1、点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 1 页 共 56 页题目：家电流通业核心能力的转变摘 要家电行业被认为是中国市场化程度最高的产业之一，在行业的演化过程中，行业中的不同角色制造商、流通企业和消费者不断地调整自己的行为取向，它们之间的相互关系构成了产业环境的重要部分。本文立足于家电行业的流通环节，通过对产业环境的分析，对流通企业所应具备的资源、能力以及发展战略进行了说明和论述。全文分四章：第一章介绍家电行业价值链中的各种角色和它们的相互关系，家电行业三种主要
2、的分销通路模式；第二章沿时间维度分析制造商和流通企业在不同产业背景和资源状况下所采取的博弈对策；第三章集中于流通领域，阐述各种分销体制间的竞争状况；第四章在前述分析的基础上，对新环境下流通企业的职能、资源、能力和发展战略进行了论述。通过分析和论证，本文得出以下结论：1、网络化经营将是未来家电流通企业的主要运作模式；2、对供应链和网络本身的管理能力是家电流通企业赢得竞争优势的关键；3、资金和管理能力将是家电流通企业发展的瓶颈性资源。点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：39381264
3、9 第 2 页 共 56 页AbstractThe industry of home appliances is one of industries, which are most developed in the China. Different roles in the industrymanufacturers, distributors and consumers keep regulating their way of behavior, during the course of industrial evolvement. The relationships among them
4、are important components in the industry environment.The thesis, focusing on the circulating sector, discusses the resources, competence and strategies of the firms engaged in distributing should possess, by analyzing the industry environment. The whole thesis has four chapters. The first chapter in
5、troduces several roles and relationships in the value chain of home appliances industry, and three main models of distribution in it. The second one analyses the decisions which manufacturers and distributors make under the different industrial background and state of resources. The third part pays
6、attention to circulating scope to explain the competitive status in the distinct distributive systems. The last one describes the functions, resources, competence and strategies of distributive enterprises under the new environment, on the base of above discussion.After the illuminations in general,
7、 the thesis draws the following conclusions:1. Operating by network, is the main mode of the distributions of home appliances, in the future.2. It is the key, that possessing of the management ability on supply chain and the business network, to the distributors of home appliances to win the competi
8、tive advantage.3. Cash and management ability will be the bottleneck resources to the distributors of home appliances.点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 3 页 共 56 页目 录前 言 .1第一章 对家电行业价值链的描述 .2第一节 家电行业价值链中的角色及关系 .2第二节 家电行业的流通渠道 .5第二章 家电行业中制造商与流通企业的博弈
9、.9第一节 供应相对短缺阶段 .9第二节 供应比较充足的阶段 .9第三节 成熟阶段 .12第四节 过度竞争的阶段 .15第五节 对制造商与流通企业博弈的总结 .15第三章 家电行业 中流通企业间的竞争 .17第一节 传统百货的演变 .17第二节 专业连锁店的兴起 .19第三节 跨国零售企业的进入 .21第四节 对家电流通企业竞争格局的总结 .22第四章 家电流通行业的核心能力与发展战略 .24第一节 新环境下流通职能的定位 .24第二节 家电流通企业核心能力分析 .27第三节 家电流通企业的发展战略 .41结束语 .47参考文献 .49后 记 .51点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源
