1、研发中心绩效管理办法第一章 目的与适用范围、目的规范、以公司绩效管理制度为基础， 根据研发中心的实际情况， 统一研发中心的绩效管理思想、 流程和原则，统一研发中心的绩效考核与项目考核。、适用范围适用于研发中心的项目经理及一般员工，其中一般员工分为项目员工与非项目员工。项目员工指研发产品开发项目组的员工，非项目员工指非产品开发项目组的员工。第二章 绩效考核类型一、组织绩效考核1 、部门绩效考核（ 1 ）考核部门绩效考核指标从部门负责人的考核指标中挑选重要的、量化的指标作为考核指标。主要包括产品收款、客户对产品满意度等。考核目标允许超额，即分数可超过10 分。（ 2 ）考核周期：一年2 、项目绩效
2、考核（ 1 ）项目绩效考核以项目管理成功作为基本出发点，引导项目的日常项目行为，促进项目成功。考核指标包括产品的功能、项目的工期、产品的质量、项目过程规范度、客户的技术支持，具体办法以研发中心颁布的产品项目考核体系为准。（ 2 ）考核周期：与项目周期一致二、个人绩效考核1 、项目经理（ 1 ）考核方式：季度回顾目标考核民主评议（ 2 ）考核周期：与项目周期一致，每年进行一次民主评议（ 3 ）民主评议由关联部门、上级进行评分，评价项目包括：核心能力、管理能力、专业能力、管理绩效、协作和沟通等，民主评议结果作为项目经理任职的主要参考依据。2 、项目员工（ 1 ）考核方式：季度绩效回顾目标考核（ 2
3、 ）考核周期：与项目周期一致3 、非项目员工：（ 1 ）考核方式：季度绩效回顾目标考核（ 2 ）考核周期：半年，即每年的 1 月份和 7 月份各进行一次绩效评估。非项目员工的绩效考核与公司绩效管理制度一致。第三章 绩效管理不同阶段的规范要求一、计划阶段1、绩效目标是员工对业绩的书面承诺，员工与直接上级必须共同参与绩效目标的制定，必须经双方讨论，并达成一致。2、绩效目标的类型：（1）项目经理的绩效目标类型为BSC的四个纬度：财务、客户与伙伴、组织与流程、学习成长。项目经理的目标模板如下，除模板中的目标外，其他目标由直接上级与项目经理共同确定。绩效目标模版-项目经理目标衡量指标权重文化宣传一一项目
4、工作宣传（1件/项目周期）4%20%培训（开设培训课程）（1件/项目周期）3%培训（接受外训）（1件/项目周期） 业务骨干培养=1人3%4%创新作品（1件/项目周期）3%团队沟通管理（2次/项目周期，不包括项目例会）3%20%20%（2） 一般员工的绩效目标类型可包括：业绩目标：根据岗位职责及主要工作内容确定的业绩方面的目标。能力目标：岗位要求必备的导向高绩效的能力，主要有知识、技能、素质等，包括专业知识/能力、创新能力、沟通能力、学习能力、执行能力等。行为/态度目标：公司文化与核心价值观方面的目标，包括客户思维、团队合作、责任心、激 情、主动、诚信、服务意识等。（3） 一般员工的绩效目标模板
5、如下，除模板中的目标外，其他目标由直接上级与员工共同确定。绩效目标模版员工目标指标描述文化宣传（1件/项目周期）权重培训（开设培训或知识共享文章）（1件/项目周期）创新作品（自创）（1件/项目周期）.、辅导与检查阶段1、周期性计划、总结：建议通过DMP系统或HR系统以周为单位，进行工作计划与总结，确保绩效目标的有效达成。2、日常绩效辅导与检查：项目经理必须对下属的绩效目标进展情况进行必要的跟踪、检查和辅导，帮助下属提高绩效、达 成绩效目标是项目经理义不容辞的责任。3、季度绩效回顾：为确保考核周期过程中间的绩效总结与回顾，要求员工在4月及10月进行季度绩效回顾，对工作精选资料进行总结，制定下一季
6、度的工作计划，并形成书面文档。季度绩效回顾重点在于工作总结与回顾，不进行绩效评估。4、关键事件记录：部门经理及项目经理在考核周期中，必须对下属的绩效进展及过程中的关键事件进行记录，为后续的绩效评估提供依据。三、评估与反馈阶段1、绩效评估关系：一般情况下的评估关系：研发中心实行三级评估制度，评估流程为员工本人（自评）一一直接上级（评估）一一间接上级（审核）。员工的直接上级行使评估权，员工进行绩效自评后，直接上级根据员工绩效目标达成情况，并参考工作相关人评估结果，对员工绩效作出综合评估，确定评估等级。间接上级行使审核 权，对直接上级的评估结果进行审核，可根据部门考核结果正态分布要求及所了解的员工绩
7、效情 况，建议直接上级调整员工考核结果。2、绩效评估流程：3、经理人须对部门内绩优 15%和绩差5%的员工的评估作出必要的说明，如呈现工作成果、关键事件记录等。4、绩效反馈与面谈：部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与下属进行绩效面谈，在评估流程没有完成之前，直接 上级不得向下属透露绩效评估过程中的结果、评价等信息。绩效面谈重点在于肯定成绩，指出不足,制定绩效改进计划。上级对下属的绩效评估结果反馈必须当面沟通，不得以邮件、电话等方式代替。研发管理部负责对各部门的绩效面谈覆盖率、沟通效果等进行抽查， 对不能按规定完成绩效面谈的部门经理及项目经理将给予通报批评。四、结果应用阶段绩效考核结果作为绩
