1、生命周期分析和创建绿色供应链的商业案例生命周期分析是指对产品从原材料到处理过程所产生的环境影响进行识别和相应的规划。对于在当今困难的商业气候下经营的许多企业和大型机构而言，生命周期分析不再仅仅是用来文饰公司报告的一种方法。它已被成功纳入可盈利的经营模式之中。随着社会对污染问题的“明码标价”（通过限量管制和排放交易，例如已在欧洲采用的和美国正在考虑的），公司发现采用生命周期分析方法可以减少系统产生的废弃物，降低成本并有助于迎接更加严峻的监管环境。明智运用生命周期分析可以帮助公司发现错失的商机，以获得越来越多的盈利。比如，生产的副产品能被复用、回收或再出售吗？可以将废弃物从系统中排除吗？可以减少水
2、资源的利 用并对空气污染进行控制吗，从而消除清洁所需费用及潜在的监管风险？与生命周期分析密切相关的是绿色供应链管理这一新兴理念，在某些情况下，要求供货商遵守严格的行为准则及材料披露准则。卡耐基-梅隆大学的研究人员指出，公司如果忽视他们的供应链的环境影响（只计直接效果），将无法实现减少其生产过程75%的温室气体的排放目标。例如，Timberland公司在对其皮靴的气候影响进行评估后发现，80%的气候影响可归因于供应者（尤其是母牛，因为母牛会大量产生致使全球变暖的甲烷气体）。生命周期分析与绿色供应链是两个单独的过程，但是将两者结合在一起，可以为有效的环保改造提供支持。去年，由费城宾大/沃顿商学院的
3、全球环境领导力计划（Initiative for GlobalEnvironmental Leadership ,简称IGEL ）举办的“对生命周期分析的整体思考：希望与 局限I生”会议期间，与会者对上述两种绿色改革措施进行了讨论。“40%的工作在供应链过程中，”锡拉丘兹大学惠特曼管理学院的供应链管理学教授帕特 里克潘菲尔德（Patrick Penfield） 说道，“因此，我们必须从那里开始入手，确定不产生 废弃物的过程，以及使产品能在其生命周期结束时被回收利用的方法。我们以前采用的方法只是按最低价格从供货商手中收购，但我们现在知道这种做法是错误的。”斯坦利拉斯科沃斯基(Stanley L.
4、 Laskowski)是宾夕法尼亚大学环境研究课程硕士讲师，他在管理学课程中讲授生命周期分析和绿色供应链课题。“越来越多的公司发现，通过说服其供货商采取环保措施， 能为他们节省大量成本， 而生命周期分析正是其中的一种方法，”他说道。宾夕法尼亚大学建筑学教授威廉布莱汉姆(William W. Braham) 指出，大学建筑师办公处已开始进行长远思考，对学院新建大楼总共三十年的“拥有成本”进行计算分析。他还进一步指出，大学还在尽量减少大楼自身之外的能源使用，包括实验室仪器(未必需要通过“能源之星”认证)乃至学生使用的手持设备。“对于没有集中采购的大型复杂机构而言，部分挑战在于找到方法，以触及供应链
5、的各个环节。这并不意味着做得更少，而是，举例来说，想出一种方法来对数万台计算机进行监管，实施计划以确保未使用的计算机处于关机状态。”许多公司早已将生命周期分析视作“正确的事”及合理的业务决策。但是，进行生命周期投资往往需要首席执行官的推动，而且他必须认识到“管理这个问题是一种伦理责任，因为这是关系到未来几代人的大事，包括他或她自己的子孙，”沃顿商学院法律研究和商业伦理学销售兼全球领袖计划董事埃里克奥茨(Eric W. Orts)说道。生命周期分析并不适用于每一个生产过程。即使其最终的应用能够毫无疑问地节省资金，实际情况会妨碍有用的借鉴。这是因为，在很多情况下，投资绿色项目的初期成本较高。生命周