10、，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 1 页 共 56 页前 言以信息技术为代表的新经济的兴起对大部分产业的格局产生了深刻的影响，从制造到流通，再到用户的产业链经历了剧烈的解构和重构的过程，各环节的地位、竞争优势和生存模式都发生了巨大的变化，而竞争形成的买方经济又使消费者在价值链中的地位空前提高。尽管消费者大部分时间是沉默的，但如何探求这种沉默背后所隐含的选择倾向，并获得与消费者直接对话的权力，是产业链上诸环节共同的愿望，种种博弈也围绕着对消费者资源的争夺而展开。家用电器行业是国内目前市场化程度最高的行
11、业之一。在家电行业无论是制造领域还是流通领域都存在着激烈的市场竞争，尤以流通领域的竞争和演化更胜一筹。最近几年来不断出现的价格大战实际上是获得了市场控制权的流通企业相互竞争及向上游施压的结果。这种竞争促使流通领域的产业重整，并导致了新的分销模式的引入，使分销的行业规则和企业生存的逻辑发生了深刻的变革。与此同时，信息技术的迅猛发展也为这场变革提供了巨大的驱动力和变革的手段。通过对信息技术的广泛应用，流通企业可以极大地扩展自己的经营领域，利用信息技术将自己所拥有的资源高度地整合起来，并通过对内部信息系统的升级和扩张彻底改变与供应商和消费者的接触界面，最后使流通企业从提供流通服务转向为流通提供服务，
12、完成从传统业务向新经济的转变。这场变革的背后都发生了哪些产业变化？这些变化会沿着什么样的方向发展下去？在已经、正在和即将发生的变革中，单个的企业将如何生存和发展？本文的论述集中于家电行业。通过对家电行业中制造商、流通企业和消费者以及它们之间的相互关系所进行的分析，展示家电行业中的流通企业所处的经营环境的变化，终端网络资源在行业中的重要性，制造商和流通企业如何就网络资源的争夺和分享而进行博弈的，网络化的营销模式对传统营销模式的挑战，以及在新的环境中，企业的生存和发展所需要的核心能力等等。由于家用电器行业作为一个竞争行业所具有的代表性，因此对家电行业的相关分析和结论在经过简单的修正后也可以适用于其
13、它行业和产业，对其它行业中的企业在新的经济形势中建立竞争优势起到一定的借鉴作用。点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 2 页 共 56 页第一章 对家电行业价值链的描述第 一 节 家 电 行 业 价 值 链 中 的 角 色 及 关 系、家 电 行 业 价 值 链 简 图制 造 商 批 发 商 零 售 商 消 费 者区 域 多 家 代 理区 域 总 代 理 直 供 分 销流 通 企 业图 1-1 家电行业价值链简图、家 电 行 业 中 的 诸 角 色(一)家电行
14、业中的制造商在早期的中国市场上，中国缺乏现代化的家用电器制造企业，特别是大件家用电器主要是依靠国外进口，市场处于严重的供给短缺状态。随着改革开放，众家电制造厂诞生，但是这些企业均缺乏技术，因此，从整个行业上，采取了一种“以市场换技术”的战略，亦即牺牲自己原来的品牌，与外国人搞合资，最后中国人获得了技术，而外国的诸多跨国品牌也就此在中国市场上站稳了脚跟。在目前的家电市场上，家电制造商云集，供给大于需求，国产品牌之间，国产品牌与外国品牌之间的竞争此起彼伏。这些行业态势的变化，对于这一行业的生产制造、营销等都产生了重大的影响。1. 外资及合资品牌外资与合资品牌就其绝对的市场占有量来说，并不占明显的优
15、势，但是这一类品牌的目标客户则是整体市场中最有价值的一部分。首先，外资品牌都具有较高的知名度。由于品牌在国际上已经经过了多年的点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 3 页 共 56 页经营，为国际市场所认识，因此当它们进入中国市场时，也很容易被中国消费者所接受。其次，国外品牌在市场营销和渠道建设上技高一筹。国外品牌根据自己的实力，一般定位在中高档市场。这一市场里的客户的消费观念、支付能力等都较其它目标客户群先进。在产品策略上，外国品牌一般采取技术领先的战略。最
16、后，从渠道建设策略来看，外资品牌比较注重建设属于自己的流通渠道，一般不对大型流通企业采用独家代理的政策。2. 国内知名品牌在生产能力和市场占有率方面，国内知名品牌可以说占有绝对优势。但是一个致命的问题是，国内企业基本上不掌握核心技术，一般采取成本领先战略，靠规模优势取得，这就使得市场占有率成了它们的生命线，在市场一旦饱和时，价格大战便成了唯一有效的促销法宝。这种方式的竞争使得行业的整体利润水平急剧下降，而较低的利润水平则进一步削弱了企业的技术开发能力。在对待分销渠道上，国内企业一般都缺乏建立全面的销售网络的能力和资源，因此一般都会采取与大型流通企业合作的态度，例如采用独家代理的方式与大型流通企
17、业建立长期的契约的关系。但是在采取这一措施的同时，知名品牌也比较注重对流通企业的限制，如在不同的区域指定不同的代理商，制定差异化的区域营销政策等等。3. 国内小品牌国内小品品牌的特点是知名度不高，生产成本、营销成本、品牌维护成本都很低，尽管作为产品在市场上并不处于十分重要的地位，但由于其采取了一些非常规的营销手段，因此在家电市场上也是不可忽略的一个部分。小品牌往往是行业规则的破坏者。由于品牌资产还比较贫乏，因此品牌的维护成本也比较低，而通过销售实现循环的压力却很大，这就使得此类品牌会在营销过程中过于迁就流通企业，特别注意与中小型流通企业建立交易关系。这些措施都会令大品牌感到棘手。在行业中所发生
18、的几次价格大战，从制造商方面的借口都是“清理门户” ，但实际上在大部分领域这种战略并没有使这些品牌和企业的生存空间受到压制。应当说，弱势品牌不安分的行为或多或少地增加了强势品牌的创新压力。(二)家电行业中的流通企业流通企业包括批发企业和零售企业。在中国市场上的家电流通企业可以分为点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 4 页 共 56 页这样几类：传统百货；民营大型流通企业；二、三级市场的零售商；外国超市。从产业变化的情形来看，流通领域经历了体制的转变、规模的扩
19、张和经营模式再造等几个方面的转变。在初期，占据流通领域的主要是国营的批发和零售渠道。由于独占流通领域，流通企业对制造商形成了很强的谈判能力，这种谈判能力使得流通企业往往可以获得超过商业范畴的额外收益。但是流通行业的利润有如鹿茸之与鹿，吸引了其它竞争者的加入，所以一旦市场放开，其它所有制形式的企业便乘虚而入，介入到流通领域中来，分一杯羹。这些企业具有很强的经营意识，在效率和成本方面都优于国营渠道，因此很快便和制造商建立了紧密的关系。但在这一阶段，民营流通企业的品牌资源尚未得到很好的积累。随着进一步的竞争，小型流通企业在逐渐压缩的利润空间中难以生存而退出市场，发展壮大起来的民营企业不但取得了业务的
