1、如何编制平衡计分卡报告,1,目录,2,3,研讨战略问题 (30%),现在 (事件驱动的学习),讨论影响 (30%),研讨业绩 (40%),输入信息给目前讨论中的战略问题 关于业绩的对话 解释异常事项 提出解决方案 确定问题 沟通 确定下次小组会议要讨论的战略事项 研讨业绩资料,研讨战略问题 (60%),讨论影响 (30%),讨论业绩 (10%),将来 (持续学习),季度评审会,两次会议之间,季度战略评估会,平衡计分卡报告会议集中于讨论战略问题和学习方面,4,平衡计分卡报告会议的目的在于让管理高层能够理解、分析和讨论战略事项并采取有效的措施，提升组织将来的绩效,平衡计分卡报告会议的目的,5,平衡
2、计分卡报告会议的目标,形成领导者能够积极系统的管理战略的氛围 领导层能够围绕战略的达成情况讨论组织绩效并采取战略性措施 帮助发现战略绩效的差距，寻找执行出现的问题并引起重视,6,平衡计分卡报告会议的意义,平衡计分卡报告会议为我们提供了管理、跟踪、实施战略的方法 平衡计分卡报告会议为我们讨论绩效提供了共同的语言和日程 形成固定的流程，积极防止事态恶化 帮助解决一直存在的战略计划相对“静态”的问题,7,平衡计分卡报告会议的管理和跟踪,步骤一 - 会议前的准备,步骤二 - 召开会议,步骤三 - 会后跟踪,8,更新平衡计分卡绩效数据，并进行分析和建议 发出计分卡报告以便提前阅读 相关人员准备就目标，指
3、标和行动方案执行情况进行介绍 进行IIAA分析 准备合理的议程（聚焦关键主题、没有达到期望水平的目标、关键的行动方案以及上次报告会议确定的纠正措施的实施效果）,平衡计分卡报告会议的准备,步骤一 - 会前准备,目录,9,10,平衡计分卡报告运行收益,建立平衡计分卡报告报告系统可以获得完整的SFO（战略中心型组织5项原则）收益 使执行层熟悉使用平衡计分卡作为战略执行的管理工具和流程的最佳实践，包括 建立一个持续的流程来使用平衡计分卡报告用于聚焦战略执行的会议 开始使用平衡计分卡报告作为沟通工具（更新整个组织在实现战略目标上所取得最新进展） 一个有效的报告项目可以加强大家主动管理的积极性，并建立组织
4、中他们的战略意识，这两点对战略执行都十分必备,一个好的平衡计分卡报告帮助平衡计分卡报告会议始终关注于关键战略议题,11,平衡计分卡的要素是计分卡报告的重点,战略图将战略转化为清晰的、相互存在因果关系的目标,目标转化为驱动行为的指标，用于监控绩效达成情况,设置目标值帮助达成目标并提出挑战性的绩效目标,行动方案驱动绩效，促进目标和目标值达成,12,平衡计分卡报告格式对于会议组织和分析很重要,报告会议需要为与会者提供积极有效的体验，并将分析转化为有效的决策和下一步方案。这需要一个报告模板，以便：,清晰的讨论的流程 报告内容的责任分配 简单容易理解的信息 通过报告模板保持分析的一致性,13,内容分析应
5、该“大处着眼”，具体到细节，然后通过对全局性的讨论进行总结，作为结束 “以剥洋葱的方式层层分析”,1. 正确的内容分析步骤很重要,战略图,主题和角度,目标,指标和目标值,行动方案,14,通过组织分系统会议分析和评论,目标/主题责任人,指标责任人,“计分卡流程责任人”,提供指标绩效分析,报告会议和报告制定,行动方案责任人,提供行动方案绩效分析,2. 报告格式应体现报告会议的角色分配,15,报告的内容应当容易理解: 精心设计的图表 报告的内容保持前后一致性 体现相关数据之间的联系,内容清晰易懂对于领导层进行分析并作出决策至关重要,3. 报告的内容应当简单容易理解,16,平衡计分卡报告的模板应当清楚