8、效奖金、工资调整、末位淘汰、评优、职位晋升、岗位调动、储备人才培养的主要参考依据，具体内容见金蝶员工绩效管理办法。第四章绩效奖金一、部门奖金部门目标奖金=部门预算奖金 X公司业绩完成比例 X部门绩效系数精选资料部门预算奖金根据公司预算利润、研发中心预算成本等因素确定公司业绩完成比例为集团收款的完成比例部门绩效系数二部门绩效成绩/10 X 100%二、项目奖金项目目标奖金=项目预算奖金X项目考核系数项目预算奖金=项目工作量X单位工作量定额奖金项目工作量：以立项时，项目范围（或者称之为概要需求清单）估算的工作量为依据单位工作量定额奖金，由公司决定在核算项目目标奖金时，以最小的完整的项目组为单位进行
9、核算项目考核系数=项目考核成绩/100 X 100%项目考核成绩根据研发中心项目考核得出部门项目奖金未发部分=部门目标奖金一部门内所有项目已发的项目奖金三、项目经理和项目员工奖金（一） 每个项目的项目奖金1、项目员工目标奖金=项目目标奖金X项目贡献系数项目贡献系数的决定因素：a） 成员在项目过程中的贡献情况；b） 成员在项目中的工作量（即所承担项目任务的工作量） ；c） 成员参与项目的有效工作时间。项目贡献系数以项目为单位确定，总和为 1 。2、项目员工奖金初算=项目员工目标奖金X员工绩效考核系数员工绩效考核系数与绩效评估成绩直接对应，绩效评估结果为 A 和 B 的，绩效系数可以大于 1 ；绩
10、效评估结果为 C 的，绩效系数为 1 ；绩效评估结果为 D 和 E 的，绩效系数应小于 1 ，或者绩效评估结果为E 的，绩效系数可以为 0 。3、项目员工应得奖金=项目员工奖金初算x调整系数调整系数=项目目标奖金/汇项目员工奖金初算调整系数的目的是为了确保员工奖金不超过部门目标奖金（二）个人项目奖金未发部分个人项目奖金未发部分=部分项目奖金未发部分x个人系数个人系数=个人已发项目奖金总数/部门内所有发项目已发奖金总数四、非项目员工的奖金1、员工目标奖金=部门目标奖金 x岗位系数岗位分配系数代表该岗位对部门绩效的贡献，以部门为单位分配到每一个员工，不跟员工的月薪、学历、工作经验、入职时间等直接挂
11、钩。岗位系数以部门为单位确定，总和为1 。2、员工奖金初算=员工目标奖金 X员工绩效考核系数员工绩效考核系数与绩效评估成绩直接对应，绩效评估结果为 A 和 B 的，绩效系数可以大于 1 ； 精选资料绩效评估结果为 C的，绩效系数为1 ;绩效评估结果为 D和E的，绩效系数应小于 1 ,或者绩效 评估结果为E的，绩效系数可以为 0。3、员工应得奖金=员工奖金初算X调整系数调整系数=部门目标奖金/汇员工奖金初算调整系数的目的是为了确保员工奖金不超过部门目标奖金第五章绩效评估结果等级及正态分布要求一、绩效评估的中间结果、最终结果描述方法1、中间结果：为便于评估，对绩效评估目标的评估采用10分制。根据不
12、同的绩效目标设定权重、评分方法，由评估人进行打分。2、最终结果：绩效评估的最终结果采用分级描述方式，分为A、B、C、D、E五个等级，以便统一绩效评估结果的描述标准，区分员工之间的绩效差异，鼓励先进，鞭策落后。3、中间结果与最终结果的关系：中间结果的分数作为部门内排序以及确定最终的ABCDE等级的依据。可参考以下的对应关系：A: 9.0-10 分B : 8.0-8.9 分C: 7.0-7.9 分D : 6.0-6.9 分E: 5.9分以下4、绩效评估最终结果等级正态比例：等级ABCDE含义优秀良好合格需改进较差比例15%30%40%10%5%二、正态分布原则1、项目经理以 K/3系统开发部、EA
13、S系统开发部、测试部、研发其他部门（除K/3系统开发部、EAS系统开发部、测试部以外的所有部门）为单位进行正态分布。2、一般员工的正态分布，K/3系统开发部、EAS系统开发部、上海研发中心、北京研发中心、测试部以二级部门为单位进行正态分布（管理人员单独进行正态分布），其他部门以研发管理部、人机工程部、生产部为单位进行正态分布。3、对于绩效评估结果不符合规定比例要求的，公司人力资源部有权要求部门进行结果调整。如部门拒绝调整的，公司人力资源部可以根据绩效评估的中间结果（10分制的分数），按排序强制性进行结果调整与正态分布。第六章其它精选资料一、其它有关规定与的金蝶员工绩效管理办法一致。二、研发总经理和部门经理的绩效管理按金蝶员工绩效管理办法执行。三、项目经理与项目员工不再进行项目考核，项目考核融入绩效考核中。同时废止。本文件自签发之日起生效， 2003 年颁布的 绩效评估管理制度研发中心补充规定精选资料
