1、P&G 宝洁一 企业简介始创于 1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2008 财政年度，公司全年销售额为 835 亿美元。在财富杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 75 位，全美排名第 23 位并被评为业内最受尊敬的公司。 2008 年，宝洁公司是世界上市值第 6 大公司，世界上利润第 14 大公司。他同时是财富 500 强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司全球雇员超过 12 万，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 150 多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医
2、药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。全球技术中心 28 个,十亿美元品牌数 23 个。21 世 纪 以 来 大 事件：2000：雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出 reflect. com, 一个互动性网上商务美容公司。美国 FDA 通过了防治骨质疏松症的新药-Actonel。作为发明者的宝洁公司将与 Aventis 制药集团共同营销这一新药品。2001：宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达 16 亿美元。2002：宝洁庆祝 165 周年，雷富礼当选董事长，宝洁拥有 12 个年销售过 10 亿美元的品牌2003：玉兰油成为宝
3、洁第十三个年销售超过 10 亿美元的品牌。宝洁收购了威娜公司。2005：宝洁公司收购了 Gillete，开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。2008：宝洁庆祝 170 周年，宝洁中国 20 周年。 宝洁与 Gillete 的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达 835 亿美元，实现净利润 120 亿美元。每股收益增长20%（增长达 3.64 美元） ，10 亿美元品牌达到 24 个。2010 年 1 月：麦瑞博当选董事长2010 年 8 月 18 日：最大研发中心在北京成立。北京宝洁技术有限公司顺义天竺工业园新址开幕庆典的举行，宝洁全球六大研发中心之一的北京研发中心正
4、式宣布落成。就研发领域及品类规模而言，北京研发中心居于六大中心首位，甚至超过了宝洁在美国的“大本营” 。主要竞争者分析：就像快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华组成了日用消费品行业的 双子星座 ”。从世界排名和营业收入来看，两家公司处于伯仲之间，堪称旗鼓相当。可是在多品牌的营销战略上，宝洁略胜一筹，它因能建立个性鲜明的品牌差异化市场，在面向全球的市场竞争中攻无不克，战无不胜 从而被称作“品牌教父” 。但同样是20世纪80年代后期进入中国市场，共同采用差异化的竞争战略，联合利华却落后于宝洁，可以归结为以下几点原因：1 宝洁有自己的品牌管理系统宝洁的品牌管理系
5、统萌芽于上个世纪二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，因此，宝洁公司就能让自己的每个品牌做到最好。这一点是联合利华欠缺的。2 宝洁更关注消费者的需求相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析反馈
6、给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确拿洗发水来说，宝洁对市场进行了准确的细分，它所拥有的洗发水品牌几乎覆盖了整个洗发水市场。并且每个子品牌的定位都是非常准确而又清晰。海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。而联和利华，尽管也有我们熟知的品牌如夏士莲、力士，却远远不及宝洁清晰的品牌诉求线。比如说夏士莲的洗发系列有很多种类型，并且也覆盖到了大部分的市场，可是其品牌诉求却非常不明晰。现在联合利华也开始着手产品线的优化组合。清扬的推出就是为了弥补了联合利华去屑市场战线的不足。4 宝洁更注重对自己
