1、言BL Ak 寻 wniMrw.aap-www.purisexomwww, www.flap-新产品开发的结构化流程管理课程背景当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的 压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经 理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经 理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项 目组）的任务。科技型企业在新产品 /新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题
2、： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2 .如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3 .产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4 .研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却 无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5 .如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6 .如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产
3、业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教 训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意 的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益 . 了解如何正确地制定新产品研发战略； .学习选择正确的新产品项目的技术和方法； .探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； .学习如何建立新产品研发项目管理体系； .掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； .学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； .学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； .新产品研发的项目模板与工具介绍； .分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适
4、合自己企业的研发管理思路； .掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； .掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； .掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； .分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； .分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。课程大纲一、研发管理业界最佳模式及案例分析1 . “微笑曲线”的含义2 .做正确的事情（市场管理体系）3 .正确地做事（开发
5、流程与项目管理体系）4 .找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）5 .术语解释（平台一技术一产品、样品一商品、项目一产品、项目管理的领域、流程一项目管理）6 .技术开发与产品开发相分离7 .商业决策同技术评审相分离8 .产品成功的标准是什么？9 .新产品开发流程与研发项目管理的关系10 .案例分析：我的项目为什么会失败二、产品开发的组织与团队1 .产品开发组织存在的典型问题2 .典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式3 .成功的产品开发团队具备的典型特征4 .跨部门的产品开发团队构成及角色定位a）核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b）核心小组组长的培养和任
6、职资格管理及实例讲解c）核心小组成员的角色和职责及实例讲解d）扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e）职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5 .矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6 .跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7 .实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作8 .演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？三、产品开发的结构化流程1 .产品开发流程优化的方法论（Design Flow ）2 .开发流程需要结构化的征兆3 .开发流程优化的“七步成诗”4 .产品开发流程如何结
7、构化：分层分级a）结构化流程的层次划分b）业界的产品开发流程架构示例c）业界的产品开发详细流程示例d）业界的产品开发子流程示例e）业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例5 .产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a）结构化的时机b）结构化的程度c）结构化容易陷入两个极端d）结构化如何与企业实际情况相融合6 .咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？-流程中固化其行为7 .咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程8 .研讨：用黄纸贴和 Workshop方式完成某研发流程四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审1 .企业在业务决策管理中存在的典型问
8、题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2 .产品开发中业务决策的意义3 .为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4 .高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5 .业务决策团队的角色构成与职责定义6 .产品开发中决策评审点的设置7 .各业务决策点的评审要素8 .产品开发中业务决策支撑9 .业务计划实例讲解10 .项目任务书实例讲解11 .项目管理办公室（PMO12 .如何建立高效的业务决策机制13 .实例讲解：某IT公司产品业务决策的
9、实际操作14 .产品开发过程中的技术评审有哪些？15 .如何建立技术评审的 Check List ,从而使得经验固化16 .实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作五、项目的立项管理1 .研讨：目前立项时遇到的问题2 .项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？3 .项目立项时要避免“师出无名”-项目任务书4 .项目立项时应关注“四项基本原则”a）市场可行性b）技术可行性c）商业模式-如何赚到钱？d）风险管理：定性描述六、研发项目的计划控制1 .研发项目的计划模板如何制定？2 .咨询项目演示：计划模板同流程的关系3 .项目计划控制中常见问题和解决办法4 .项目的分层实施与分层监控5 .监控计划a
10、）监控点设置原则b）监控计划总揽图c）监控计划一览表6 .项目控制手段：项目报告a）项目报告种类b）项目报告机制7 .项目控制手段：项目例会a）项目例会种类b）例会议程和内容8 .项目控制手段：计划变更控制a）变更控制流程b）计划滚动刷新9 .项目控制手段：状态转移10 .项目控制手段：业务决策评审11 .项目控制手段：状态转移12 .项目控制手段：业务决策评审13 .产品规划要合理、且有节奏感14 .项目多时，高层领导从事该做的事情15 .质量管理：业务评审、技术评审16 .计划监控：演示 PERT图等，找关键路径17 .计划模板18 .情景化的知识管理19 .项目资源使用曲线20 .人员梯
11、队化21 .时间的阶段分布22 .咨询项目演示：某家电企业的研发项目管理手册七、研发项目的风险管理1 .风险和问题的区别2 .风险的定性分析3 .发生概率、影响程度4 .演示：风险管理计划模板5 .研讨：定性的风险分析描述八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1 .如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2 .案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨3 .变革失败的八大原因分析4 .成功实施变革的关键要素5 .企业如何实施变革管理6 .如何处理变革管理中人的问题7 .成功实施管理变革的案例分享讲师介绍张永杰先生研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知
12、名高科技企业研发管理部经理）教育背景及曾任职务：=教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业和某生物医疗设备公司。=曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等工作经验：实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理 类的课程。多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品 经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研
13、发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践 同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和=3 L 上 寻w.aap-www.purisexom落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块）,在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。张老师累计完成公开课程近 300场，内训近百场，
14、并成功完成了近 20个研发管理咨询项目，累计培训过的企 业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%上，实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题，从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理I作价值。合同管理制度1范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励;本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3定义、符号、缩.略语4职责4.1 总
15、经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责:4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范;4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量;4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技
16、术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况;4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用;4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理;4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作;4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作,4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责:4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管-法人授权委托书”4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案;4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作;4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责www.gap-