20、扩张，同时也完成了企业和品牌的扩张，在竞争优势上全面超过了传统的国有渠道。而此时，另一场变革正悄悄兴起，这就是随着外资流通企业进入中国市场，由它们所代表的连锁经营的模式也被导入到中国市场上来，经营体系完善和规模较大的流通企业开始探索用这一模式来使自己在业务扩张、资源扩张和企业扩张等方面获得新的飞跃。(三)家电行业中的消费者在所有这几种角色中，只有消费者是较为沉默的，但是他们的地位正逐渐上升。为了能够掌握这种沉默背后所隐藏的选择倾向并获得与消费者直接对话的权力，制造商和流通企业都付出了大量的努力。制造商和流通企业对渠道的争夺本质上是对消费者的争夺，亦即由谁来和消费者直接对话和交易。就产业链的各个
21、环节而言，只有与消费者所进行的交易才是产品价值的真正实现。随着市场的发展，消费者的变化也是十分明显的，表现在消费群体的扩大；消费知识的丰富；消费理念成熟。这些变化犹如“龙头” ，左右着整个价值链的运动方向。、家 电 行 业 价 值 链 中 角 色 间 的 主 要 关 系(一)制造商与大型流通企业的关系这是家电行业价值链各种关系中最重要也是最复杂的一种。流通领域中的大型流通企业在经营策略上倾向于进行垂直整合。如向上游的制造领域的渗透和对零售终端的建设，大型流通企业还有一个特点就是跨地区经营，拥有自主的物流点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网
22、() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 5 页 共 56 页系统和服务系统。在实际操作中，制造商与大型流通企业通过多种方式发生关系，包括资本渗入、订立长期契约等。(二)制造商与中小型流通企业或消费者的关系这一范围内的流通企业和消费者作为单个主体都不具备与制造商谈判的能力，通过此后的分析可以发现，这一区域正是制造商和大型流通企业争夺的重点。(三)大型流通企业与中小型流通企业或消费者的关系在原来的体系中，大型流通企业与中小型流通企业只是分销关系，但在新的格局中，中小型流通企业正逐渐转变为大型流通企业的网络成员，由此消费者也正在变成由大、中、小型流通企业共同
23、拥有的资源，集成起来构成与制造商的谈判能力。第 二 节 家 电 行 业 的 流 通 渠 道流通领域的市场包括三个层次，即三级市场。一级市场是指省或直辖市，二级市场是指地市级区域，而三级市场则指县级和县级以下区域。围绕对三级市场的不同开发和控制策略，家电行业的分销渠道大致可以分为三种方式。、直 供 分 销 模 式 一 级 市 场 制 造 商 销 售 公 司二 级 市 场销 售 公 司一 级 市 场零 售 商 二 级 市 场销 售 公 司二 级 市 场零 售 商 三 级 市 场零 售 商 /专 卖 店图1-2 直供分销模式通路图直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式。
24、目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 6 页 共 56 页设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售
25、工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试在高级商品房售楼部摆放样机和价目表等。直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资
26、金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的地区，运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。对于专业从事分销业务的流通企业而言，同样规模的渠道资源由于可以承载更加多样化的品牌、产品和服务，因此资源的边际产出更大，在实际运营中表现为流通企业成本的迅速降低对这种模式所提出的挑战。、区 域 总 代 理 制 模 式点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网() 专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649
27、第 7 页 共 56 页制 造 商 的 区 域 销 售 分 公 司一 级 市 场 大 零 售 商 其 它 区 域一 级 批 发 商 :A区 域一 级 市 场 部 分 小 零 售 商二 级 市 场 小 零 售 商 二 级 市 场 小 零 售 商二 级 市 场 批 发 商 A图1-3 区域总代理模式通路图区域总代理制的具体做法是：在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货） 。一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市二级批发商进货。三
28、级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。区域总代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。一是厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决；二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求比较重视，而作为代理商来说，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于零售价的控制和防止区域内窜货。但区域总代理制也有它的弊端：一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；二是相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。、区 域 多 家 代 理 制 模 式
