1、第7章 生產與作業管理診斷,授課教師：,2,本章的學習主題,瞭解何謂生產瞭解生產與作業管理概要瞭解生產與作業管理的演進瞭解生產與作業管理的目標瞭解生產系統瞭解生產與作業管理之範疇瞭解生產規劃診斷瞭解生產控制診斷瞭解生產與作業管理績效指標瞭解生產與作業管理的發展趨勢,3,7.1 何謂生產,一、生產定義：所謂生產，就是製作出東西來。 1. 廣義：舉凡烹飪、閒暇時所DIY釘製木製書架，都可以稱之為生產。 2. 狹義：將材料轉換成為具有附加價值的產品之投入產出的過程。二、生產要素：人員、材料與機器設備乃生產三要素或稱之為生產資源。 1. 生產3M：取 Man、Material、Machine。 2.
2、生產4M：生產3M+Method。 3資訊：在現代化的生產活動中也應視為重要的生產要素。三、生產三要件：投入生產要素所產出的產品之價值， 基本上取決於品質(Quality) 、成本(Cost)和交期 (Delivery)三項指標，（簡稱為QCD）。,4,7.2 生產與作業管理概要(1/3),一、生產管理定義：有學者將生產管理定義為與財貨、勞務的生產有關之管理活動。廣義定義：生產管理就是為了生產符合一定品質、成本、數量及交期的產品，或是為了使QCD達到最適化，而運用人力、物力、金錢和資訊，所進行的需求預測、生產規劃、生產實施與生產監控等一連串的程序與活動。狹義定義：生產過程中的監控，也就是所謂的
3、製程管理。,5,7.2 生產與作業管理概要(2/3),6,7.2 生產與作業管理概要(3/3),正新技術研發-闖出自有品牌的一片天根據商業週刊953期之報導，正新橡膠在1967年當時仍是一家營業額不到4億的輪胎公司，主要產品以自行車內胎為主，但因了解到自行車內胎的技術門檻不高，競爭者進入障礙低，故在設立5年之後，決定要跨入技術門檻較高的汽車及卡車輪胎領域，並且大幅添購生產設備。報導中指出，當時一台汽車價格約新台幣20萬元時，正新卻以20萬美元的價格自美國引進一台橡膠原料分析機。在全球眾多競爭者中，僅前5大廠有這樣的機器設備。但礙於正新為代工廠，始終沒有屬於自己的名字，再加上正新橡膠總經理陳榮華
4、認為，輪胎是僅次於車子廠牌，唯一印上名字的產品。因此在陳總經理上任後，正新開始每年投入營收7%做為研發和行銷，開始自創品牌。正新在研發中心的發展之下，從胎紋、耐候性到安全測試都是由正新研發人員自己處理，因此材料在不同氣候與路況的耗損性及汽車車體的配合度都更能掌控。到了2001年，正新已能自行開發過去依賴進口的全鋼材底盤卡車用胎，且產品從小胎到大胎，多達千種，全是由正新自己研發設計。正新連續3年因輪胎的抓地力與輕便性之效能卓越，而被美國Media Guide評選為登山、越野車輪胎的第一品牌。報導指出，2005年正新名列全球輪胎業第13名，當年營業額約370億元台幣，並且有逐年上漲的趨勢，至201
5、0年營業額更是高達1千億元台幣。成為兩岸最大規模的業者，在自行車與登山車輪胎，位居全球市占率第一。目前正新出貨至全球已超過100多個國家，其在輪胎的研發與測試所累積出來的經驗，將是未來國內相關業者最完善的資料庫。 (資料來源：商業週刊第953期),7,7.3 生產與作業管理的演進,起源：十七世紀工業革命，由於物資需求導致許多工廠大量成立，因而帶動了生產與作業管理的需求。演進：泰勒(Taylor)：提出科學管理四原則，倡導應用工作設計、動作研究、時間研究等方法來標準化生產流程，以提高生產效率。霍桑實驗：西元1924年，美國的西方電器公司(Western Electric Company)進行了一
6、項實驗，以照明強度為自變數，探討其是否會影響工人的生產力。作業研究：直至西元1947年時，喬治旦茲格(Dantzig)開啟了作業研究的先驅，而該領域的相關理論，諸如線性 規劃、動態規劃、等候理論也在1950年代間先後 被發展出來。,7,8,7.4 生產與作業管理的目標,生產與作業管理的主要目標：以最低的成本、最高的效率生產高品質且適當數量的產品或服務，並在顧客要求的期限內交貨。目標與目標間抵觸：對企業而言，降低成本與提高售價均可提高企業利潤，但同時也可能提高售價將成本轉嫁給消費者或客戶，故仍應視市場需求而定。由此可知，欲達成生產與作業管理的目標，目標與目標間可能會產生互相抵觸的情況，難以同時滿
