1、联想的国际化战略1998 年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库； 2004 年，“联想”也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进然而， 就是这两个标杆性的企业， 它们的国际化道路却截然不同。“海外建厂、海外销售”的“海尔模式”主动出击；“海外并购、借船出海”的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。那么， 联想是如何开辟它的国际化之路的呢？联想与海尔两种模式又各有什么异同呢？国际化战略的概念： 企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略，随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。联想模式：海外
2、并购，借船出海（ TOP+国际并购）2 0012004 年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到 PC 业务上， PC 重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。SWOT分析：联想的并购的旧M的PC部门，被并购的前几年一直处于亏损状态，而且亏损金额之大甚至与当时联想的盈利额相当。那么接受这个烂摊子，联想有能力扭亏为盈嘛？联想又有哪些优， 劣势呢？我们进行SWOT 分析， 才能发现这一决策所隐含的利益与风险。1. 优势分析：（1） 对于市场需求的捕捉很准确， 也就
3、是说在销售能力上非常出色。一方面，联想自“贸工技”代理起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技” 一体化的中国民营高科技企业， 具有强大的创新体系与研，创新能力。另一方面，从起初向 PC 巨头学习，到后来推出简单便用的电脑， 凭借强大的分销网络， 终于将康柏， IBM 等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。（2） 产品定位准确。 特别是瞄准农村这个潜在的巨大市场， 发动 “万元奔腾大战” ，变相降价快速占领市场，为其在四、五级市场取得了 成功。（三）成熟的渠道建设与控制能力。 （核心优势）（四）国内市场的领先地位。（五）在 3C 技术领域的优势。 其主导的闪联技术，已经获得包括SONY
4、等国际大企业的响应与肯定，并在2007 年成为世界首个3C领域的国际标准。2. 劣势分析。（一） 品牌形象与影响力不够。 虽然身为内地的内地与亚洲的领军企业，在品牌知名度和影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充满激烈竞争的海外市场。（二）技术上并不处于领先地位。（三）缺乏具有国际经营能力的人才。3. 机会分析。（一）市场容量与机会巨大。 世界的新兴PC 市场正快速增长，市场容量与机会巨大，联想可以通过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场。（二）三 3C 技术领域大有作为。 现在 3C 正处于发展起步阶段，联想可以通过自身在3C 领域的技术优势，快速发展与
5、战略市场。（三）借助奥运，打响全球品牌战。4. 威胁分析。（一）在供应链上，给予对手进攻的可乘之机联想的库存周期约为戴尔的 5 倍，这样给予人家攻击的机会。（二）来自国际市场的 PC 巨头夹击 。像惠普，戴尔与宏基等正大力扩张，这给处于国家化之初的联想无疑是最大的打击。（三） 联想在笔记本方面的技术不如台式机。 笔记本越来越成为未来发展的主流，但是联想在笔记本上的技术优点滞后。国际化战略的实施：第一步：宣布全球“换标” 。 2003 年，联想全球换标，由 legend换为 lenovo 。 杨元庆当时称：联想之所以换标， 是为联想国际化做准备， legend 在海外许多地区已经被注册。同时，联
