1、玩转你的经销商如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题：为保 证厂家的利益，对经销商干涉过多，经销商也许会拂袖而去；如果对经销商彻底 放权，又很容易被其牵制，丧失对销售终端的控制。聪明的厂商应学会以下玩转 经销商的策略，使两者达成互惠互利的共荣关系。别惯坏了经销商一个做得还不错的经销商时不时地向厂家提出这样或那样的要求，时常让营销员叫苦不喋。答应吧，回去还不知道上司的想法，不答应销售业绩要下降 奖金要泡汤。更有甚者，经销商无论提出什么事情我们都愿意去为经销商做，有时是出了力气却不讨好。想给厂家和营销人员一个忠告：“客户永远是对的，但不是客户的每一个要求都是要照办的。”这是维
2、护企业利益和保持良好顾客关系的良方。 特别是 在你和客户达成生意前，你对你手中的权限要有保留。在你能为客户解决一些问 题时，也不应该太过爽快，要不他会认为一切理所应当。 让客户知道他的一些要 求是你经过费劲的努力才实现的，这样客户会对你有感恩的态度，认为你不但给 他带来了赚钱的机会，你还在不断地帮助他赚钱。厂家与经销商都在一条船上，要共存互荣，就少不了关系的摆正和理顺， 制定与经销商的政策条例，是理顺关系的前提，这便达到“先言后不争”的境界。 当然，制定政策时，要充分考虑对方利益及精神上的激励， 并在实际的操作过程 中进行修正和完善，逐步形成健全、科学的经销商政策，以促进双赢更加长久。 但有一
3、点必须记住，千万不要惯坏了你的经销商，被惯坏的经销商随时都会和你翻脸，那麻烦可就大了。先“小人”后君子有的营销人员因为和老客户关系很好， 彼此之间形成了默契，甚至很多 时候都是口头上的协议，没有书面上的约定，造成很多没有必要的麻烦。“无规矩不成方圆”，一定的约束，纳入经销商政策必不可少。销售政 策是营销人员运作这个组织的一个重要依据，这也是销售成功的不二法门。我们对于经销商的销售政策，大致有价格政策、回款政策、推广政策、 客户信誉政策，在制定政策时要根据企业本身，结合市场的变化来制定。当然， 政策制定的原则也要具有一定的弹性， 比如价格上留有一定的空间，以确保应对 市场之变化。有了约束力，通路
4、的各个环节的运作，我们的公司也就置于其中， 在良性的控制、督导之下，销售工作才有可能达到更好。别盲目向经销商加压企业总有一个想法，把经销商的销售任务定得高高的，而经销商则希望 企业定的销售任务越容易完成越好。在这一个对立中，企业盲目给经销商加压， 结果经销商完不成任务了，销售产品的兴趣也越来越淡，吃亏的还是企业，因为 要重新发展一个经销商并那么不容易，更何况还有一个磨合的过程。市场在竞争中，我们很难把控好一个区域，一年到底能销售多少，及各 品牌在同一市场瓜分的比例我们也很难确定。我们与经销商打交道时往往都是以 产品的试销来确定合作的基础，因此在定经销商任务时，要多和经销商沟通，任 务要制定得合
5、理，使经销在努力后能够完成。美的集团在这方面的做法值得借鉴，采取与经销商“约法三章”，实行夫一妻“划分责任田，承包到户”的通路管理，并实行货源流动编码制、 制，即“1对1营销”，增强市场管理透明度。我们不能盲目地向经销商加压加 量，把控得当显然重要。用信息拴住经销商众多国外企业皆把生产和库存的第一手资讯，通过电子邮件、电话方式， 在最短的时间传递到经销商的手中，甚至有的公司的存货系统与经销商连线， 经 销商透过连线，可以更精确地知道每一项产品的动态和出货排程。 在线上便落订， 同时也可以使双方及时沟通产生互动。让经销商们溶入企业的经营中，充分地了解来自企业的行销计划、 产品 的发展、新产品上市
6、的动态，以及市场的趋势与流行，我们要学会利用这一根信 息的纽带，牢牢地拴住经销商的心。我们不妨给客户配置电脑，要求客户通过电子邮件每天给公司上报前一 天销售情况，企业可以及时洞察市场情况，又为客户解决了办公条件。钱嘛，可 以在给客户的促销费用或广告配额里悄悄地计划开支。反正是羊毛出自羊身上， 经销商的感受就大不一样了。间接替经销商打市场“请客户吃百顿饭，不如为客户做一件事。”成功的营销人员最常见的 成功经验。我认识一个营销员，他的业绩几乎月月第一。其实和他一起去市场， 就不难发现他成功的秘密。当很多营销人员在酒桌上和客户套近乎时， 他却在客 户的分销商那里给自己也给客户调查销售终端的情况，他甚
7、至比客户更了解哪个 零售点缺什么货，及时通知客户配货。这样的营销人员客户怎么会不喜欢， 业绩 不上去才是怪事呢！倾听他们的声音谁最了解消费者，当然是经销商。因为他们整天和消费者接触，常常被我们忽略的来自消费问题，他们了然于胸。说一个很简单的例子，所有家电企业几乎在大打服务牌，你24小时送 货上门，我就10小时，这似乎就凸现了服务的优势。然而有一个企业一直就是 承诺24小时送货上门，而且市场口碑很好。因为企业听取了经销商的一个建议， 不要给消费者承诺1 0小时送货上门，万一你的送货车遇上塞车或者一次送多家 货在路上耽误了 3个小时，那不被等得发急的消费者骂死才怪。比2 4小时送到 还要早9个小时