7、足，舉例：在追求低成本的過程中可能會降低產品品質的標準以符合預算，因此學者韋克漢史金納(Wickham Skinner) 提出所謂廠內廠的概念(plant within plant, PWP)，建議 產品線多元的製造商應該成立多個專門單位。,9,7.5 生產系統,一、生產系統之定義：生產系統是將投入的資源經過某種處理程序，最後產出特定成果的過程。 在生產作業投入轉換產出 的過程中，可分為： (1)產品導向：例如生產手機、汽車、食品及機械設備等。 (2)服務導向：例如提供醫療服務、餐飲、娛樂、新聞、運輸等作業活動。一個生產系統內通常包含許多子系統，子系統間的互動將影響主系統的運作。彼得聖吉(Pe
8、ter Senge)在第五項修練一書中曾提到系統性思考的觀念：二、設計生產與作業管理系統之主要考量：一般都以經濟規模與生產 效率為主要考量， 其主要的考量點有： (1)產品線及(2)生產需求)。三、結論：生產系統的設計必須包含組織內、外部的考量， 外在環境又可以區分為產業環境與總體環境，而其調整 幅度端視該變動與組織的相關程度而定。,10,7.6生產與作業管理之範疇(1/4),一、生產與作業型態的分類：工廠的生產活動，可依據訂購和投入生產二者間的時間關係、品項和生產量的多寡，以及工作進行的方式等三種因素來進行分類。以上三種分類方式相互之間的關係如表71所示。訂貨生產與存貨生產的管理重點如表72
9、所示。,11,7.6生產與作業管理之範疇(2/4),二、生產活動與其他企業功能活動之關係： 生產活動主要包括企業經營活動、財務活動、 調度活動、生產活動和銷售活動，如圖7-3所示。,12,7.6生產與作業管理之範疇(3/4),13,7.6生產與作業管理之範疇(4/4),部門溝通速度不足-華碩庫存管理慢半拍根據天下雜誌第452期之報導，2010年夏季華碩與和碩分家，並即將要發布第一次財報，但華碩內部及外資分析師皆認為第二季不論是營收、毛利或淨利都將低於第一季。報導中指出，自金融海嘯之後， 華碩在市場上的各種做法都跟隨著宏碁，但卻在庫存管理上跌了一跤。當3月宏碁因應缺工缺料而及時剎車，華碩卻延遲兩
10、個月才調整存貨，再加上歐洲景氣持續低迷，使得華碩在財報表現較上一季差。且在3月時因火山灰的影響下，華碩將海運比例提高至5、6成，成本及時間大幅上升，而4月時整體景氣又開始劇幅下降，故對獲利表現產生更多的影響。報導進一步指出，華碩做為品牌大廠，在7大零組件(CPU、晶片組、面板、硬碟、光碟機、作業軟體、DRAM)上，就占了7成的庫存成本，而這些庫存成本，僅能由華碩自行承擔，代工廠並不能分擔庫存上的風險。之前才因為庫存管理失誤的華碩，為何又會重蹈覆轍呢?經由內部的人員解釋，因華碩組織結構的關係，各部門資訊無法整合，加上金融海嘯後，組織重整為3大部門(開放式系統、主機板及手持裝置部門)，部門下又各自
11、建構功能性部門如採購、行銷，使得新進人員比裁員者更多。上次的庫存管理問題主要是業務部門未將市場上的訊息快速傳遞給執行長沈振來和產品研發部。而新的組織架構下，各部門又有各自的情報系統，雖然同一部門下的資訊傳遞與分享速度加快了，卻忽略掉各部門間的溝通與協調，致使無法即時反應而造成庫存管理上的缺失。當景氣快速變動，此問題正考驗華碩經理部門的智慧。(資料來源：天下雜誌第452期),14,7.7生產規劃診斷,一、生產規劃定義：從銷售預測做起，並根據產品或顧客的資訊來規劃企業各類產品群組。二、生產規劃計畫種類：大日程計畫：又稱為長期計畫，時間為12個月到36個月為期限，主要內容是規劃公司的資源需求，需要多
12、少數量、哪一種的人力和機器設備。中日程計畫：又稱中期的計畫，長度一般介於2個月到12個月之間，主要是依據公司的資源來決定產能、存貨水準與勞動力需求等。小日程計畫：又稱短期計畫，長度多半少於2個月，計畫內容涵蓋較精準的細節。三、廠房與設備佈置：指在一個給定的設施範圍內， 對各項投入資源之配置進行安排，使它們組合成 一定的空間形式，從而有效地為企業的生產作業 提供服務，以獲更高的經濟效益。,15,7.7.1 大日程計畫(1/4),大日程計畫：通常是以一到三年為期限，主要的診斷項目共包括企業預測、生產預測、產品分析及資源需求規劃等項目，如表7-3、表7-4、表7-5及表7-6所示。,16,7.7.1
