1、目录序言第一章 公司宗旨第二章 公司战略第一节 公司战略第二节 公司的主业竞争策略第三节 公司二三层面业务发展的策略第三章 公司管理模式第一节 管理模式的基本原则第二节 公司组织的基本结构和职能定位第四章 企业文化建设第一节 企业文化建设的指导思想及目标第二节 企业文化建设的步骤第五章 人力资源管理第一节 人力资源规划第二节 人力资源引入、培训与开发第三节 绩效考核与薪酬设计第六章 项目管理第一节 项目法施工第二节 项目管理控制要点第七章 母子公司管理第八章 主要实施方略第一节 成本控制第二节 工程计划管理第三节 财务管理第四节 体系管理第五节 信息管理第九章 附则序言DJ 历经半个世纪，目前
2、是具有国家火电施工总承包一级资质的电力施工企业。为实现企业的可持续发展，进而奉献于社会，造福于员工，特制订公司发展战略规划纲要。本纲要的制订充分考虑公司的历史、现实和未来以及行业改革和发展的背景与趋势，力求体现与时俱进的时代精神。本纲要将确立公司发展的基本方向和主要目标，并成为规范公司经营和指导各项工作的基本原则。第一章 公司宗旨第一条：公司使命：为社会提供不竭的财富，为客户提供优质的产品，为员工提供进步的舞台。第二条：共同愿景：打造电力基建优秀品牌，创建现代化控股型集团公司。第三条：核心价值观：任人唯贤、效率优先、诚信敬业、追求卓越。第四条：企业精神：团结、求实、诚信、开拓。第五条：经营理念
3、：精诚合作、精细管理、精益施工、精品奉献。第二章 公司战略第一节 公司战略第六条：顺应国家宏观政策波动及外界环境的变化，为满足相关利益者期望、实现长期可持续发展，公司在提升主业的同时，必须大力发展二三层面业务。第七条：公司的战略是，成为一家以电力建设业务为核心的现代化控股型企业集团，公司必须对内提升管理，对外强化市场开发，在主业上成为管理技术型总承包公司；同时，加大投入，加快发展二三层面业务，使其具有核心竞争力，成为安徽地区最有影响的企业之一。第八条：公司五年的战略目标是：到 2008 年，公司电力施工总产值进入全国前十名，第二层面及其他业务年产值达到 10 亿元。第九条：为实现公司战略，我们
4、必须以市场为导向，培养公司的外向性格，实施“一二三四”工程，即“确立一项原则，找准两个基点、培育三个核心能力、采取四项关键措施”。第十条：确立一项原则：确立走 H 型发展道路，主业与二三层面业务协调发展的原则， 第十一条：找准两个基点：构建精简高效的管理模式、弘扬开放创新的企业文化。第十二条：培育三个核心能力：市场开发能力、资源整合能力、项目执行能力。第十三条：采取四项关键措施：健全市场营销机制、落实项目经理责任制、建立薪酬和绩效考核体系、搭建二、三层面业务发展平台。第二节 公司的主业竞争策略第十四条：成本领先与集中化是公司主业的两大竞争策略。第十五条：公司应积极整合社会资源，紧缩人、材、机成
5、本开支，提高机械设备的使用效率、积极降低经验成本，控制间接费用，同时建立人、材、机成本控制与核算体系，树立“人人身上有成本”的理念，实现成本领先的竞争策略，赢得竞争优势。第十六条：集中公司力量以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，首先在安徽与周边的华东市场的重点项目保证公司竞标成功，稳步提高在该地区的市场份额，然后在公司重点经营的其它地区重点突破，占有一定的市场份额。第十七条：通过由老客户到新项目和由既有项目到新客户两种方向做好客户关系管理工作，展开高端营销。第三节 公司二三层面业务的发展策略第十八条：二三层面的业务优先选择以资源与能力延伸的相关多元化的业务。第十九条：
6、二三层面业务投资要遵循的原则。三优先：电力行业优先，安徽本地优先，政府支持行业优先；投资的行业和企业要少而精；投资与自身资源和能力相适应的行业；按程序进行投资管理，防止风险；培养人才。第二十条：在当前市场经济尚不成熟的大背景下，发展二三层面业务要充分尊重企业家的直觉和灵感，迅速抓住稍纵即逝的市场机会，当机立断。第二十一条：发展二三层面业务要科学分析，充分论证，遵循市场和投资规律，不可患得患失。第二十二条：发展二三层面业务要充分强调市场营销在现代企业运营中的中心地位，树立品牌，扩大市场的影响力。第三章 公司管理模式第一节 管理模式的基本原则第二十三条：公司的管理模式必须服从和服务于公司战略目标的
