1、第 1 页 共 46 页畅想 ERP 系列故事畅想 ERP 系列故事之一：黄总的困惑畅想 ERP 系列故事之二：独断的决议畅想 ERP 系列故事之三：项目经理的选择畅想 ERP 系列故事之四：对话 ERP 误区畅想 ERP 系列故事之五：ERP 规划报告畅想 ERP 系列故事六：一把手工程的重要性畅想 ERP 系列故事七：选型前的需求分析畅想 ERP 系列故事八：CIO 的借鸡生蛋计划畅想 ERP 系列故事之九：实施顾问的选择畅想 ERP 系列故事之十：企业情况调研畅想 ERP 系列故事之十一：“六问”采购部畅想 ERP 系列故事之十二：生产需求调研畅想 ERP 系列故事之十三：仓库系统调研畅
2、想 ERP 系列故事之十四：财务系统调研畅想 ERP 系列故事之十五：系统标准化之路畅想 ERP 系列故事之十六：中层人员的撤离畅想 ERP 系列故事之十六：中层人员的撤离畅想 ERP 系列故事之十七：备品的处理畅想 ERP 系列十八：MRP 数量间的连动关系畅想 ERP 系列十九：可选件/特征件的应用第 2 页 共 46 页畅想 ERP 系列故事之一：黄总的困惑编者按】灿峰电子配件有限公司从 90 年代中期成立至今,已经有 10 年的历史,年销售额也达到了 1.5 个亿。但是，随着规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈，黄总的白头发也越来越多。通过了解，长期困扰着黄总的主要是这样几个难题. 【正
3、文】灿峰电子配件有限公司从 90 年代中期成立至今,已经有 10 年的历史,年销售额也达到了 1.5 个亿。但是，随着规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈，黄总的白头发也越来越多。通过了解，长期困扰着黄总的主要是这样几个难题。难题一、原材料种类繁多，规格要求严格，多种质量认证难以管理；难题二、质量难以保证，发生多起由于质量原因导致的延迟交货，甚至导致客户退货；难题三、应付帐款、应收帐款难以管理，应收帐款周转率不高，发生资金困难；难题四、车间物料管理失控，生产效率偏低，生产成本持高不下，报废品过多；难题五、客户定单种类繁多，小订单，小批量，交货期计算困难；难题六、原材料种类复杂，下错采购订单是事情
4、，时有发生；难题七、总之，一句话，随着销售规模的扩大，利润没有对应的增长。这可把黄总急的呀，一方面是董事长虎视眈眈的瞪着，一方面是底下员工盼着涨工资，发奖金，该怎么办呢？黄总满怀心事，去拜访客户正峰电器有限公司的丁总。丁总看着老搭档黄总眉头紧皱，关心的问道：“黄总，身体不舒服呀？苦着一张脸。 ”“一言难尽呀！”黄总诉苦道， “我公司规模去五年前扩大了 2 倍，但是，销售利润却上不去，管理有点困难呀。 ”“发生了什么问题呢？”“公司规模大了，员工多了，管理起来就比较困难。如定单成本难以管理”黄总向丁总一一道来。丁总笑了笑，对黄总说：“你现在的问题我在三年前，也都一一碰到，有的比你还严重。但是，现
5、在都解决了。 ”“你是怎么做到的呀？”“嘿嘿，向我求教呀？好，今天晚饭你请。 ”丁总乘机打趣， “因为我公司上了 ERP。 ”“ERP？”“对。 ”丁总接着道， “ERP 是个企业管理软件，叫做企业资源制造计划。我公司四年前就开始用这个软件，花了一年多时间，才上这套系统。有了这套系统呀，很多事情就简单了。如建立了 BOM 体系，采购单、领料单自动生成，既防止了采购单下单的错误，又使领料单有依可循；上了应收帐款系统，哪些帐款到期，哪些成了坏帐，都一目了然，业务员每天都人手一份；上了库存管理系统，这样，对那些超收、延迟交货都得到延续控制；还有，仓库存货明显降低”“这个系统有这么神奇？”黄总有点怀疑