13、 大日程計畫(2/4),17,7.7.1 大日程計畫(3/4),18,7.7.1 大日程計畫(4/4),19,7.7.2 中日程計畫(1/3),中日程計畫：主要是要排定生產排程，通常是以2到12個月的生產排程之排定，中日程計畫包括生產作業規劃、生產排程規劃、產能及配銷需求規劃等，如表77、7-8及7-9四所示。,20,7.7.2 中日程計畫(2/3),21,7.7.2 中日程計畫(3/3),22,7.7.3 小日程計畫(1/2),小日程計畫：通常是提出兩個月以內比較精準之生產計畫，包括小日程製造作業程序規劃及原物料需求規劃等，如表710及7-11所示。,23,7.7.3 小日程計畫(2/2),
14、24,7.8 現場管理診斷,一、現場管理定義：(一)廣義：指企業從事生產經營的場所。 (二)狹義：企業內部直接從事基本或輔助的場所，係一般企業所指的現場。二、現場管理目的：(1)品質保證；(2)確保交期；(3)降低成本及(4)維護安全。三、現場管理方式：其方式可以透過SOP的執行情況稽核及製程來改善管理，包括：(1)品質管理；(2)成本管理；(3)人的管理和工作教導及(4)工作紀律。四、現場管理者具備要件：(1)專業知識與技能；(2)完善的規劃能力與組織指揮能力；(3)良好的溝通協調能力及(4)預防、發現及改善問題的能力等。,25,7.8.1 5S活動(1/3),整理(Seiri)：整理的重點
15、乃是將不需要的東西清除掉，以保持現場環境的整齊及清潔，此舉可以防止耗費過多的時間在尋找物品上，以提升工作的效率。整頓(Seiton)：整頓的重點在於使原本雜亂不堪的現場變得井然有序，以建造一個具有良好的生產環境及生產秩序的現場。清掃(Seiso)：除了上述整理掉不必要的物品外，剩餘的物品應該使其乾淨、整潔，創造一個一塵不染的現場環境。清潔(Seikeetsu)：清潔乃係貫徹上述三項活動，並且使其標準化及制度化，以維持良好的工作環境。素養(Shitsuke)：乃係內化至員工之內心，變成一種企業內部的文化，使員工能自然而然的來遵守這套標準。,26,7.8.1 5S活動(2/3),5S活動若能有效確
16、實的推行，所帶來的效益將有：立竿見影的品質改善成果、使組織內部產生良性之互動競爭，並能提升成員的參與感、產品生產效率的提升、良好的環境，可以促使組織內成員有愉悅正面的工作情緒、提升員工自動自發的精神，並使員工對於自身的價值感到自我肯定。根據王忠宗(2008)，其診斷項目如表712所示。,27,7.8.1 5S活動(3/3),7.8.1,5S,活動,(3/3),28,7.8.2 顏色管理(1/3),顏色優劣法：此為主要手法，用以表示績效的優劣。想法可說是來自紅綠燈的靈感。用於企業，綠燈代表好，黃色表示普通，紅色則代表差。其運用如下： (1) 5S活動的評估 (2) 安全管理評估 (3) 生產管理
17、 (4) 品質管制 (5) 外包管理顏色層別法：此為副要手法，其顏色不代表優劣好壞， 僅是為了便於區別餐理。生活中有各種以不同顏色區分 而代表著不同的意義，其來自東京地下鐵以不同顏色表 示路線的靈感，而在各國亦是常見之手法。其可應用於：,(6) 員工績效評估 (7) 公司改善提案制度 (8) 開會制度 (9) 業務開發 (10) 財務管理,29,7.8.2 顏色管理(2/3),(1) 文件管理(2) 員工職務(3) 工作調配管理(4) 物料管理顏色心理法：此為輔助手法，藉由其顏色的變化，可給予人們帶來心理上不同的感受。顏色的配色往往給人們不同的視覺及心理感受。運用在企業上則可以實現在廠房的顏色
18、設計、產品的包裝等。企業的顏色心理法應用在三大類：(1)人事、(2)行銷及(3)生產。顏色管理之診斷項目，可參考表713。,(5) 機器管理(6) 生產線上管理(7)模具管理,30,7.8.2 顏色管理(3/3),31,7.9 品質控制診斷(1/3),一、品質控制目的：確保全公司各單位之品質。二、品質控制方式：將所有品質之工作納入，並依一定的程序來執行，才能夠確保品質目標之達成。許多公司都有ISO-9000、ISO-14000或ISO-18000之認證。利用不同的品管技術來確保品質目標。強調工作人員對於品質意識之認知。三、根據劉平文(1991)之分析：高階管理人員方面：要了解公司是否有訂定明確
