1、鸟与猪的沟通如何利用 KPI 体系进行战略表述1资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。飞鸟带着一群猪寻觅食物, 鸟越飞越高 , 视野越来越开阔, 高瞻远瞩 ,发现的机会也越来越多 , 不断地催促猪 : ”快快 , 向东跑 , 远处有片红薯地 ”;但下面的猪 , 猪目寸光 , 看不到远处的红薯地 , 却正为眼前的一道河沟犯愁。类似的情形在企业中比比皆是。l 某企业老总骂下属:真”笨 , 跟猪一样 ”下;属也颇有怨言:领”导讲的是什么鸟语 , 我们听不懂 ”。l 某企业老总说到 : 我”的思想 100 分 , 到副总那里只剩下80 分, 到部门经理只有 60 分, 到员工那里
2、有 30 分就不错了 ”。l 某企业老总在会上大骂 ”部门经理素质太低 , 简直没法沟通 ”部;门经理反唇相讥 : ”我们素质低在哪里 , 是你自己说不清楚 ”。l 某企业老总看到下面总是理会不了自己的意图, 总是搞不定 , 干脆自己挽开袖子干, 结果发现自己出力出汗, 员工在一边冷眼旁看, 觉得很委屈。2资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。l 某部门经理讲 :每”次到老总办公室讨论问题, 都很兴奋 , 灵感与主意很多 ; 但回到自己的办公室, 又不知道具体怎么做了”。近年来 , 执行力特别是战略的贯彻执行成为企业界讨论的热点。据有关统计 , 只有不到 10%的战略得到
3、了实施。战略实施不成功 , 主要有三方面的原因 : 1) 战略本身不清晰 , 只是朦胧的想法和笼统的点子。任何企业又不缺乏新点子和好的主意, 管理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略, 都有自己的想法 , 但真正成为科学的、 系统的、 可操作的业务模式却不是一件容易的事情。2) 战略没有经过组织结构、 业务流程和员工绩效管理落地。结构主要解决分工的问题 , 明确各自责任 ; 流程主要解决协作的问题, 强调创造共同价值 ; 员工绩效管理主要解决人的能力和态度问题, 经过价值评价和价值分配来促使员工进入企业的价值创造循环。3) 战略缺乏跟踪、 评估和调整。认为只要责任到人, 任务到人 , 管
4、理者就可无为而治 , 坐等员工报告 ”任务完成 ”的好消息 , 是幼稚的。KPI( Key Performance Indicator, 关键业绩指标 ) 体系是基于企业的战略目标、 业务模式、 达成路径、 员工行为与组织目标的因果关系而建立起来的指标体系。KPI 体系管理在本质上就是一个完整的战略管理过程。首先, 战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径 , 并据此形成可衡量的KPI 体系来进行战略的表述、澄清和沟通。其次, 战略落实中的组织结构设计和流程重整, 也必3资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。须经过 KPI 体系来实现个人目标、团队目标、部门目标、流
5、程目标和企业整体目标的一致。并经过与预算管理的协同, 为资源配置提供依据。最后, 战略跟踪与反馈也必须借助KPI 体系 , 以促成个人和组织绩效的改进。本文重点谈谈如何利用KPI 体系进行战略表述和沟通。在许多企业 , 战略是 ”肉食者谋之 ”的神秘事情 , 仅仅停留在最高领导者的脑袋中 , 而让下属去猜测和揣摩 , 猜对了就认为 ”孺子可教 ”, 猜不对就认为 ”竖子不足与谋 ”。还有些企业 , 领导者愿意与员工进行目标和策略的沟通 , 但缺乏适当的方法和工具 , 效果不彰。领导者必须把自己头脑中战略构想清晰地表现出来 , 最好是可视化地表现出来 , 并翻译成组织成员都能理解的指标语言 -K
6、PI 体系。管理理论和方法中关于战略表述的工具很多 , 如鱼骨图、 价值创造网、 策略地图、 价值树等等。”鱼骨图 ”分析的主要步骤包括 : 1) 确定组织的关键结果领域 ( Key Result Area, KRA) , 杜拉克认为企业应当关注 8 个关键结果领域 : 市场地位、 创新、 生产率、 实物及金融资产、 利润、 管理者的表现和培养、 员工的表现和态度、 公共责任感。当然 , 对于具体企业来说 , 应根据自己的行业特点、 发展阶段、 内部状况等因素来合理确定自己的 KRA 。2) 确定 KRA 后, 接下来需要定义每个4资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。K
7、RA 的关键成功因素, 并设计相应的衡量指标, 即公司级的KPI 。3) 然后再将公司级的 KPI 分解到各部门、 团队或流程中 , 并最终落实到职位和人。图 -1 为某电信设备制造企业的鱼骨图分析。价值创造网 ( Value Creation Web) 是描述一个企业价值创造元素及其特有支撑属性的模型。价值创造元素是指从客户的角度去思考,哪些价值对客户是最重要的, 如价格、 产品的稳定性等 ; 接着思考 ,为了实现这些价值创造元素, 企业应当具备哪些核心能力。价值创造网强调各个元素之间都彼此联系, 要从整个网络去思考 , 因此避免了鱼骨图的粗燥和简单。管理层对企业的价值创造元素和织成属性达成
8、共识后 , 就可制定业务计划以及相应的衡量标准。图-2为某电信设备制造企业的价值创造网, 红圈代表企业的关键价值创造元素 , 蓝圈是企业支持这些价值创造元素所要求的特有内部能力。5资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。策略地图是平衡记分卡的创立者罗伯特 S卡普兰和大卫 P诺顿提出的一种描述战略的一般框架 , 可帮助管理者从财务、 客户、 内部 流 程 、 学 习 与 成 长 四 个 构 面 去 勾 勒 组 织 的 战 略 路 径 。1. 首先 , 在财务构面上还必须表示出明确的财务策略( 或称为财务主题),一般包括:( 1) 增加收入 : 扩大产品和服务种类 , 开拓新市
9、场和客户 , 改变业务组 合 提 高 附 加 值 , 对 产 品 和 服 务 的 重 新 定 价 。( 2) 提高效率和降低成本 : 降低产品和服务的直接成本 , 减少间接成 本 , 与 其 它 业 务 单 位 共 享 资 源 。6资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。( 3)资产利用和保值增值: 一般资产。提高资产利用率: 降低支持现有业务或业务组合所需的运营资金水平, 或利用剩余产能发展新业务 , 提高稀有资源的使用效率, 以及处理闲置资产。特殊资产, 如土地。资产的保值增值。( 4) 控制风险 : 平衡风险与报酬。例如: 风险储备金 ; 为避免单一收入来源的风险 , 可考虑增加收入来源或收入储备 , 如: 服务性收费、预 约 或 储 备 客 户 ; 控 制 预 算 的 准 确 率 等 。2. 在客户构面 , 主要基于客户价值模型去思考如何为客户创造价值,具体包括:( 1) 功 能 : 客 户 购 买该 产 品 或 服 务所 能 得 到 的 最 终效 用 。( 2)质量 : 客户所购买的产品或服务的品质, 如 : 稳定性、耐用性等。7