6、。“是的。 ”丁总肯定的道， “一开始我也有点不相信，有抵触，但是，四年前，我实在没办法，企业管理问题较多，一直在找一个优秀的管理工具；后来无意中，我发现了 ERP 这个优秀的管理工具。黄总，企业发展到一定规模，种种问题都会暴露出来；要想把一个企业做强，不光是做大，还要做强，一定要与时俱进，使用一些先进的管理制度。我给你一个 ERP 咨询顾问的名片，你可以跟他具体聊一下。 ”“好，我跟他好好聊聊。 ” 第二天，黄总拨通了 ERP 咨询顾问李顾问的电话，约他在时代酒店吃饭，并咨询了一些问题。第 3 页 共 46 页“李顾问， ”一见面，黄总就直入主题， “我是正蜂的丁总介绍过来的，他们公司在使用
7、你们公司的 ERP 软件，效果还不错。所以，我公司也准备上这个软件。一些细节问题，还要向你咨询一下？”“好。 ”李顾问道， “黄总真是快人快语，您现在遇到什么问题了，看我怎么才能够帮你？”“恩。 ”黄总想了想说， “我公司现在物料、种类繁多，一个成品往往有 50-70 个零件组成，所以，定单多了，下采购单的时候，速度慢，而且经常出错，这你能帮我解决吗？”“这个问题很简单。我们可以每个产品都设立物料清单，下次，你只要输入产品数量，系统就会在 10 秒内计算出采购单的数量，并按供应商下单。手工的话，起码半个小时，可以提高多少效率哦，而且，计算机自动计算采购数量，就不用担心采购数量和采购料号会出现什
8、么错误了。 ”“恩，还有，我公司现在成本难以控制，不清楚哪些产品赚钱，哪个亏钱？”“这也很简单的，ERP 系统，在下定单的时候，在定单上就会根据企业的定义，计算出产品的单位计划成本，还可以设立多个审批点，如利润低于多少个百分点的时候，定单要您亲自审批才能下发。”“哦，不错，不错。那对企业的应收帐款有管理吗？”黄总越来越感兴趣。“有。 ”李顾问继续娓娓道来， “应收帐款我们分好几块内容来管，首先，我们有信用额度的管理，可以针对不同的客户设立不同的信用额度；可以设立收款条件，自动计算收款日期；收款额自动从销售定单和出货单计算，防止错误发生；还有，各种报表，如帐龄分析表，应收未收报表，月收款报表，催
9、款报表等等。有些报表，还可以根据企业的需要进行定制。 ”“不错，不错，不错。 ”黄总连续说了三个不错， “那我公司可以用吗？”“黄总，ERP 软件他有不同的层次，有针对小型企业的 ERP，也有针对中小型企业，还有集团企业的；现在，还推出了针对行业推出的 ERP。你只要根据自身的需要，肯定可以选择一款合适的 ERP来改善您公司的管理。 ”“好。来，李顾问，我们吃菜。 ”黄总听的津津有味，菜都凉了。饭后，黄总暗暗下了决心，回去后，一定要上 ERP.畅想 ERP 系列故事之二：独断的决议【编者按】ERP 只是一个工具，一个管理的工具，而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强
10、化，加强对我们的控制。当然，在 ERP 实施过程中，难免会对各部门的利益有所损害，会暂时加重各个部门的工作量，但是，这只是暂时的，他带来的利益比各位所失去的利益会更大，给企业带来的效益也会更大. 【eNet 硅谷动力专稿】黄总回到公司后，马上召开中高层会议，讨论上 ERP 项目。黄总本来以为会进展很顺利，而会议的实际情况却远远没有他想的那么简单。 “今天开会，我们主要讨论一下我们公司上 ERP 的事宜。 ”黄总首先发言， “我先来谈一下 ERP 的大致情况。ERP 是一个企业管理软件，叫企业资源计划，它将取代我们现在用的销售管理和财务管理软件，实现整个企业的信息化。能够提高我们的工作效率，降低