8、，结果吃力讨好，消费者要的是你承诺的实现，多几个小时，并 不耽误消费者的事。像这有的细节经销商随处都可以看见， 定期地召开经销商会议，多一只 耳朵给经销商是没有错的，也许我们的经销商并不是很懂理论上的套路， 但他们 是在实践前沿。退一万步来说，即使他们说的是错的，认真地倾听至少可以让他 们感觉到你对他们的尊重，这样也很不错，不是吗？额外诱因，经销商怎能不心动许多企业把给经销商的返利分拆为月奖、 季度奖、半年奖、年终奖励 并伴随着这些奖励提出相应的条件， 这的确刺激了经销商。但时间久了，经销商 也会麻木，认为一切理所应当。如果我们做一个这样的活动：“销X X X产品， 圆你汽车梦想”，这对于经销
9、商是不是一个意外呢？让经销商真正感到你的好，提供额外的诱因也是一种行之有效的策略。再比如提供出国旅游、高级培训等等，激励他们不断地创造销售业绩。在激励中， 最容易让经销商切身感到大家都是一路人。 作为经销商来讲，选择性很大，他们 卖谁的产品都一样，有了这激励的额外诱因，他们更会“死心塌地”地销货。张冰喻祥学学海尔两个理念作为致力于跨国经营的“领头羊”，青岛海尔集团一直在为打造“海尔世界 名牌”而努力。多年的开拓性工作终取得了令人瞩目的成绩。 目前，海尔在美国、 意大利、摩洛哥等地已建立了13家工厂，在全球大部分地区实现了设计、生产 和销售的本地化。海尔产品已打入欧洲1 5家大连锁店中的1 2家
10、， 以及美国1 0大连锁店中的8家，销售量正成倍增长。海尔的成功靠的是先进的经营理念， 其中有两条显得卓尔不群，值得我们众多的企业学习和借鉴。生产的终极目标是品牌，而不是产品。海尔走在别人前面，走在时间前面，率先冲出国门开展跨国经营，不仅需要 勇气和胆魄，更需要智慧。海尔认为，到海外设厂生产产品只是一个手段，目的 是打造世界名牌。它不光在海外办工厂、卖产品，而且通过参展、做广告、购买 纽约市标志性建筑等品牌推广手段来为海尔扬名，以尽快使海尔从制造商发展成 为品牌商。名牌是企业的金字招牌，是市场畅销的通行证。从生产经营的长远利益来看， 打造名牌远远优于单单制造优质产品。 产品再好，品牌不卓著，企
11、业所得到的仅 仅是产品的价值，这一价值十分有限。而名牌则是世界市场上的硬通货， 价值连 城，是可以激发起任何地方消费者购买的无所不在的产品，是无数个统一品牌“旗帜”下相关产品市场俏销的总和。真正有眼光的企业都把全部精力用在做品 牌上，做产品只是实现“名牌梦”的一个必不可少但决非唯一的手段。当成就为 世界性的知名品牌商后，企业自己生产多少产品已无关紧要了， 它可以利用自己 的品牌价值和影响力，开展虚拟经营，让别人为它生产产品，哪怕自己不生产一 件产品，照样在市场上赚个盆满钵满。学习海尔的这一经营理念，就要求我们的 企业跳出狭隘的产品生产的“窠臼”，心怀长远，着力品牌建设，打造世界名牌。营销的本质
12、是买，而不是卖。尽管生产经营的终极目标不是产品，但制造优质产品却是胜利到达“彼岸” 不可或缺的一个必要手段和途径。 产品生产出来后，企业面临的首要任务就是销 售，就是“卖”。但“卖”不是营销的本质，营销的本质是通过销售优秀的产品， 收获用户对产品的信任、对企业的信任，从而使用户对产品由认识到认知再到认 同，与此同时，逐渐培养起消费者对品牌、对企业的美誉度、忠诚度。相比销售 产品获得的有限、有形价值，卓越的信誉是无限、无形的，却能够转化为强大的 感召力、吸引力、凝聚力，这些无形的力量是培育忠诚顾客必不可少的要素。通过信誉量的积累，企业最终“买”到的是越来越多的忠诚顾客， 由此为企 业的可持续发展
13、奠定坚实的基础。在这里，“卖”是表象，“买”是根本，营销 不等于销售，销售是纯粹的“卖”，营销则是“买”与“卖”的有机统一， 是真 正国际化的经营理念。学习海尔的这一经营理念，就要求我们的企业跳出狭隘的 产品销售的“窠臼”，心系顾客，着力优质服务建设，在为顾客不断创造价值的 同时，为企业自己实现价值。王小林慢餐也连锁在蛇年暖烘烘的冬天里，我们这座城市被大街小巷的火锅店烘烤得热气腾腾。形形色色的餐馆酒店正忙着“吃一百送一百”、 “抽奖”搞亏本促销时，忽 然有一家叫“老河道瓦罐”慢餐连锁店， 在满城餐馆里面杀将出来，数家连锁店 相继开业迎宾，据说还谋求向外地发展。老河道慢餐连锁店时间不长就在餐饮界
14、名声大震，引得食客前来先吃为快。 过去只听说有快餐，忽然冒出个“慢餐”来，确实让人感到新鲜。这匹黑马“黑” 在何处呢？首先它抓住了消费趋势。政府花大力气搞“放心肉”、“放心菜”之类的工 程，是因为让人吃起来不放心的东西太多了。 于是，保留了原始自然风味的东西 都被称之为“绿色食品”，让人趋之若弊；而“农家饭”、“家常菜”等一些比 较“土”的做法，也逐渐受欢迎起来。老河道瓦罐就是抓住了餐饮消费的这一趋 势，把民间瓦罐搬了出来，让城市里的人过一把原汁原味煨瓦罐的瘾。其次，慢餐店对食客进行了细分。快餐的对象主要是生活节奏比较快的人群， 追求的是方便、快捷，而像麦当劳、肯德基这样的洋快餐，还是一种生活
