1、论酒店的成本控制摘要：成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内。酒店的成本控制对酒店的生存有着至关重要的作用，酒店是一个对物质和能源消耗非常大的一个主体，物质和能源决定了酒店的成本的大部分，而且，随着全球金融危机的深入，酒店业也是遇到了非常大的困难，所以，这个时期，成本控制对于酒店的生存的意义又变的更加的重要。本文就如何进行成本控制进行了探讨。关键字：成本 成本控制 方法 原则 重要性 组成一、成本及其组成1.成本广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利
2、息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：成本=直接材料+直接人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。2.成本的组成酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失) 三个部份，即：酒店成本=直拔成本+出库成本+盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有收货员和使用部门主管) ，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会
3、造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。二、与酒店成本升降紧密相关的三大要素从我国酒店发展过程来分析,与酒店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。(一) 人工成本人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在酒店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二) 物质消耗成本这也是酒店成本控制的一大重点，众所周知，酒店对各种原材料，能源消耗是很大的，它所提的的一
4、切服务即酒店的各种有形无形的产品都离不开各种原材料和能源。目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)规章制度执行不力;(3)采购制度与采购方法不合理;(4)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。(三) 能源消耗成本酒店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的 9%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的 7%左右。宾馆客房怎样降低费用开源节流”是酒店管理永远的话题， “挖潜创效”是酒店管理不变的主旋律。在酒店业竞争如此残酷的今天，作为酒店
5、管理者如何将“开源节流 ”付诸实施，如何将 “挖潜创效” 变为现实，如何加强内部管理，提高经济效益？如何提高酒店核心竞争力？下面，我想就酒店客房成本控制中的几个重要因素，谈谈自己的认识，供酒店同行参考：成本失控的环节一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面：一、 采购管理客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且有
6、储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量） ，如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要
7、，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。二、 人力资源管理由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的 30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在：1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。2、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不
8、能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。3、随员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低成本的目的。三、 物品控制大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。如住店客人打开的香皂是否必须全部换掉
9、，住客用剩的手纸、单人住客的牙刷是否都需一日一换等。另外，洁净完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，这更是一种成本的流失。总之，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。四、 设备设施的保养客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及
10、需要小修小补的设备，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。五、 能源管理客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用） ，有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调和暖瓶热水蒸 24 小时都处于供应状态（可在客人到店前四小时做好准备） ；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。六、 备品管理客房的备品管理是加强成本控制的一个重要环节，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保
11、存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面三.成本控制一.成本控制的概念酒店经济效益的好坏，直接关系到国家和酒店的利益，因此，成本控制问题不仅仅是酒店自己的事，需要酒店和综合经济管理部门共同努力才能完成。酒店和社会都要承担降低成本的责任和义务。所以，成本控制可分为宏观成本控制和微观成本控制两大类。所谓宏观成本控制是指国家综合经济管理部门采取各种措施来降低酒店成本费用的支出。国家宏观经济管理部门出台的各项方针政策，对酒店成本费用的发生额影响很大。如成本开支范围、税费的收取比例、价格政
12、策、产业扶持政策等，都会对酒店的成本费用造成重大的影响。如果国家综合经济管理部门通过制定一些有利于酒店的政策，可以从宏观上控制酒店成本费用的发生。如果宏观经济管理部门制定的方针政策不利于控制酒店成本费用，酒店所采取的各项降低成本、控制成本费用发生的各项措施，效果就不是非常明显。所以，宏观成本控制对于酒店的成本控制来说是非常重要的一个方面，有时关系到酒店成本控制的成败。所谓微观成本控制是指酒店的会计部门在整个酒店范围内所实施的控制，它主要是对酒店应完成的各项成本指标所进行的控制。实施微观成本控制，可以使酒店采取有效的控制措施，以利于全酒店被控指标的完成。同时酒店内部各级核算单位（如房务部、餐饮部
13、） ，也应根据酒店成本管理部门下达给本部门的各项有关成本指标，并结合本单位的具体情况，制定出合理的成本控制程序和方法，进而确保全酒店被目标的完成。宏观成本控制和微观成本控制虽然实施的部门不同，但两者之间还是有联系的。主要表现在宏观经济管理部门制定的各项方针政策需要微观成本控制部门来具体执行。有时，宏观经济管理部门制定了许多方针政策，对酒店来说，应该用足用活这些政策。有时酒店由于各种原因没有认真研究国家的各项方针政策，本来一些政策对酒店来说是有利的，但酒店却没有落实，使酒店多交了一些税费或未充分利用其他的一些优惠政策。因此，酒店应经常与有关部门联系，研究国家的各项方针政策，用好用足国家的各项政策
14、，其实这也是降低成本的一个方面的措施。现在有一些酒店，不是认真研究国家现有的一些方针政策，将其中的一些优惠政策用好，而是不断向国家要政策，申请降低税费，而对于一些现有的政策却没有认真地进行研究。因此，应克服这种倾向。二.酒店成本控制的重要性1.是酒店增加盈利的重要途径，直接服务于酒店的目的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。2.是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。外有同业竞争、政府课税和
15、经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。3.是酒店发展的基础。成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，酒店没有抵抗能力，很快就跨下去了。二.酒店成本控制系统的组成包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。1.组织系统组织是人们为了一个
16、共同的目标而从事活动的一种方式。一个酒店的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个酒店的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个酒店里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，服务、财务和人事管理都属于高度集中的领域。2.信息系统也就是责任会计系统。责任会计系统是酒店会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常酒店分别编制销售、生产服务、成本、财务的预算。主要按生产服
17、务经营的领域来落实酒店的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实酒店的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。3.考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：规定表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限
18、额等。规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。4.奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。三.成本控制的原则1.经济原则因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些酒店为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。经济原则很
19、大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。经济原则还要求贯彻重要性原则。经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品” 。2.因地制宜原则不完全照搬，适合特定酒店：对大型酒店和小型酒店，老酒店和新酒店，发展快和相对稳定的酒店，市场方向不同的酒店，以及同一酒店的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新酒店的重点是销售和建造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老酒店，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有酒店的成本控制模式是不存在的。
