于部门培训需求,要分清是真实需求还是虚假需求;是雪中送炭还是锦上添花?员工(包括经理个人)的培训需求,和部门经理对于部门的培训需求是否重点吻合,排序相应?,3)公司决策层对于培训的需求,通常,在培训需求的数量上,体现最少,质量要求很高;站在公司的投资方和回报股东的立场和绩效管理的角度,看待人力资源的发展;很可能同员工的个人培训发展诉求,甚至同具体部门的培训诉求不一致.,三, 分析,综合公司培训需求,轻重缓急排序:按照重要性;轻重缓急排序:按照时效紧迫性;轻重缓急排序:按照资金的最大效益化;培训种类的分类规划;培训对象的分类规划;年度培训日历和计划的制定;得到公司的批准,纳入财务预算.,培训需求
7、的优先级次法,总分-现状=差距差距 x 重要性= 优先级,MBA : 个人对于绩效的认同,绩效问题是否重要,是,否,是,否,管理需求,培训需求,激励,控制,内部,外部,忽略,员工能力是否适合,培训需求的不同认知,是否应当培训?工作态度挺好来公司很久,该他了打算提升前培训一下为了留住他太不知天高地厚对顾客不礼貌,是否不应当培训?公司扩展正缺资金他属于经验丰富的目前销售额是焦点公司经理业务繁忙调动他是权宜之计培训好的人才流失,是否培训需求的鉴别表,1,2,3,4,5,6,是否绩效,员工态度认真,但是工作质量差,员工经常迟到早退,请事假,是否培训,格子内填写是,否,部门目标没有完成,但员工午休,某员
8、工穿着怪异,引起议论,某资深销售员最近业绩突然下降,新员工问他人,顾客为何用我们产品,向公司最高层建议,公司的培训需求,体现公司的战略考虑;公司的不同发展阶段,对于培训投入不同;尴尬的怪圈:越需求培训的时候越是钱紧;看透怪圈:公司真正稳定占有市场时,反而不是最需要培训员工的时候了;最理想的总经理:再穷不能穷教育;公司培训的对象:马太效应,四,公司的现有培训资源调查,公司自己已经开发的管理培训课程;公司为了业务的运作制定的职能培训;公司管理成员中能够成为兼职讲师的人;在岗位上经过培训,能够担任培训师的人;公司曾经和将要用的外部培训公司;使用哪个培训公司,进行什么课程培训?,不同类型课程的培训库存
9、,培训经理:当地的各种管理顾问咨询,培训提供公司的联系名录;各种公司内部实务培训的课案教材存档;公司的企业文化,入职教育培训库存;最佳,建立公司的培训资料馆;哪些课程为了节省成本可以自己操作?哪些课程一定要请外部的培训公司进行?,年度培训计划的制定,具体操作纲要,三种培训的操作,管理队伍发展(专业公司),业务技术技能(内部),公司文化(内部)(高层或母公司),两类不同培训目的,两种课程,高效收货部流程电子信息方式的订货退还货的质量控制收银方式和岗位技能防盗和打扒技术如何处理顾客投诉秘书的职业技能公司电脑系统操作,有效的管理习惯如何激励,督导员工每天的绩效数据管理团队建设有效的管理沟通全面质量管
10、理策划和组织时间效用,制定年度培训计划的管理诊断,取得公司管理队伍对于下面各项的认同:1) 管理队伍的主要低效问题症结所在;2) 市场竞争力的减弱,人的因素;3) 哪些管理问题需要用刀斧解决?4) 哪些管理问题是培训不足造成的?5) 什么人需要通过培训提高或者淡出?6) 对需要培训的人,具体提供哪些培训?,年度培训计划的跟进,培训效果复查:针对学员个人;培训绩效检验:核查学员的上司;再培训的必要性调查;培训课程的证书制度,结束培训,和落实检查;公司对于学员个人培训后,行为改变的具体要求和检查周期,改进措施和后果,公司利用培训达到的人事动作,管理人员淘汰,淡出的证据-合法裁人;公司对于即将提升人员的充电过程;公司留住人心不稳的管理人员的办法;公司对于员工的变相福利手段;公司创建管理梯队的暗中过程操作;公司用来间隔“问题经理”的过渡手段;建立团队的外在形式,工具箱,工具：1，培训年历2，培训需求调查表3，培训预算表4，效用报告5，零售业培训菜单,