7、实现。第二十四条：公司的管理模式要适应市场经济的变革、发展和竞争需要。第二十五条：公司的管理模式要保障和促进主业和二、三层面业务的协调发展。第二十六条：公司的管理模式要有利于核心业务职能的强化、资源配置的优化和项目执行能力的提高。第二十七条：公司的管理模式应精简高效并有利于各方面能动性和创造性的发挥。第二十八条：公司的管理模式应尊重历史的延续性和实施变革的渐进性。第二节 公司组织的基本结构和职能定位第二十九条：公司将来要成为现代化控股型集团公司，目前和今后一个时期，公司的管理模式具有过渡性质并考虑以后改制转型的接口。第三十条：公司主业未来理想的管理模式定位为管理型总包公司，目前则先要建成为管理
8、技术型总包公司。第三十一条：公司主业现在的组织结构主要有机关管理部门、项目部和专业公司组成。第三十二条：机关管理部门的职责是围绕公司的战略目标和阶段目标，制订管理制度和流程并据此实施职能管理，对多项目运作履行指导、调控和服务职能。第三十三条： 根据公司的特点和现状，今后要加强计划、预算、工程、绩效考核、市场开发、重要分包商和供应商的管理。第三十四条：项目部的是项目执行的责任主体和完全成本中心，项目部以项目经理责任制和项目成本核算制的全面落实为基础，对项目执行全过程的进度、安全、质量、成本和内外关系协调等全面负责。第三十五条：专业公司是公司各专业的职能管理机构和专业技术与施工力量的资源中心，其主
9、要职能是制订专业标准并实施管理；策划多项目专业管理及施工作业资源配置方案，并保证专业资源的合理分布和有序流动；从事自身专业人力资源和中小型机械的经营管理，培育专业技术力量和核心作业队伍。第三十六条：未来，公司需要组建独立经营的劳务公司，并实现普通作业层和核心技术层的分层管理，同时把部分社会资源的整合和分包合同管理纳入劳务公司业务范围。第三十七条：公司二、三层面按现代企业制度要求，形成母子公司治理结构，在公司和公司员工投资的股权多元化的总公司之下，根据业务性质，分别建立全资子公司（或事业部） 、战略型控股公司和参股公司。第四章 企业文化建设第一节 企业文化建设的指导思想及目标第三十九条：企业文化
10、建设的指导思想：企业文化建设以“三个代表”重要思想为指导，以培育和弘扬“十个价值观”为核心，充分发挥全体员工的主体作用，为公司的改革发展提供强大的文化支撑和精神动力。第四十条：企业文化建设的目标是：围绕公司的共同愿景，不断更新和完善企业文化体系，以“服务于战略，渗透于制度，体现于行为，辐射于环境”二十字为目标，形成符合公司发展的企业文化。第四十一条：紧密结合企业发展和工程建设的实际，实践以“十个价值观”为核心的精神文化内容，进一步培育和弘扬公司精神，培育全体员工正确的价值观念，不断提高项目管理水平，提升公司品牌，努力实现公司电力施工总产值进入全国前十名，第二层面及其他业务产值达到 10 亿元的
11、战略目标，为公司的腾飞奠定基础。第二节 企业文化建设的步骤第四十二条：在公司现有的基础上，进一步完善和实践企业文化建设内容，强化精神文化、物质文化、制度文化的建设，并与创建学习型企业有机结合起来，使企业文化建设初具规模。第四十三条：在完善和实践的基础上，进一步深化、细化企业文化建设，使企业文化深入到项目、专业、班组、员工中去，使广大员工从内心深处认同并自觉实践企业文化的内容。第四十四条：不断提高、总结，初步形成适应社会主义市场经济和经济全球化需要的公司企业文化体系。第五章 人力资源管理第四十五条：人力资源是公司发展的最重要资源，人力资源管理工作要以公司战略为导向，体现以人为本的思想，致力于企业
12、与员工的共同发展。第四十六条：公司人力资源管理的各项规章制度要围绕“任人唯贤，效率优先，诚信敬业，追求卓越”的核心价值观来制定，公司人力资源管理的目标是创造一种自我激励、自我约束和有利于优秀员工脱颖而出的机制，从而建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的人力资源队伍。第四十七条：公司要以市场分析为基础，以发展战略为导向做好人力资源的规划工作，人力资源规划重点要做好公司未来人力资源的需求与供给预测。公司每年对人力资源规划进行一次盘点和更新，保证规划得到落实。第一节 人力资源引入、培训与开发第四十八条：公司通过多种渠道引进人力资源。一是通过国家正规大专院校引进成长型人力资源，二是通过人才市场引进成