7、企业形象的建立在企业形象方面，宝洁连续多年成为中国最受尊敬的外商投资企业，联合利华则没有这种幸运 由于并购或租赁的品牌中除了中华牙膏以外，其他品牌要么自生自灭，要么悄无声息，要么面临重大危机，联合利华因此背上了“民族品牌杀手” 的恶名。宝 洁 联合利华品牌和营销方面: 在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争 从 80 年代起开始采取集中战略 广告宣传方面： 占全年销售总额的八分之一，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落广告费用为 60 亿美元，将全球品牌与本土品牌相结合 电子商务方面： 拥有 72 个网址，这 72 个网站几乎涵盖了宝洁旗下 300
8、 多个产品 弃“数量制胜”的对攻战而逐“质量取胜”的迂回战进入中国市场方面 1986 年进驻上海 1988 年进入广州 整体战果方面： 在 2002-2003 年度中国最大的 500 家外商投资企业中，以近 73 亿元的营业额高居排行榜第 33 位 不到 26 亿元，仅排在第142 位 企业形象方面： 多年成为中国最受尊敬的外商投资企业 “民族品牌杀手” 二 多品牌战略分析：宝洁公司名称 PG 宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳” 、牙膏用的是“佳洁仕” ，卫生贴用的是“护舒宝” ，洗发精就有“飘柔” 、
9、 “潘婷” 、 “海飞丝”3 种品牌。洗衣粉有“汰渍” 、 “波特” 、 “世纪”等 9 种品牌。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。优 势 劣 势公司管理角度 共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高回报率 自我竞争，提高每个品牌的效益，优胜劣汰，优化产品组合，使得每一分钱都花刀刃上 降低经营风险，东边不亮西方亮 一个品牌的失败可能对于整个公司形象造成负面影响 资源调配紧张，某些有潜力的新产品可能得不到必须的资源市场竞争角度 迎合不同细分需求，创造集中形象优势，给竞争对手形成全面压力，攻击力和抵抗力都大幅度提升 使得在营销渠道中的地位更高 拉长战线，遍地开花意味着可
10、能腹背受敌：洗发水有夏士莲、舒蕾的围攻；洗衣粉面临雕牌的威胁；护舒宝霉变，洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁；玉兰油面对欧洲更专业的“劲敌”吸引消费者角度 日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但是总体目标市场是一致的。各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意度和忠诚度。同时顺应消费者求变的心理，肥水不流外人田。多品牌频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌三 宝洁的成功潘婷背景介绍： 1985 年，宝洁公司进行了一次重要收购，这家被收购的公司叫理查德森-维克斯制药公司。潘婷正是这次收购带来的意外收获：潘婷，1947 年诞
11、生潘婷品牌于美国，至今已经拥有 60 多年的品牌历史，原为理查德森-维克斯旗下一个不太知名的品牌，在沉寂了七年之后，1992 年，宝洁重新推出了潘婷品牌，将其迅速打造成为世界上发展最快的、身价超过 10 亿美元的著名美容用品品牌。当时，向这家公司发出收购要约的除了宝洁之外，还有联合利华。在经过了一番竞价和谈判之后，宝洁公司最终战胜联合利华，以交易总额 15.5亿美元收购了理查德森-维克斯。 潘婷品牌，在宝洁公司的众多品牌中，是最引人注目和闪耀光芒的全球性战略大品牌。在全球众多国家中，潘婷品牌毫无置疑是当地市场的第一品牌，也是全球年销售数量最多、品牌运作最成功的洗护发品牌。尽管在亚洲市场的部分主
12、要国家，比如中国和日本，潘婷目前尚未成为市场的霸主品牌，但是根据宝洁公司的全球品牌战略布局，未来的几年内，潘婷品牌在中国、日本及东南亚众多国家，将被重点强化并迅速培育成当地市场的洗护第一品牌。基于潘婷品牌属于宝洁全球最重要的战略品牌之一，公司在品牌的中国命名、进军中国洗护市场的时机选择、品牌的诉求点及技术支撑、目标消费者的锁定及产品框架的搭建、品牌代言人的选择与巧妙的广告宣传等方面进行了全面细致的考量。潘婷品牌的中文命名：首先必须保证其中文发音与英文发音一致，基于潘婷品牌的目标消费群锁定在 20 到 40 岁的女性消费者，中文品牌名称最好能与目标消费群的形象与性别尽量吻合。经过几轮反复研究，