6、期分析的发展简史生命周期分析并不是新事物，但是它在商业领域的广泛应用的确是近年来才开始的。它的历史可以追溯到40年前，即早年的能源审计及对能源成本和环境影响进行量化的其它措施。据美国环境保护署(EPA)的数据记载,最早的生命周期分析出现于1963年的世界能源会议，其研究对象是化学制品及化学中间体的能源负担。1972年出版的增长的极限(Limits toGrowth )加快了生命周期分析的发展，该书推行的理念就是，原料和能源都是有限的并且正在受到威胁。五风国际（Five Winds International）是总部设在费城的可持续解决方案咨询公司,在美国、德国、瑞典及加拿大均设有运营部门，根据
7、公司董事总经理吉姆法瓦 （Jim Fava）对 生命周期分析的描述，它是从 20世纪60年代处于萌芽状态的生态运动及 80年代的超级 基金清理计划，到 90年代开创先河的预防措施的一个符合逻辑的进展过程。“40多年来，我们一直在努力减少生产很难降解的化学制品，而更多地生产可以很快降解 的替代品，”法瓦说道，“在此基础上，我们在 20世纪90年代确定了工作方向，我们不 仅要处理有危害的废弃物并使化学制品更加环保，而且要了解对资源和水资源使用方面的影响-并且对产品在整个生命周期中的情况进行分析。”法瓦认为包装废弃物的减少（目前在欧洲实施的绿点计划）是通过生命周期分析而制定的一项计划。美国环境保护署
8、利用 20世纪70年代的生命周期分析来对有害废弃物管理问题进行深入研究。环保署的“资源与环境范围分析”也发挥了一定作用，1990年，固体废物解决方案委员会对纸张的能源消耗和环境性能与塑料购物袋进行了评估和比较（以及一次性使用品与纸尿布的评彳t与比较）。但是，据美国环境保护署系统分析部的生命周期专家柯然（Mary AnnCurran ）称，环保署没有计划对生命周期工作进行监管，或要求公司实施产品分析。通过供应链来推动改进：获益和挑战对于一些公司而言，生命周期和供应链分析已对他们的业务模式发生了深远的改变。全球最大的零售商沃尔玛就是领导者之一，特别是在与供货商的合作过程中。拉斯科沃斯基指出，沃尔玛
9、是使用生命周期分析来推动供应链变革的公司“典范”-主要是在中国。对于象沃尔玛这样的公司，供应链是相当长的， 由产品生命周期中的每个公司、个人和资源组成。沃尔玛在全球70个国家拥有66,000家供货商以及将近 10万个库存单位（SKU）。可以采取许多形式来使这种复杂的供应链实现“绿色”。例如，供货商可以创建回 收体系、减少废物生产、限制能源和资源使用、改用环保材料和减少排放等。在可持续问题方面，沃尔玛与美国环境保护基金会（EDF）密切合作，每年向其中国供货商支付120亿美元，几乎占到中国向美国出口额的 10%。2008年底，当沃尔玛在北京召开千名供货商大会时，许多中国企业都在大会上认真学习了会议
10、精神。沃尔玛要求供货商，到2012年，工厂95%的产品必须达到较高的环境和社会实践的评级。迈特基思特 (MattKistler) 在沃尔玛负责全球可持续发展工作，他指出，公司的环境保护举措主要是通过其供应链来表现的， 而且公司有机会建设他所指的“世界一流的、 质量卓越的、 价值更高的供应链。”沃尔玛在中国的供应链必将面对许多挑战。在过去十年里，美国从中国的进口额从800 亿美元增加至2730 亿美元。但是，过去几年发生了一系列涉及受污染产品的丑闻(包括儿童玩具的铅含量) ， 将进口产品的安全问题推到了风口浪尖。 针对供货商的环境规则更加严格，而且必须与美国的法规相互配合，例如，现在的进口产品必