11、错误的发生率。接下来，请大家都谈谈自己的 ERP 的认识。 ” 采购部时经理说：“我同意上 ERP。我以前在其他企业接触过 ERP，可以大大减少我们的工作量。我的部门现在有 5 个人，每天还要加班。一张销售订单下来，起码要花半个小时才能把订单发下去；但是，以前我在其他企业，只要花 5 分钟就可以把定单准确无误的发下去。我现在的人员都可以减少一半。 ” “上 ERP 不是这么简单的。 ”销售部缪经理表示反对， “我虽然没有用过 ERP，但是我听有人说过，第 4 页 共 46 页上 ERP 是找死。现在我们销售管理软件这些用的好好的，为什么要上 ERP 呢？这不是吃力不讨好吗？” “我也不同意。
12、”财务经理道， “虽然现在财务管理有些困难，但这都是有关部门资料统计不准确和不及时导致的。只要每个部门都能及时把我们要的数据准确、准时的提交上来，问题就解决了。 ” 生产经理道：“你说的容易，我们产品有几百种，物料更是成前上万。这么庞大的物料库，要进行数据统计，光手工来做，容易吗？肯定要花费大量的人力，物力。我现在下面十几个文员，每天都是做一些重复性的数据收集和整理工作。 ” “是的，我部门也是如此。 ”仓库经理附和道， “每天入库和出库的物料有几百种，要花好几个人力进行登记、核对。而且，现在供应商送料不时有超送，缺送的情况，要登记这些零星的尾数就要花费好多人力，是得不偿失呀。若能用软件来管理
13、，我想，这些问题就可以解决了，还可以解放一半劳动力出来” 开会开了近一个小时，还没有得出结论来。 “该怎么半呢？要不要由自己独立做决定呢？”黄总也是犹豫不决。 “我来说几句。 ”这时，陈副总站了起来， “昨天黄总跟我谈，我们公司要上 ERP。那时候，我对ERP 还是半知不解。 ” 陈副总顿了顿，继续说道：“后来，我跟我们的几家客户和供应商了解，他们有很多人都上了ERP。不错，上 ERP 是找死，但是，还有另外一半，就是：不上 ERP 就是等死。什么意思呢？就是说，若不上 ERP，企业的某些问题就无法解决，企业的成本就降不下去，企业的利润就提不上去，你们的待遇也涨不了呀。 ” 大家哈哈大笑，气氛
14、给陈副总一席话带活了。 “那上 ERP 是找死，这又怎么理解呢？这主要是因为企业内部的管理规范还不够规范，还不是很符合国际化的标准，并且，中国人又有不大不小的本位主义。在国外，为什么就这么多企业实施成功呢？是因为人家流程规范，管理科学。我们要跟他们去竞争，就得使用一些先进的管理工具，降低成本，提高质量，否则，我们哪什么同其他人进行竞争呢？” 陈副总喝了口水，看了一下笔记继续道：“早晚，跟他们交流的时候，他们普遍认为一个企业只要具备五个条件，就可以上 ERP 了。第一，年销售额在 1 亿以上，月处理定单在 500 张以上，我们公司去年销售额在 1.5 亿，月处理定单更是近 2000 张；第二，有
15、完整的内控制度，有些问题靠内控制度已经无法解决，我公司自从 2 年前，执行 IS0、5S 制度以来，内控制度已经非常完善，但是，随着规模的扩大，有些问题还是暴露出来了；第三，有资金的保障，ERP 他是个烧钱的项目，需要有资金的大量投入，这一点，我公司也可以做到；第四，企业硬件的支持，因 ERP 是在电脑上跑的软件，所以，对电脑的普及率有较高要求，我公司现在的普及率已经没问题了；第五，就是企业高层员工的支持，现在，黄总和我都支持企业上 ERP。现在这五个条件都满足了，我认为，我公司上 ERP 的时机已经成熟了。 ” 陈副总停了一下，继续说道：“大家现在有的反对实施 ERP，不外乎这几种想法，一是
16、都非常熟悉现在的作业，不想改变工作的习惯；二是怕用新的软件以后，会损害自己部门的既得利益；三是大家对信息化这一块没接触过，怕使用新的系统，接受不了，而被其他人替代；四是对 ERP 系统还不是很熟悉。 ” “那我可以负责任的告诉大家。 ”陈副总道：“ERP 只是一个工具，一个管理的工具，而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强化，加强对我们的控制。当然，在ERP 实施过程中，难免会对各部门的利益有所损害，会暂时加重各个部门的工作量，但是，这只是暂时的，他带来的利益比各位所失去的利益会更大，给企业带来的效益也会更大。 ” “那我们就这么决定了。 ”黄总总结道：“为了我们公