6、的体现分析的内容,除了定量的数据分析，还需要定性的评价由于我们在选择衡量指标时，部分在反映战略目标时只能反映部分的方面，或者由于本目标在极度运行中出现了一些当初没有考虑到的因素，这些均需要通过一些定性的评价来反映 基于数据资料进行分析并挖掘原因 分析和评论应当提前准备并在回顾会议前发给参会人员,目录,17,18,问题分析方法- IIAA,问题: ISSUE,影响: IMPLICATION,行动: ACTION:,职责:ACCOUNTABILITY,看过衡量指标资料后明确需要关注并在执行团队中讨论的主要问题是什么？,看过和思考这些问题后，这些问题对公司业务运营的的影响有什么?,应该采取哪些行动来
7、解决这些问题，并减轻他们对公司业务运营的影响?这些行动应该取得怎样的预期结果?,谁负责跟踪落实这些行动方案，何时开展？,19,报告的三个层次,第一层: 运用战略图对目标情况进行概述 绿色 = 达到活超出预期目标 黄色 = 关注或警示 红色 = 偏离目标,第二层: 对指标和行动方案进行概述 绿色 = 达到活超出预期目标 黄色 = 关注或警示 红色 = 偏离目标,第三层: 对指标和行动方案执行情况进行具体分析 图形展示 绩效说明 参考信息,20,更新战略图状态并回顾绩效表现,使用红黄绿三种颜色标示绩效水平 为每一个目标下面的指标/行动方案标示绩效水平 将战略图以及指标表现等信息于会议开始前传达给参
8、会人,以上内容是平衡计分卡报告会议的第一项议程,21,为指标收集绩效信息,将所有指标结果更新到计分卡 (这一任务可分配给他人，例如指标分析员等）,22,对指标结果进行分析,对问题及其影响进行分析，确定下一步的行动并明确责任人，以及本指标对其他指标的影响,23,如果是绿灯怎么办?,还是需要对绩效表现进行说明! 与前几个期间进行比较( 与历史同期进行比较，与前几个季度进行比较，与行业进行比较，与主要竞争对手进行比较） 祝贺取得的成绩 关注中期的绩效表现（提升？下降？） （这一阶段中此指标的发展趋势） 讨论其他红色和黄色的指标对本指标会带来哪些影响？,24,回顾战略性行动方案的完成情况,和指标一样，
9、行动方案的完成情况也需要同时进行更新，并进行IIAA分析,Initiative: Call Centre OptimisationOwner: Janet Huang,Actual spend is exceeding projected due to supplier price increase on IVR set. Project is otherwise on track,Risk of supplier pulling out of the contract if an agreement cannot be reached on the IVR pricing and funct
10、ionality,Renegotiation under way for with main supplier. A second source is being evaluated,Janet Huang,目录,25,26,报告团队人员角色和责任,27,报告制定流程,目录,28,29,报告议程安排,目录,30,31,如何解释红绿灯,达到或超过A值目标( 如果没有填写A/B值，建议目前各部门填写的预算值作为B值，B值的120%作为A值）,达到B值目标未达到A值目标,未达到B值目标但是达到B值目标的80%,按里程碑预期达成日期完成,超出里程碑预期达成日期，但在报告期内完成,如果此战略目标中只包括
11、一个衡量指标，则此指标的完成状态则是目标的完成状态。 如果此战略目标中只包括一个行动方案（无指标），则此行动方案的完成状态则是目标的完成状态。 如果此战略目标中含有两个及以上的指标，则以指标状态中完成最差的指标状态作为目标的完成状态。 如果此战略目标中含有两个及以上的行动方案（无指标），则以行动方案中完成最差的行动方案状态作为目标的完成状态。 如果此战略目标中既包括指标，也包括行动方案，则指标的完成状态则是目标的完成状态。,超出里程碑预期达成日期，并在报告期内未完成,未达到B值目标的80%,偏离目标，不符合绩效预期，须整改,引起关注, 业绩下滑，须预警,符合预期, 一如既往实现目标,没资料,绩
12、效表现非常好,战略目标“红黄绿”状态确认原则,32,通过战略图展现企业绩效仪表盘,33,财务角度,客户角度,K4,每项测试所需费用,M12,每个所场支付的版税,M11,K4,通过非常规渠道作测试,M10,建立共赢的合作关系,C5,客户合同更新,M8,在全球范围内建立长期合作关系,C3,CCO (,话务中心优化,),K3,一级援助电话中心与费用,M9,使测试管理流程更为简单和经济,C4,Revenue from Existing Markets,M3,发展现有业务,:,增加来自现有客户的收入,F3,EBITDA,增加,M4,扩大毛利：优化资源并增加,EBITDA,F4,候选项人满意度,(,使用方
13、便,),M5,使测试流程更加简便可靠,C1,安全性事故,(#),M6,因特网基础测试,K2,客户转移至,MRB/GAR,M7,以创新的方法展示内容,C2,HSP,试销市场,K1,新市场的创收,M2,发展新业务,:,从新产品，新客户与新市场上创收,F2,行动方案,全年收入增加,衡量指标,支持组织全局财务绩效,目标,M1,F1,财务角度,客户角度,K4,每项测试所需费用,M12,每个所场支付的版税,M11,K4,通过非常规渠道作测试,M10,建立共赢的合作关系,C5,客户合同更新,M8,C3,CCO (,话务中心优化,),K3,一级援助电话中心与费用,M9,C4,Revenue from Exis
14、ting Markets,M3,发展现有业务,:,增加来自现有客户的收入,F3,EBITDA,增加,M4,扩大毛利：优化资源并增加,EBITDA,F4,候选项人满意度,(,使用方便,),M5,C1,安全性事故,(#),M6,因特网基础测试,K2,客户转移至,MRB/GAR,M7,以创新的方法展示内容,C2,HSP,试销市场,K1,新市场的创收,M2,发展新业务,:,F2,行动方案,全年收入增加,衡量指标,支持组织全局财务绩效,目标,M1,F1,=,已达成的目标,=,接近达到的目标,=,未达成的目标,=,无数据,=,已达成的目标,=,接近达到的目标,=,未达成的目标,=,无数据,为每个目标，指标
15、，行,动方案提供业绩简要描述,很快明确重点,通过计分卡纵览具体单位的整体业绩,34,主要要点说明,对本主题完成情况进行要点综述 目标总体达成情况 指标总体达成情况 行动方案总体达成情况 指标数据收集情况，为什么没有数据，目前在进行哪些工作来收集这个数据？,主题概述,针对战略目标，特别注明： 如果指标不能完全反映目标的达成情况（一种情况是当初选择的就是次优指标；另外一种是随着时间的进展，现有指标已经不足以充分反映目标意图），那么在本指标之外目标发生的情况则需要在此处说明 对指标定量的分析之外，如果需要对目标进行一些定性的评价和分析，则同样需要在此处说明,35,F1.2 EBITDA,F1 实现企
16、业价值最大化,如果是绿灯怎么办？还是需要对绩效表现进行说明! 与前几个期间进行比较( 与历史同期进行比较，与前几个季度进行比较，与行业进行比较，与主要竞争对手进行比较） 关注中期的绩效表现（提升？下降？） （这一阶段中此指标的发展趋势） 讨论其他红色和黄色的指标对本指标会带来哪些影响？,36,K4 降本增效工作推进,F4 降本增效,如果是绿灯怎么办？还是需要对绩效表现进行说明! 如果是绿灯，仍然可以关注说明项目实施过程中突然遇到的障碍和困难，以引起领导和其他同事的关注，避免此类问题在今后工作中再次出现。 总结在项目推进过程中突发问题成功解决的经验，便于在公司内部的推广和借鉴。,37,如何制定对策,38,