11、须具有低铅含量的第三方认证。美国环境保卫基金会企业合作项目经理安德鲁胡森(Andrew Hutson)在公司的阿肯色州本顿维尔总部附近工作， 他指出， “供货商未能达到现有的中国环境法规的要求， 其中存在许多深层问题， 沃尔玛对此表示了解。 中国的产品安全问题很严重， 公司正在努力更好地控制其供应链，以处理这个问题。”对于一些与供货商密切合作的公司而言， 其挑战在于能发展到怎样的程度。 在这方面， 家具制造商赫曼米勒( Herman Miller 的做法)几乎没有企业能够出其右，在生产 Mirra 环保椅期间， 赫曼米勒要求供货商列明他们提供的部件的每一个成分， 并在此基础上创建了一个原材料数
12、据库。正如丹尼尔埃斯特 (Daniel C. Esty)和安德鲁温斯顿(Andrew S.Winston) 在他们的书作点绿成金 (Green to Gold) 中所描述的，公司拒绝与不愿意遵循环保规范的供货商合作。数据库最终确定了 800 种原材料，并为每一种原材料指定了一个从红色(良好) 到绿色(有问题)的色彩标识。赫曼米勒公司现在可以确知 Mirra 环保椅所用的材料。这方面的知识帮助公司实现了可观的环境效益和经济效益。如今，该公司直接或间接从事与环保倡议有关的人员数量已达到400 人，公司的 2009 年环境报告中称，在制定绿色目标后的 15 年内，公司已减少有害废弃物 95.4% ，
13、减少垃圾填埋废物 88% 。消费者证实：每年销售量有一半以上来自采用“为环境而设计”原则的产品。公司在 2007 年的报告中指出， 公司搬入新设计的获LEED 金牌认证的大楼之后， 此种“环保意识”还帮助公司节省了将近460 万美元。实现气候目标由于在监管和伦理方面的承诺， 瑞典的沃尔沃公司将其生命周期分析工作侧重于减少温室气体排放。公司投资于风能发电，建成了一座生物燃料发电厂来生产电力和热力，2007 年，公司在比利时创建了第一家碳中和汽车工厂。公司每年的二氧化碳排放量减少至14,000吨。 沃尔沃公司在2008 年可持续发展报告中指出， “我们通过实施生命周期分析， 了解了产品在整个生命周
14、期中的环境影响。”沃尔沃公司首席执行官雷夫约翰森(Leif Johansson)先生在报告中指出，“对环境有益的就是能为公司带来经济效益的， 对环境有益的也是对公司和我们的客户的竞争力有益的。 ”至 2008 年年底， 沃尔沃集团生产基地的 96% 的员工都达到了 ISO14001 全球环境管理体系标准。如今， 沃尔沃公司可能将被中国汽车制造商吉利汽车控股有限公司收购， 沃尔沃公司将面临新的挑战。这家相对较新的汽车制造商(1986 年成立，最初主要生产电冰箱)是否会改变沃尔沃公司由来已久的企业文化？“据我们所知， 吉利公司没有任何变革计划， ”沃尔沃公司发言人丹约翰斯顿(Dan Johnsto
15、n) 说道，“我认为他们会遵循我们所有的核心价值观。”施乐公司是全球最大的单页纸经销商， 公司承诺， 到 2012 年， 公司将在 2002 年的基础上减少温室气体排放25%。施乐公司的环境管理运营部经理凯瑟琳瑞芙斯 (CatherineReeves) 表示， 公司“将对小批量和大批量生产的产品进行生命周期分析， 例如多功能设备。这将有助于优化设计工作和管道资源。”公司的气候承诺要求对所有业务实践进行重新审查。在20 世纪 90 年代末，施乐公司为其纸张供货商制定了更严格的新标准， 并与大自然保护协会建立了合作关系， 开发基于科技的工具和实践， 以促进可持续发展的林业。 这表示公司将采用林业管
16、理委员会等团体的指引来采购造纸所需纤维，同时运用全无氯漂白技术来进行纸张增白。公司的固体喷墨打印机采用的是类蜡型无施乐公司的产品预计将为最终用户带来环保节能。毒墨块，而不是传统的墨粉盒，从而减少了 90% 的打印机废弃物(与典型的彩色激光打印机相比)。该打印机还配有免费下载的 GreenPrint 软件，可以用来大幅减少浪费的纸张页面。“我们的每一个创新成果都能为我们节省资金， 或创造新的市场和收入， ”施乐公司董事长安妮麦卡伊(Anne Mulcahy)和首席执行官乌尔苏拉伯恩斯 (Ursula Burns) 在2009年的致股东书中说道， “换句话说， 我们发现不必在环境和盈利之间二选一，
17、 我们可以两者兼顾。”施乐公司的措施表明，供应链采取的措施有时也能向上游传递。 2004 年，施乐公司与美国陶氏化学公司进行合作， 其中一部分合作内容就是由施乐对陶氏实施纸张审计， 该公司是最大的行业客户， 审计发现， 陶氏公司每年有16,000 台打印机打印 4 亿 8000 万页纸。 施乐公司与陶氏公司共同将公司的打印机数量减少至5,500 台，预计可在五年内削减打印成本2000 万至 3000 万美元，同时大幅减少了环境影响。施乐公司还推出了“可持续性计算器”， 诺斯洛普格拉曼公司的单个部门在使用了该工具之后， 其能源成本节省了 27% 、 碳排放减少 26% 、固体废弃物减少了 33%
18、 。水资源的价值生命周期分析对于保护日益短缺的水资源是至关重要的。 目前， 全球有超过数十亿人无法获得安全的饮用水。世界资源学会的高级研究员皮埃特克洛普(Piet Klop)指出，在全球领袖计划会议期间，水资源问题一直被低估和忽视，使得重要的水资源短缺问题成为 21 世纪的一个特点。作为主要的水资源使用者的工业， 必须带头进行水资源保护。 在陶氏化学公司， 生命周期分析已帮助每磅产品的用水量减少35%。陶氏公司生命周期评估专家组主任安妮沃琳(Anne Wallin) 表示， 公司正在与荷兰的地方政府进行合作， 对废水进行再利用。 沃琳指出，每加仑水将使用三次，如此还能减少水净化过程中的 65%
19、 的能源使用(相当于每年减少5,000 吨二氧化碳排放 )。加强客户联系凭借对生命周期分析的全新认知， 一些公司开始与消费者共享成果。 早在 1991 年， 环保服装公司 Patagonia 就对其重要面料实施了生命周期分析。经过分析后发现，与预期相反，石油基涤纶和尼龙并不是影响环境最严重的面料， 在某些情况下， 棉花和羊毛对环境的影响更大。如今， Patagonia 运营着一个互动网站“环保足迹记事”， 通过这个网站， 让消费者对他们的采购活动进行跟踪，从资源提取至生产、销售及处理。 例如，一件套衫的面料是从亚洲采购而得的，这件套衫是完全可回收的，而且由符合公平劳工和环境标准的工厂生产。但是
20、，公司同时坦承这件衣服采用了一些不可回收的成分，并且使用了含有“持久存在于环境中的”化学品进行了防水处理。事实上， Patagonia 使其生命周期分析成为一项公众活动， 参与人员向绿色主题公司推广相关的益处( “环境足迹记事”荣获2009 年“人民奖”及威比奖)。 但是 Patagonia 表示， 环境足迹过程还通过一些披露来提高公司盈利业绩，例如，运输只占到整个能源使用的 1% 。这使Patagonia将其关注重点转移至减少店铺能耗方面，而不是在扩展的供应链方面。沃尔玛也采取了类似方法，公司与“保护国际”合作实施Love, Earth 首饰系列的生命周期计划。 消费者可以通过互联网来跟踪他
21、们的金银首饰从开采到销售的整个过程。 该计划有助于推广公司的环保形象和工作，包括公示采购可持续珠宝首饰的十点标准。对于一些公司而言，生命周期分析一直是带来盈利的长期承诺。回收地毯制造商Interface是由董事长和首席执行官雷安德森 (Ray C. Anderson) 在1973年创立的，20世纪90年代，公司的战略改变成为可持续发展的战略。安德森表示：环保意识为公司带来了效益，并大幅度提高了在公众中的形象。 “成本不增反减， 解决了在经济和环境之间作出选择的难题公司对可持续性的重点关注，为公司带来了良好的市场形象，其效果远远超过任何广告或营销手段。”Interface 公司所设的目标是到 2
22、020 年，公司对环境的影响为零。为了实现这个目标，Interface 使用了生命周期分析来评估其产品的碳足迹。足迹减少有助于产品获得认证。该项工具对公司的“假定分析”规划是至关重要的，并且导致一些新产品被废弃或开发。Interface的可持续发展部副总裁埃瑞恩米赞 (Erin Meezan) 说道。准备开始对于那些很想将环保工作成为业务一部分的公司而言， 生命周期分析是一个良好的开端， 因为它创建了一个有用的指南， 帮助发现减少废弃物和节省金钱的机会。 密歇根大学公司环境管理计划经理苏珊斯沃波达 (Susan Svoboda)指出，完整的生命周期分析包含三个要素： 生命周期盘查清单-对能源和
23、原材料使用、大气排放、水污染和产生的固体废弃物的衡量； 生命周期影响评估-对盘查清单可能对环境及对人类健康的作用进行的评估；以及 生命周期改进分析-关于减少或消除生命周期各环节的环境影响机会的报告。全球领袖计划会议最后达成了一致意见， 即， 行之有效的生命周期分析必须是一个由上至下应用的重点战略指引。 具有前瞻性的领袖必须将生命周期分析作为管理工具中的一部分， 用于可持续性和公司发展。为了取得成功， 供应链改革必须在各个层级进行传达， 公司领导层不仅要说明如何实施变革，而且还要说明实施变革的原因。 指派一位负责环保的经理有助于确保严格贯彻过程实施以及采取必要的后续行动。 如果缺少这个环节， 供
24、货商可能会对由上至下的、 缺少资金支持的管理指令表示反感以及抵触。公司的环保计划必须遵循(及预见)国内和全球新出台的法规，或者加快成本更新及重组的速度，以达到这些新的要求，这是非常重要的。与加速重组计划进程以遵循未定的立法相比，在前期就引入绿色创新成果将会节省更多成本。 以汽车公司为例， 当该公司设计未来产品排(内部的气系统以适应供货商的催化式排气净化器时，汽车公司发现无法实现环境性能目标 或是通过法规)。在短时间内重新设计系统并找到另一家供货商无疑是代价高昂的。全球领袖计划会议的讨论达成了部分一致意见，即，必须将包括生命周期分析在内的可持续发展纳入公司管理人员的日常思考之中。可持续思考方式必
25、须成为早期产品策划的一部分，正如现在已将安全和风险管理纳入日常管理工作的一部分那样。与会人员指出，公司环境计划应当包含时间进程和具体的里程碑目标，以及单个责任点以确保实现合规性。 对法规趋势的研究应当成为计划过程的一部分时间进程可以从容易达到的目标入手，并以延展目标结束-例如Interface 公司的“2020年零影响”计划。错误是在所难免的。公司必须了解生命周期分析的局限性。没有放诸四海皆准的标准， 因此,分析结果也注定会带有主观性，因此，并非总是具有绝对的可量化性。宾夕法尼亚大学工程及应用科学学院的机械工程及应用力学教授诺姆利奥(Noam Lior )教授指出,经理人必须认识到局限性，同时研究更为精准的衡量方案。近年来的许多生命周期分析方法都试图解决过程内在的不确定性，而且这个过程包含了如此之多的变量。产业生态学杂志指出，不确定性限制了生命周期在进行环境决策中的使用。为了提高过程中的信心，美国环境保护署建议使用定性的不确定性分析，美国行政管理和预算局则敦促在法规分析中包含关于不确定性的讨论。对生命周期分析的关注是非常重要的，而其回报也是相当可观的-环境效益、营销及资金节省。对于那些将可持续发展作为重要战略指引来实施，并且将管理层和财务资源用于可持续发展的公司而言，它将为公司带来丰厚的下游回报。发布日期：2010.03.03精选资料