6、想也私密地与 IBM 接触，商讨有关收购 IBM 的相关事宜，联想吹响了国际化的号角。第二步：收购 旧M的PC业务。2004年12月8日，历经了长达13 个月的谈判之后，当联想集团以12.5亿美元收购 旧M全球PC业务 的消息传出时，业界惊呼“蛇吞象”。第三步：借力奥运，进军全球。 联想选择都灵冬奥会期间向海外发布新品， 表明联想在品牌塑造及奥运营销方面日臻成熟， 同时也意味着联想在并购 IBMPCD 之后逐步完成产品和业务模式的整合。 2008 年北京奥运会，成功地成为 008 年奥运会的 TOP 赞助商，联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴， 联想创新设计中心主创的 祥云 火炬将走遍全球五大洲
7、。 联想通过 “ TOP+ 国际并购” 的方式实施国际化战略，迈出了国际化实质性的一步。海尔模式：海外建厂， 海外销售（本地化）名牌战略阶段（19841991）： 用七年的时间， 通过专心致志于冰箱，实施名牌战略，建立了全面的质量管理体系。海尔自起家以来，一直坚持走品牌之路，坚持创建自己的品牌，绝不借助外国品牌。海尔深知，只有国际知名品牌才更有利于企业的长期发展与获取高额的利润。经过不懈努力，海尔终于凭借高质量的产品和出色的服务赢得世界的肯定。多元化战略阶段（ 19921998） ： 用七年时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张，逐渐发展为中国最大的“家
8、电王国” 。海尔创立时还是亏损147 万的集体小厂，自引进德国先进生产线后，做了 7 年冰箱，后来采取多元化战略，首先于 1991 年进入在白色家电的的其他产品； 1997 年进入黑色家电（音响，彩电等提供娱乐的产品） ；1998 年进入米色家电 （电脑， 数码等） ， 从而形成了产品多元化，经营规模化的大型家电巨头，同时多元化也为实施国际化战略奠定了坚实的基础。国际化战略阶段（ 1998 ） ： 以创国际名牌为导向实施国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施。（一）市场进入战略 ：目标市场选择 先难后易。 在海尔洗衣机进入欧洲市场时，几乎没有一个顾客，不是因为质
9、量问题而是缺少符合欧洲人需求的产品，因此海尔专门针对欧洲人的消费习惯进行设计产品，在欧洲，一个新产品从设计到生产一般需要一年的时间，二而海尔仅仅用一个月就推出新产品，不仅在消费需求上满足欧洲人，而且显示了其他公司无法比拟的快速反应。在美国等发达国家站稳脚跟后，以高屋建瓴之势进入其他发展中国家和新兴市场就相对很简单。市场进入方式 先易后难。 海尔选择了先易后难的战略，具体而言就是采用 “出口 - 联合设计 - 设立贸易公司 当地生产”的方式，在产品种类上，海尔先将一两种战略产品投放入美国市场，等这些产品站稳脚跟，再进行多元化发展。（二 ）本土化战略： 海尔在美国三个大城市设立了设计， 生产和销售
10、中心， 从而形成了三位一体的经营体系， 这更有利于了解美便于迅速做出反应， 而且这些机构的员工和管理层都是美国人， 这让他们有更大的经营自主权， 海尔只制定经营战略。从而在美国人心中达到“美国人的海尔”的效果，这更有利于海尔融入美国的文化与消费方式。（三）整合营销战略： 国际化战略的真谛在于能充分的利用全世界的人才资源，资金资源，优惠政策与客户资源，进行整合营销，从而形成企业的竞争优势。海尔采取全球融资，融智和文化融合的策略， 利用当地的人力资源和资本资源等在全球范围初步整合企业的资源， 大大增强竞争力。 海尔用两三年时间在世界主要经济区建立起有竞争力的研发设计网络，制造网络，贸易网络以及营销
11、与服务网络，从而形成开拓全球的公司雏形。联想模式 VS 海尔模式：国际化背景：联想的多元化失败与海尔的市场突围（一）联想多元化：2001 年起，杨元庆实施3 年的多元化战略以失败告终，这让联想进行战略反思，重新回到PC 业务上来， PC成为重中之重， 全面收紧战线， 从专业化多元化专业化战略抉择。由于国内市场份额有限，所以国际化才是联想的未来之路。（二）海尔市场突围：20 年前，海尔的前身还是还是一个亏损147万元，濒临破产的小厂，产品也只有一个型号的冰箱，在在张瑞敏的带领下，实施创名牌战略，多元化战略，至今已发展成为包括白色， 黑色， 米色家电在内的 69 大类 10800 多个规格品种的大