13、熟型人力资源，三是通过劳务公司引进通用型作业人员。 第四十九条：公司重点引进和培养专业技术、核心作业、工程造价、项目管理、投融资、市场营销等方面的人才。第五十条：人力资源引入原则为“公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外” 。第五十一条：公司根据企业发展的需要，建立统一制定培训计划，统一支付培训费用，分级实施培训的机制，采取灵活多样的培训方式，实现培训目标。第五十二条：公司鼓励员工朝着人力资源规划的目标自学成才，并为自学成才者提供竞争上岗的机会、施展才能的舞台。第五十三条：公司通过岗位交流、压担子、劳动竞赛、创建学习型企业等方式，促进员工成才，不断实现自我超越，促进企业发展。第五十四条：公司帮
14、助员工进行个人职业生涯设计，为不同类型的员工提供三条成长路径，使公司员工能根据自身的特点在管理、技术、技能三大职系中进行合理选择，实现人生的价值。第三节 绩效考核与薪酬设计第五十五条：公司的薪酬设计建立在岗位分析和评价的基础上，以岗位价值、技能和业绩为依据，体现外部公平和内部公平，激发员工创造性张力。第五十六条：公司根据不同的工作结构实行不同的工资制。对公司高管层、项目经理、专业工程公司经理、辅营公司经理实行年薪工资制，其他管理和技术层人员实行岗位绩效工资制，操作层实行以计件为主要形式的工资制等。第五十七条：公司的绩效考核办法要充分体现战略导向，围绕战略目标和年度主要任务来设计考核指标，促使员
15、工将自己的工作活动与组织目标紧密统一起来。第五十八条：公司的绩效考核指标分 KPI 指标与 GS 指标两大类，KPI 指标内又分效益类、运营类和组织类三小类，指标要体现高效度、高信度。第五十九条：绩效考核结果与绩效工资、薪酬系数调整、岗位调整等相挂钩。第六章 项目管理第一节 总体指导思想、目标与原则第六十条：公司推行项目管理的指导思想为：以世界前沿的项目管理理论与方法为指导，按照现代企业制度完善的要求，理顺公司管理层次，以推广项目法施工为手段，在公司逐步建立起规范的“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调合作”运行机制，从而全面提高公司项目管理水平，进而促进公司整体素质的提高。
16、第六十一条：公司推行项目管理的目标为：加快先进技术与现代管理理论与方法在公司的运用，建立并完善公司规范的项目管理体系，促进公司项目管理科学化、规范化和法制化运作，努力提高项目管理绩效，从而使公司管理水平适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨。第六十二条：“公司推行项目管理一是要坚持公司是利润中心、项目是成本中心的原则；二是要坚持与建立现代企业制度相结合的原则；三是要坚持与企业管理有机结合的原则；四是要坚持一切从实际出发、继承与发展、借鉴与创新相结合的原则。第二节 项目法施工第六十三条：公司要按项目管理的要求在工程管理中坚定不移地推行项目法施工，项目法施工的重点是推行项目经理责任制与项目成本核算
17、制。第六十四条：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代理人，是项目的组织者与项目责、权、利的主体。项目经理由企业法人选派任命。第六十五条：项目经理是公司的重要人力资源，公司优先培养项目经理，提升项目经理素质，并在公司逐渐形成项目经理竞争机制。第六十六条：公司通过与项目经理签订“项目目标责任书”建立并强化项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，确保对项目的工期、质量、成本、安全等各项目目标实施强有力的管理。第六十七条：公司以“精干高效、结构合理”的原则设置项目经理部。项目经理部人员接受项目经理领导的同时还接受企业部门职能部门的指导、检查、监督和考核，并且人员随项目管理和
18、工程建设进度需要而有序流动。第七十八条：项目成本核算制是落实项目经济责任的基础，项目的成本管理应以成本核算为中心。公司要做到项目开工前有预算，施工中有核算，结束后有决算。公司要定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保证成本准确性和真实性。第七十九条：项目成本核算的重点是核算人力成本、材料成本与机械成本；材料的集中采购是降低材料成本的重要举措。第三节 项目管理的其它控制要点第八十条：有效的项目管理需要企业与项目经理有效地使用资源来保持项目实施过程中的时间、成本与绩效/技术的合理控制与平衡，同时保持良好的客户关系。第八十一条：公司在项目管理中重点要加强项目的总体策划工作，同时要加强项目的范围管理