13、“潘婷”中文名称被中国宝洁公司锁定，并通过消费者的调研，获得了目标消费者的普遍肯定与支持。 “潘婷”名称，与英文品牌名发音完全一致，仿佛是一位二三十岁身边熟悉女性的姓名，发音响亮而且容易被记住，文字内涵令人联想到女性的优雅、时尚与婷婷玉立，恰如其分地表现出品牌目标消费群的气质与风格。 进军中国洗护市场的时机选择：1988 年宝洁公司以海飞丝品牌首次进军中国，普及教育了中国消费者的洗发习惯，1989 年宝洁公司再以飘柔品牌进军中国市场，再次获得消费者的热烈支持。宝洁公司在中国市场一边大力推广海飞丝与飘柔品牌，一边耐心等待洗护发市场的发展与成熟，等到消费者的下一个未满足需求明确出现后，才在 199
14、3 年投放以修护受损发质为品牌特征的潘婷品牌，并不断精心培育耕耘十多年，才成就潘婷品牌为精准修护头发各种问题的修护类第一品牌的地位。目标消费者的锁定及产品框架的搭建：将其目标消费者旗帜鲜明地锁定于女性消费者，其中心消费群(Core Target Consumer)为 20 到 40 岁年龄层、中高收入、时尚优雅并且特别关注发质健康状态的女性消费群。另外在产品系列及框架的搭建方面，潘婷品牌是第一个在中国提倡洗发水、护发素分开使用，获取发质更好修护及改善效果的品牌，也是第一个推出护发精华系列产品的洗护品牌。因而造就了潘婷品牌护发素的市场份额在目前已经惊人地占据中高端市场的约 50%！品牌的诉求点及
15、技术支撑：潘婷品牌从进入中国市场初期，就旗帜鲜明地以“修护及改善发质的专家品牌”的姿态开展大量的品牌宣传与推广，其品牌的诉求要素就是全面解决各种秀发的发质问题：干枯、毛躁、易打结、脆弱易断裂、表面受损、分叉等多种头发问题。宝洁公司全球数以千计的科学家不断研究开发，洞悉护发的全球尖端科技，并不断将最领先的西方美发护发成果运用于潘婷品牌，则成为品牌的技术支撑源泉。 品牌代言人的选择与巧妙的广告宣传：基于精准的品牌目标消费群的锁定，潘婷品牌的形象代言人清一色为拥有美丽健康秀发的女性，而且一贯舍得投入大资金聘请最符合时代风尚与焦点的一线明星与超模成为其品牌代言人。潘婷品牌的品牌代言与宣传手法，并不单纯
16、将其作为一个普通的洗护发品牌来运作，而是更多地将中高端护肤品的品牌运作手法巧妙地融入结合。潘婷品牌联合宝洁公司旗下的玉兰油品牌，同时聘请同一位代言人代言两大品牌的几款不同产品，对于目标消费女性潜移默化地改变着她们的全新生活方式。潘婷品牌的广告宣传，除了围绕品牌、产品功能特点与明星生活方式的提倡以外，进一步注重突出品牌的情感、个性与深层内涵的诉求，唤醒目标消费女性内心深层的情感要求，从而让消费者对于品牌的忠诚度更加提升。 五力模型分析1、现有竞争者：首先：来自宝洁公司内部的竞争，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在
17、相同的产品类型中，也大打品牌战。其次， 现在市场上被消费者认同的护发产品主要有以下几种：潘婷，巴黎欧莱雅，舒蕾，施华蔻，力士，卡尼尔，欧莱雅和卡尼尔是以美容护肤打入中国市场的，至于力士则是因为其年轻特性，还暂时没有在中国扎下牢固的根，而施华蔻很多消费者都不熟悉；与潘婷具有类似的市场定向，相同的消费者群体并有竞争力的对手是舒蕾，舒蕾和潘婷的优劣势如下：从名称看，两者的名称都符合中国人为女性命名的传统，两者都给消费者传达了一种大方而又知名的女性形象。产品功效上，潘婷强调， “拥有健康，当然亮泽”针对营养健康头发而定位；舒蕾提出了， “护理头发从头皮开始”的护法理念，到后来的双重深度护理，舒蕾定位于
18、护理，与潘婷可谓针锋相对。舒蕾进入市场较晚，而资金也较潘婷薄弱，从终端入手，利用丽花丝宝积累的网络资源，在人员宣传，产品陈列，柜台促销上大做文章；潘婷有着广为消费者信赖的专业，品牌在进行国际化的同时，注意本土化，适当调整广告营销策略。2、潜在进入者分析：由于洗发水行业品牌多，利润大，技术壁垒低，很多企业很容易进入这个行业，所以潘婷的潜在竞争者很多，而且来源很广泛，主要是以下几个方面：1）外资本的介入，一些多元化经营的企业将目光投向日化企业如：酒业巨头五粮液进军日化行业，制药企业以专业背景进入日化行业等。2）有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如：九鑫集团打造的满婷。3)一些日化的从业人
19、员有了资金和网络后开始拥有自己的品牌很多势力均能进入洗发水行业，虽然潘婷具有较高的市场占有率，但是这仍是宝洁公司值得注意的地方。3.供应商议价能力分析：供方主要是通过提高价格降低产品和服务的质量来影响下游企业，其影响力的大小体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散大小。宝洁所购进的原材料实用率很高，在质量上占了优势，大大降低了供应商的议价能力。4.消费者讨价还价能力：消费者的讨价还价能力取决于以下几个因素：1）转换成本的高低，是否容易找到替代品2）产品的差异化程度3）对厂家各类信息的掌握情况因为不同消费者的不同需求，针对不同产品的要求也不同，因此，宝洁公司推出潘婷产品一系列，包括：去屑