12、型家电集团。TOP+ 国际并购”与海尔的“本地化”（一）联想的“TOP+ 国际并购” ： 早在 2004 年 3 月 26 日。 国际奥组委宣布联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴（简称TOP ） 。而且奥运赞助商可以在全球200 个国际和地区进行销售， 能够很快的提高品牌的知名度和美誉度， 这让联想搭上了国际化的一趟快车。但是要在200 个地区开展销售，要求企业拥有广泛的销售网络，才能更好的利用顶级赞助商的权利，否则浪费资源， 甚至血本无归。 而当时联想在海外仅有7 家销售公司，这显然无法满足在200 个地区销售的需要，如果自己建设一个全球销售网络， 联想没有足够的人才储备， 而且耗费大量
13、时间与金钱，收益慢，所以收购 IBM 成为联想建设遍 及全球的销售网络的最合适的方法， 从此迈出国际化实质性的 步伐。（二）海尔的“本地化”： 海尔的国际化步伐最早可以追溯到 1991年，当时海尔采取“先难后易”的战略在欧美等发达国家推出产品，到 1998 年，海尔全面开始国际化进程，在美国德国等经济发达国家当地建厂， 而且当地招聘员工与管理层， 提出了“三位一体”和“三融一创”的本地化战略，这样既实现了创造国际品牌的目标， 而且有效地规避了反倾销、 技术壁垒等风险与麻烦。国际化风险：联想的风险围困与海尔的成本之重联想的风险围困：（1） 大客户风险 。就是之前购买 IBM 产品的大客户，在IB
14、M 被联想收购后，他们是否认同联想的技术与服务能力，是否继续购买原 IBM 产品。（2） 员工的风险。 原来 IBM 的员工是否接受联想的企业文化， 是否认同联想的管理层，或者选择跳槽的风险。（3） 业务整合与文化冲突的风险。 能否将 IBM 与联想的业务有效的整合起来， 形成新的优势。 由于 IBM 与联想是在不同的国际背景与文化下运行的，现在融而为一，是否会存在文化冲 突？是否会会造成公司的整体运行不畅？这都是联想要面对的问题。资金链的风险。 在成为 TOP 赞助商之后， 联想要在接下来的几年联想向奥组委提供60008000 万美元的赞助金，另外联想还需要35 倍于赞助金的钱来用于公关，
15、市场推广， 促销与广告等，这样联想在该计划的资金投入高达3 亿美元，这和当时联想一年的利润差不多，而且这也是联想手中现金的全部。那么联想是否有足够的资金与利润支撑这个“富人游戏”呢？这是其面临的首要风险。服务方面的风险。 为奥运提供IT 服务上能否做好是联想面对的最大挑战，虽然经过奥委会的严格审查，但是要建成覆盖全球的高质量服务体系并非易事。在赛事转播与行政管理体系方面提供服务，一旦出错，不但没有起到宣传的效果，反而砸了自己的品牌。国际化人才的风险。 尽管联想最近经常从其他对手那里挖墙脚，收纳一下人才，但是联想的人才培养体系与人才储备明显不能满足国际化运作的需要，具有国际化经营能力的人才匮乏，
16、 怎样培养与吸引国际化人才， 从而更好地管理新联想，这是又一个大挑战。联想的成本之重：国际市场的亏损。 在 2003 年全国纳税百强中， 号称营业额 最大的海尔，无论百强还是十强都榜上无名，这可以看出海尔的收入并没有我们想象的那么多。美国商业周刊说：海尔在国际市场的资金流一定是负数，他们必须从母公司抽取资金去弥补市场的缺失。本地化需要付出高额的成本 。虽然海尔的品牌在国际化上进展顺利，但当地设计，当地制造，当地销售的“三位一体”战略实施并不顺利，特别是工资与国内相比相当高，而且在加班问题上，外国人并不情愿去加班，这造成行政管理和资金上的巨大压力。缺乏强大的研发能力，设计能力，经销与服务网络 。能否找到具有国际化能力的经理，是一个主要的问题，海尔只有小规格产品获得成功，海尔既没有品牌，又没有打造国际品牌的资金，这种高成本运作的模式能持续多长时间尚 无定论，所以海尔还有很长的路要走。