19、、进度管理与风险管理。项目进度管理是项目管理的主线，要加强时间管理与其它管理的协调与互动。第八十二条：项目分包管理是提升公司管理能级的必要手段，外包队伍是公司人力资源的重要组成部分。公司要通过劳务公司逐步完善清包队伍的选择与管理工作，公司要与优秀的双包队伍建立长期的战略合作伙伴关系，实现与双包队伍的双赢。第八十三条：公司认为项目干系人的目标平衡是项目成功的重要标志。公司在项目管理中要认真对待和协调各种社会关系，取得客户满意。第八十四条：项目是展示公司形象的重要舞台，公司将在项目管理中逐步全面应用 CI 体系。第八十五条：公司认为信息化是提高项目管理水平的重要手段，公司要继续加大 P3、MIS与
20、财务等系统在项目应用与开发的广度与力度，确保公司项目信息化管理水平的持续提高。第七章 母子公司管理第八十六条：积极促进主业发展，为主业不断提供资源支持，加快推动二三层面业务拓展速度，是公司总体战略的重要组成部分。第八十七条：公司设立全员出资的多元化有限责任公司作为母公司，负责公司层面辅营业务的筹划、整合、投资，母公司为决策中心、投资中心和利润分配中心，全资或控股的子公司（或事业部）为利润中心、成本中心、生产经营中心。第八十八条：母子公司的管理原则是实行统分结合的管理方式，母公司集中重要的经营管理权，统一领导，所属单位分级管理，子（分）公司拥有相对独立的经营权。第八十九条：母公司主要从财务控制、
21、人事控制、绩效考核和激励四个方面对所属子（分）公司进行不同范围、不同力度的控制。1、母公司对子（分）公司财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收帐款等方面；母公司设立资金结算中心，统一办理分公司的资金收支，实时监控子公司资金收支。 2、母公司在人事控制上要抓关键人员的管理，人事管理的核心原则是“谁用人、谁管理、谁负责、逐级管理、逐级负责” 。3、母公司对子（分）公司经营者实行资产经营责任制或承包经营责任制，并制定以年薪、股票期权为主要形式的长期激励计划。4、母公司负责对子公司和参股的其他公司派驻董事、监事，并向子公司委派财务负责人。第九十条 母公司对子（分）公司主要控制指标有：营业收
22、入，资产收益率，资产保值增值率、新增资产购置预算、维修保养预算，资产负债率，成本、费用预算，客户满意度。第九十一条 为保障投资者的利益，母公司成立股权管理委员会，负责全部股权的集中管理，进行股权的分配、调整和平衡，根据经营业绩和盈利情况，提出有关期股、期权激励计划和增资扩股方案。第八章 主要实施方略第一节 成本控制第九十二条：成本控制是项目法施工的重要组成部分，也是保障公司项目经理责任制有效推行，建立管理层与作业层分开的管理模式的重要保障措施，公司强化成本控制管理。第九十二条：公司建立科学有效的成本控制体系，并且逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化。第九十三条：公司成本控制的关键为成本预算和
23、成本核算。控制机制为实行公司一级与项目一级的二级成本核算体系，按“目标责任制公司考核财会综合”的原则进行控制。第九十四条：成本控制体系明确公司与项目部两层之间在成本管理方面责任，建立公司各职能部门成本管理的责任保障体系与相关工作关系，完善施工项目成本核算为主体的核算与考核体系。第九十五条：公司将不断完善项目管理层作为成本控制中心的成本控制体系，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。第二节 工程计划管理第九十六条：工程计划管理工作是工程管理的起点，是对工程控制的依据，它的完善程度直接关系到工程绩效/技术、成本、进度的管理绩效。公司致力于构建系统、科学、严谨、高效的工程计划管理体系。第九十七条：工程计划体系的构建原则是系统策划，职权统一，层次分明，流程清晰。第九十八条：公司工程计划体系建立的重点是对工程计划体系中各类计划的制定与监控职权进行系统规划，重点将各计划相关职权落实到相关职能部门与单位。各类计划包括但不仅限于项目进度计划、资源（人、材、机）配置计划、资金计划、图纸供应计划、质量检验计划、成本控制计划、工程分包计划、沟通计划、风险计划、安全保证计划、项目监督检查计划、进度款收取计划等。第九十九条：公司建立工程计划的分层控制体系。公司推广三级计划管理体系，它们分别