20、，修复，柔顺，滋养，在质量上是得到大家的认可的，价格上也是大家能接受的。性价比较高，一定程度上降低了消费者对潘婷的议价能力。5.替代品分析： 潘婷的主要功能是保养和修复，要达到这样的效果，除了洗发水之外，一些简单的服务比如，焗营养液也可以达到类似的效果，但是焗营养液的时间成本和金钱财务成本很高，所以洗发水在人们的生活中，难以替代，是必需品。四 宝洁的失败润研背景介绍：1997 年，宝洁公司在中国酝酿一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍” ，意指“滋润”与“美丽” 。润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物” 、 “黑头发”概念进攻。在“
21、植物” 、 “黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品” 、 “非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面，宝洁从 1997 年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。“润妍”是宝洁公司在中国本土推出的第一个，也是惟一的一个原创品牌。因此，无论宝洁公司总部还是宝洁（中国）高层都对“润妍”寄予了厚望，满心希望这个原汁原味倡导“黑发美”的洗发水品牌，能够不负众望在中国市场一炮而红，继而成为宝洁向全亚洲和世界推广的新锐品牌。从主意产生到产品上市， “润妍”品牌“怀胎”了将近
22、 3 年。 “润妍”产品的目标定位：成熟女性。这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里。融传统与现代为一体、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。这就是宝洁最初的构思。润研的最终诉求：让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放。进一步的阐述是：“润妍”信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。我们希望能拂去钻石上的灰尘和砂砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。具体的介绍是：“润妍”蕴含中国人使用了数千年的护发中草药首乌，是宝洁公司专为东方人设计的，也是首个具有天然草本配方的润发产品。宝洁为润研的上市做了以下工作1产品概念测试：在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真
23、正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具自己特色的产品，才是最有生命力的产品。为此，宝洁公司先后请了 300 名消费者进行产品概念测试。 在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。经过反复 3 次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品滋润而又具有生命力的黑发最美。 2从消费者的需求出发进行技术创新：根据市场也就是消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的。 3设立模拟货架，检验包装的美观程度4让消费者选择她们最喜欢
24、的广告但是就是这么一个宝洁精心策划的品牌却在短期内退市。下面我们用五力模型来分析一下润研失败的原因1从消费者角度分析：（1）润研所定位的目标消费人群有误，他将市场定位于 18-25 岁高知识城市白领女性，可是这些人都是时代潮流的引导者，将染发作为一种时尚的选择。认为黑发是守旧的表现。 （2）而对愿意尝试黑发洗发水的人群当中，愿意尝试夏士莲黑芝麻洗发水的消费者占消费者的 24，而愿意尝试润研的人却只有 2.显而易见，消费者对宝洁推出的润研并不买账。而且市场上也相继出现了很多黑发的洗发液，所以消费者的转换成本并不高，很多其他的品牌可以选择。2从行业内的竞争程度来看：在宝洁花费三年研发润研的时间里，
25、似乎给了对手蓄势待发的机会。奥妮败阵之后，联合利华便不失时机地将夏士莲“黑芝麻”草本洗发露系列推向市场，借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价格快速占领了市场。而且随着润研和夏士莲黑芝麻洗发水的推出，一些地方品牌也推出了一些植物黑发方面的洗发水。这使行业内竞争加剧。3从可能进入者角度分析：日化行业所生产的产品都是人们所不可缺少的，人们对洗发水的需求量相当大，所以很多企业都瞄准了这个市场，一些生产其他系列产品的企业不断进入。但是日化行业的市场大部分被宝洁和联合利华等日化行业巨头占据。仅宝洁的洗发水的市场占有率就有 65。新进入者很难获得分销渠道，有一定的进入壁垒。4从替代品角度分析：润研
26、的主要作用是润发黑发，而现在推出的一些保健类的药品以及一些新型的器械也可也起到同样方面的作用，甚至比洗发水见效更快，而且随着技术的进步这也将成为一种潮流，所以要实现黑发和润发也不一定要采用洗发水来实现。所以说洗发水的黑发功能并不是不可取代的。5从供应商议价能力角度分析：洗发水行业市场很发达，这样会给供应商带来很多的机会，而供应商为了获得更高利润，愿意把原材料供应给销售量大，市场份额高的企业。而对于洗发水来说供应商数量有限，一些较有优势的供应商讨价还价的能力大大加强。五 核心竞争力分析在宝洁的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁的发展壮大，与这三次核心竞争力的变化密不可分。 第
27、一、保洁公司初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。在当时，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。所以技术方面的竞争力，可以说是宝洁的第一核心竞争力。第二、宝洁公司开创了“品牌管理”的先河之后，品牌逐步被世人接受，并衍生出很多的营销理论。品牌成为其第二核心竞争力，我们认为，品牌是具有特性的，而品牌的特性就在于运用其品牌特色，通过有效的传播途径，达到最终的目的。一个良好的品牌，首先是要具有（差异化） ，其次是品牌应当具备（竞争力） ；第三、品牌要拥有（相关性） 。如此，品牌才可以达到无法被替代（Differentiate ） 、无法被撼动（ Competitive
28、） ，与消费者有互动、相关联、被信任、相互依存（Relevant）的目的。尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。第三、20 世纪 80 年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度的合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节） ，通过缩短距离，有效降低成本。通过缩短距离，可以更加深入地研究消费者。 此前，宝洁公司更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁的商品。现在宝洁公司更注重令消费者长期使用宝洁的商品。由此，宝洁公司开始了以“ECR” （高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。 在
29、“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门，从后方的支持部门，改变为为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。 五 SWOT 分析（一）优势1、多品牌的营销策略具有竞争优势宝洁是享誉世界的众多品牌的所有者，宝洁旗下拥有的品牌中，单品牌销售额超过10 亿美元的就达 24 个之多，在国内日化行业宝洁甚至被尊为“品牌教父” 。宝洁公司的经营特点是种类多，从香皂、牙膏、洗发水、护发素到纸巾、土豆片，横跨了清洁用品，纸制品、食品等多种行业；二是许多产品大都一种产品多个品牌，以洗衣粉为例，他们推出的品牌就有汰渍、波特等近 10 种品牌。宝洁公
30、司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样每个品牌都有自己的空间，市场就不会重叠。宝洁在中国市场的战略是成功的。从以上分析可看出，宝洁公司通过品牌策略，在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，并将这种差异推销给消费者。2、企业价值观高度统一宝洁公司的客户业务发展与服务副总监陈东锋在阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是领导能力、主人翁精神、诚实正直、积极求胜与信任。该公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。这样的企业文化吸引和造
31、就了一大批持同样价值观的优秀人才全身心地为企业工作，而且还吸引着更多的人才申请加入到该公司。不难看出，企业的成功是建立在坚实的道德准则上的。公司的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线3、对业务建立完善的管理系统宝洁的业务管理系统是建立在消费者价值之上的，即为保证有人对“消费者价值”负责，它包括几方面：（1）严格的备忘录制度 （2）产品经理制 （3）品牌竞争体系。另外在分销方面还有“分销商体化系统” 。宝洁公司最早推出了基于 DOS 系统的分销商生意管理系统（DBS） ，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货、销售及简单的应收账款管理等模块。4、注重人才培养人才是保存公司文化和核心竞争力的传递
32、者，而非产品和技术，没有哪一项产品和技术可以不被淘汰。宝洁的历任 CEO 都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营体制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分百的忠诚。然而要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。宝洁在美国总部建立了培训学院，在中国也有专门的培训学院。公司通过为每个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。最核心的培训不是课堂上的培训，而是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。除此外，宝洁还推行“早期责任”制，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进
33、入状态。通过一系列培训，使宝洁留住和任用合适的人才，更好地为企业服务。 （二）劣势1、成本高宝洁用于消费者调研、产品研发、广告策划等方面的投入，加大了成本。例如，宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，每年用多种工具和技术与全世界超过 700 万消费者进行交流；宝洁公司力求从产品的质量，配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年要做至少一次的改进和改良；在广告方面，再组织消费者观看，挑选。总之，在这个日化巨头的背后藏着不可忽略的成本压力。2、业务拓展造成物流体系设置弊端呈现随着宝洁中国业务的迅速拓展，物流体系设置过于偏南的弊端日渐呈现。宝供物流公司是第一家与宝洁在中国合作
34、的物流公司，这家广州本土公司将产品推向全国市场方面，现在常常因为路途过远而延迟上市。以 2002 年的舒蕾营销战役为例，仅山西太原一地，舒蕾的风影比新飘柔早上市两天，就获取 50 万的销售额。宝洁在杭州的一次促销活动，也由于到货不及时，不得不将原有计划推迟。另外，物流的问题还影响到公司同供应商的关系。（三）机遇1、物流中心地理位置优越为了大规模节约成本，上世纪 90 年代初期，宝洁把自己的总部和物流中心设在了广州。广州及以广州为核心的珠三角洲地区是我国经济最发达的地区之一，其强大的工业制造业基础和巨大的消费品流转业务为广州市现代物流业的发展提供了极具价值的市场空间。同时，广州也是连接内地与香港
35、乃至海外的重要节点和交通枢纽。宝供物流企业集团总部设于广州，是中国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。公司已在全国 65 个城市设有 7 个分公司，8 个子公司和 50 多个办事处，形成了一个覆盖全国的国际化物流运作网络和信息网络，为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工等供应链一体化的综合物流服务。2、互联网及电子技术发展对业务有促进作用在信息飞速发展的今天，更快、更准确地捕获信息并做出及时回应对每个企业都非常重要。而宝洁作为一个大企业，也具备一套管理信息系统，就如“宝洁沃尔玛模式” 。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统” ，双方通过 EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管到补货销售的整个业务流程时间。（四）威胁1、行业竞争让市场份额下降在宝洁产品所在的各个细分市场，许多不同的跨国公司和国内一些比较有实力的公司都在与其争夺市场份额。在日用消费品领域，英荷联合利华公司成为宝洁最强劲的对手。宝洁公司与其公司的