15、方式或 价值观的象征。而老河道瓦罐的消费人群则是不怕慢的那一类，既有钱又有闲， 坐得住，坐得稳，这叫萝卜青菜，各有所爱最后，慢餐店的形象卓而不群。“老河道”的名称道出了餐馆主要菜品是鱼 类，瓦罐则是鱼的主要烹制方法，慢餐则使人联想起瓦罐细熬鱼汤的情景， 耐心 等待就是了。 “老河道瓦罐慢餐连锁”，一看就知道了七八分，就有那些有钱有 闲的食客进去慢慢品尝了。止匕外，店面设计也是比较乡土的那种，颇有些特色。餐饮业竞争激烈是不争的事实，想在里面分一杯羹吃不是一件容易的事。但 只要是定位准确，也会创造一些小小的奇迹，比如慢餐也连锁的“老河道瓦罐”。 阡陌提升品牌价值的六种策略品牌是企业的生命，成功打造
16、品牌，可以使企业获利，股东获利，消费者受益。上期本版已刊出了提升品牌价值的其中三种策略，这里继续提供另外三种策略。四、渠道密集渗透拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要 降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较 容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心，之后在想到你时比 较容易地买到你。而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密 集”销售终端，加大对区域市场的渗透。可口可乐公司就是一个最好的例子， 它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地 发展地域经销
17、商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且 在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。耐克也开辟了一些新的销售渠道，其中有一个功效显著的大型专卖自选商场“耐克城”，它有力地加强了该公司的品牌形象。耐克也同样大举进攻全球市场，自1 9 9 4年以来，它的品牌已延伸到了亚太地区、欧洲、拉丁美洲以 及北美洲的1 0 0多个国家。同样，对于处在相对弱势的企业，如果采取有效的渠道渗透一样可以收到良 好的效果，“非常可乐”就是通过“可口可乐”在农村地区认知率相对较低的状 况，迅速铺设渠道，以较低价格有效的控制了这一细分市场。五、搭乘“顺风车”搭乘“顺风车”就是要善于通过借势来提
18、升品牌， 把前期开拓和最为艰苦的 事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。 “搭车”策略较适 于中小企业快速、灵活、有弹性的特点。面对新机会可以快速切入，而不必过分 考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格，会不会对其它产品产生消极影响“非常可乐”在一定程度上就搭了 “可口可乐”的“顺风车”， 依托于“可 口可乐”已经开拓出的庞大的“可乐”消费群和市场基础， 加之“民族”诉求和 有针对性的渠道渗透使其很快树立起自己的品牌。而且从另一个角度讲，只要“非常可乐”的市场份额和生存空间控制在一定的限度内，“可口可乐”也不会倾力打压，因为以“可口可乐”的市场份额和市场容量， 在全国范围内打压“
19、非 常可乐”的资金成本损失要远比丢失的市场份额损失大，况且让“娃哈哈”这样一个相对规范的企业控制这部分市场份额也有利于“可乐”市场秩序的形成和 市场的稳定。六、挑战行业领导者挑战行业领导者如同与高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认同为高 手，二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真 正的高手。TC L作为一家以无线通讯起家的企业， 几年前还是电话的代名词，虽然近 些年涉足包括彩电、空调等家用电器，但其家用电脑的认可度一直不高， 远不及 联想、方正、长城等品牌，而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，具在P C业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。其与“联想”在2 0 0 1年 夏季火热上演的奔4、液晶对决迅速成就了 “TCL”作为电脑品牌在PC业界 的地位。另一方面，挑战行业领导者也是一件很危险的事，重要的是找好挑战的切入（完）点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾
