1、精益基础 -精益生产系列培训课件之一,2012年4月,机密和专有 未经许可，任何对此资料的使用严格禁止,山西分公司热电分厂运营转型办公室,1,议程,精益是一种系统 精益的历史 精益生产的运用,2,精益不是 . . .,仅仅是生产车间的事情 仅限于重复装配方式 一部改进方案 一套工具和技术,精益是 . . .,精益的简单定义 精益生产就是用最少的资源在客户需要的时间生产客户需要的产品和数量。 这里所说的资源包括：空间、时间、原材料、设备、人力、资金等。,一整套综合原则 响应客户需求 持续追求完美地为客户创造价值,资料来源：麦肯锡,3,价值流分析,JIT,单件流,工作单元,快速换模,全面生产维护,
2、均衡化生产,现场管理,可视管理,节拍,标准化,5WHY,7+1种浪费,停止生产线,IE分析,5S,看板/pull,自働化,精益以客户价值为中心，着眼于响应客户的需求,资料来源：网络下载,4,精益整合了一整套原则、工具与做法,LP-Lean Production,资料来源：网络下载,5,精益生产的主要好处,根本信念是四个主要目标的基础,竞争优势源自人员 健康和安全是所有事情中的重中之重,安全,必须对零缺陷品质进行设计和植入 任何缺陷都应在产生之初即得到发现并加以解决,品质,制定流程必须考虑从端到端的流程 只在需要的时间和地点、按照需要的数量生产产品,交付,整个组织都了解客户所看重的价值 采用系统
3、的方法识别并消除浪费源头,成本,客户满意度,资料来源：麦肯锡,根本信念,6,议程,精益是一种系统 精益的历史 精益生产的运用,7,大批量生产带来现代工业的飞速发展，使得单位产量提升迅速,1913,福特建立第一条移动式生产线,手工生产,大批量生产,1908,福特制造出第一台model “T”,1894,第一部汽车于英国问世,1903,福特制造出第一台福特汽车 model “A”,1911,泰勒研发出科学管理,流水生产线的观念让每一个装配工人都能以同样的速度工作 由于不再需要到处走动，生产力因而大幅提高,资料来源：麦肯锡,8,但是大批量生产有许多不为人注意的陷阱,手工生产,大批量生产,量产公司所遇
4、到的问题： 许多公司只注意个别流程的生产率，他们采购大型、运作迅速的机器，但这些机器不具生产弹性，且必须批次生产 你可以有任何你想要的颜色，只要是黑色的都行！ 但是市场在变 ,资料来源：麦肯锡,9,丰田面对严峻的市场情况，需要在低产量时实现了量产效率。TPS经过60年的发展日臻成熟，运用范围愈来愈广,精益生产,1933,1950,丰田汽车成立,TPS的系统化,供应商开发,移植,1960,1970,1980,1990,2000,资料来源：麦肯锡,丰田汽车以小批量多品种的生产环境下达到大批量生产的效率 丰田将TPS的观念导入供应链 位于欧美的日商公司也获致与亚洲同样的成效。欧美企业了解到他们的成功
5、在一套制度化的运营方法,10,精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 精益生产LPLean Production，是1990年由美国的研究者命名的，是对TPS的溢美之词，源自于改变世界的机器一书,“在丰田，生产一辆凌志车所需要的人工数，甚至比 (别的公司)在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少” 摘自 “改变了世界的机器” The Machine that Changed the World,资料来源：麦肯锡,注：丰田生产系统TPSToyota production system,11,市值, 指数化1975 = 1,67,GM,Ford,Toyota,TPS让丰田创造出超过其他竞争
6、对手的股东价值,注：丰田生产系统TPSToyota production system,资料来源：麦肯锡,12,议程,精益是一种系统 精益的历史 精益生产的运用,13, 如今已被广泛地运用于各行各业之中,制造,流程,服务,原型,1980,1990,目前,1960,丰田,汽车 飞机 船舶 消费类产品,铝业 Alcoa 纸张 化学品 上游勘探与生产,铁路 金融服务 电信 电力行业 酒店服务 医院,资料来源：麦肯锡,14,精益生产由三大要素组成,资料来源：麦肯锡,“资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少损失的方法”,“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”,“人们在工作
7、场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”,15,. 致力于解决运营过程中的三种损失,1,5,7,3,4,6,2,UCL,LSL,标准误差,USL,“流程的声音”,“客户的 声音”,LCL,客户愿意 付的价格,成本,基本 规格,浪费,波动性,不灵活性,资料来源：麦肯锡分析,16,减少损失可以提升业绩并弥补落差,业务流 （输入）,系统,业绩指标,人员与流程,原料,资料,质量,成本,交货表现,（产出）,（损失）,业绩,客户/ 股东要求,落差 = 业务问题,时间,实际业绩,资料来源：麦肯锡,17,浪费,增值工作,增值工作 会直接增加客户眼中的产品价值的工作（例如零件组装） 客户付钱购买的东西,浪费
8、不会增加产品价值的工作或资源利用 浪费在英文又称做muda，即日文的浪费,附带工作 不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）,目标 我们的目标是消除浪费与附带工作，将增值工作的比重尽可能扩大,工作要素,浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作,资料来源：麦肯锡分析,18,七种常见的浪费,资料来源：麦肯锡,19,质量,交货表现,转嫁给客户,没有突发状况,出现突发状况,增加突发状况,成本,客户不满,波动性会对客户造成质量或交货表现问题，也可能因为突发状况而导致 成本增加,突发状况（存货、备用产能等）会增加成本,流程内的质量/交期不稳定,资料来源：麦肯锡,
9、20,人员,原料,流程/方法,设备,质量,交货表现,环境,波动性的五大来源,资料来源：麦肯锡,出勤率、技能差别,粒度、纯度、热量,温度、湿度,作业内容,机器可靠性,21,不灵活性,转嫁给顾客,弹性系统,不灵活系统,增加应变能力,成本,不满意的顾客(对产品与交期的需求无法被满足),不灵活性若由内部吸收，会导致额外的成本，若转嫁给顾客，则引起 顾客不满,因为库存量多、多样化成本增加，造成额外的成本,组织内部缺少弹性,22,不灵活性有四种,产品组合,产品,产量,交货,资料来源：The Manufacturing Advantage, Slack (1990),通常在产能高过需求时， 存货就会增加（造成库存与生产过量）；当需求高过产能，即用尽存货（若存货不足，就造成顾客失望）,交货的不灵活就是无法准确符合顾客交期,批量生产，生产线转换产品的时间很长导致： 交期过长 对市场的反应慢 库存成本高,产品的不灵活就是无法依顾客需求提供产品或服务,23,结束 谢谢大家,