19、之願景並制訂相關之策略、訂定指標及量度、進行資源管理。品質控制之過程方面：特別要重視領導方式是否合宜， 及是否有明確的管理發展。3.員工方面：要了解擁有之技能與工作能力如何，組織 架構及工作崗位設計是否合宜。,32,7.9 品質控制診斷(2/3),4.獎懲方面：績效管理制度之落實度為何，激勵制度是否足夠，授權是否充份。5.團隊方面：團隊之價值觀及行為如何，團隊是否帶來文化之改變。6.流程控制方面：要特別重視流程管理及改善的品質如何，業務流程更新及重整的能力如何。7.工作分析方面：工作分析之能力如何，統計製程控制之能力如何，借鑑學習之能力如何，8.在供應鏈管理方面：要特別強調與供應商的關係如何，
20、是否具有產品/服務創新等。依據劉平文(1991)之說明，品質控制之主要項目如表714所示。,33,7.9 品質控制診斷(3/3),34,7.10 生產與作業管理績效指標(1/4),生產力：用來衡量生產要素之有效利用度的 標準，以相對於生產要素的投入、產出量 所占的比率為何來表示，公式如下： 生產力 生產活動的成果 (output) 為了提升生產成果所需 要之各項資源的使用量 (input)生產力指標：勞動生產力：生產量 投入人員數設備生產力： (1) 生產量 設備實際運轉時間 (2) 生產量 機器台數原材料生產力：生產量 原材料使用量三. 根據水彩智子與五十嵐博一(2009)之建議，還應計算資
21、本生產力、 操作力、稼動率、產出率，及良品率等，其計算之方式 如表715所示。四. 馬君梅(1994)認為，生產與作業管理之績效指標應再 包括以下幾項，其項目內容及計算方法如表716所示。,35,7.10 生產與作業管理績效指標(2/4),36,7.10 生產與作業管理績效指標(3/4),37,7.10 生產與作業管理績效指標(4/4),和泰汽車營收增長五成之關鍵根據商業周刊第964期之報導，和泰汽車豐田汽車(TOYOTA)的台灣總代理，也是台灣目前最大的汽車公司，其主要的業務為銷售豐田汽車與零件等。根據商業周刊2005年一千大服務業排名中，和泰汽車在2005年之營收高達874億元，名列第九名
22、。仔細分析其營收，不難發現有91%來自於豐田汽車的銷售，但在毛利來看，卻只有3%，因此和泰汽車決定要從毛利高達兩成以上的零組件方面下手，希望能夠提升其整體的獲利。為了要達成此目的，和泰汽車第一個關卡，即是要縮短汽車的維修時間。為了要降低整體的維修時間，和泰汽車特別以錄影的方式記錄，反覆地從影片中觀察，試圖從中發掘出多餘的動作，予以剔除，再經過篩選及歸納後，共有210個動作被留下，而剩下的這些動作，便被納入技術手冊，成為標準化之流程，並要求技師們能熟習之。除此之外，和泰汽車亦進行兩個重大改革，第一，便是企圖將上中下游零組件資訊整合，壓縮存貨周轉率。依照車體來看，一輛汽車可能高達萬種零件，但為了生
23、產與及時供應維修，又要降低庫存成本，就需要一套完備的資訊管理系統，以動態管理目前所需零件，透過楊梅物流中心的配送，讓零組件能夠適時送達，且零組件經由資訊系統管理(電子化管理)，可大幅降低零件誤用的機率。在資訊系統的整合下，維修零件周轉天數從62天大幅降為45天。此外，和泰亦與日本豐田公司達成協議，若需特殊零件，可由維修廠直接下單，快遞業者則直接在豐田廠旁設立專任櫃檯，以便即時因應，而這些運費則由和泰汽車負擔。在如此的協調之下，便將原本的7個工作天，縮減為3個工作天。第二個改革則是工資工時資訊透明化。透過資訊管理系統的上下游整合後，第一線人員便可直接向客戶說明公司的維修流程與時間，將細節揭露在液
24、晶看板上，價格與維修資訊皆透明化。而技師更可經由輸入車牌號碼，馬上在螢幕上顯示出維修資料，而螢幕上的價格，更是全台各車型的統一保養零件價格。當所有資訊透明化後，消費者的資訊不對稱便消失，對於維修的服務也會更加的放心。 （資料來源：商業周刊第964期）,38,7.11 生產與作業管理的發展趨勢,一、發展及改良綠色產品以提高競爭力： 企業應該發展綠色產品、綠色製程，以及產業內環境污染防護科技與設備，方能有效地提高生產力與競爭力。二、整合全球供應鏈系統： 企業必須瞭解國際化的內容與影響，以因應國際競爭。三、生產製造柔性化： 企業應建立根據顧客需求而能隨時調整產品品種、款式和生產批量的柔性生產系統。,