17、司未来的发展，我们要上 ERP。现在，我们谈论的主题是如何来上好 ERP。我不希望在听到不一致的论调。 ” 在这一刻，黄总看来还是很有魄力的。 第 5 页 共 46 页“现在，我们大致分配一下任务。人事全经理，你负责召一个 ERP 经理，成立一个 ERP 实施小组，开始前期的准备工作；其他经理，回去找一下 ERP 的资料，先了解一下。等 ERP 经理找到后，我们就开始选择 ERP 合作厂商。 ” 就这样，ERP 项目在黄总和陈副总的拍板决定下，正式拉开了帷幕。畅想 ERP 系列故事之三：项目经理的选择【编者按】灿峰电子配件有限公司决定上 ERP 项目后,人事部全经理就接到一个任务 ,招一个 I
18、T 经理,来负责企业 ERP 项目。而让她感觉头痛的是，尽管负责做人事工作多年，招聘过各式各样的员工；但是选择ERP 经理还是头一遭，该如何来选择人才呢. 【eNet 硅谷动力专稿】灿峰电子配件有限公司决定上 ERP 项目后,人事部全经理就接到一个任务,招一个IT 经理,来负责企业 ERP 项目。而让她感觉头痛的是，尽管负责做人事工作多年，招聘过各式各样的员工；但是选择 ERP 经理还是头一遭，该如何来选择人才呢？ 全经理无从着手，只好向她的同学周某请教。周某的企业因已经实施过 ERP，所以给她提了一些建议。他提出，企业 ERP 经理是一个特殊的岗位，一般要具备以下几个条件： 1、 成功实施过
19、 1 个或 1 个以上的 ERP 项目。 2、 有 2 年以上的相关工作经验（企业管理或 ERP 管理经验） 。 3、 善于沟通、协调。 4、 有教强的文书能力。 全经理看后，有点糊涂了，就是一个 ERP 经理，搞技术的活，为什么还要 “善于沟通、协调” ，要“有教强的文书能力？” 。 全经理拨通了周某的电话。 “老同学，你是不是搞错了。就招个技术员，还有善于沟通，协调呀？” “ERP 项目经理不是一个普通的技术员呀。 ”周某笑笑说， “实施 ERP 是个很复杂的过程，它会涉及到企业各个部门的即得利益，刚开始做这个项目的时候，会激化各个部门的矛盾。这就需要 ERP 经理去协调。还有，现在企业都
20、有一套套的规章制度，不一定都很符合标准流程，所以，ERP 经理还要配合实施顾问把流程整理出来，重新编制企业的内部控制制度，当然要有一定的文书能力了。不然，到时候写出来的是一堆天书，你们谁去看哦？” 一个星期后，全经理收到四份应聘简历。 全经理先浏览了第一份简历。 “应聘者 A，计算机专业毕业，工作 2 年，以前一直从事 JAVA 程序开发工作，开发过企业 OA 系统。 ”全经理想，这个人还不错，技术蛮强的，还开发过 OA 系统，这个系统我们公司正在用，还很好用的。 “应聘者 B，信息技术专业毕业，通过培训取得了 ORACLE 数据库管理员和 SQL SERVER 工程师证书，工作经历 1 年，
21、在#企业负责财务管理系统维护。 “”全经理又翻开了第二份，这个也不错，有财务管理系统的经验，不仅有前台的经验还有后台的技术。 第三个应聘者，信息管理与信息系统专业毕业，工作 1 年半，以前一直在企业负责 ERP 项目，熟悉 ERP 项目实施流程，熟悉企业操作流程。 第四个应聘者，企业管理毕业，工作 3 年，在 4 家公司做过 ERP 实施，熟悉多家公司的 ERP 软件。全经理看完后，觉得都是人才，实在不好取舍。只好再请教同学周某。 周某看过他们的简历后，倾向与选择第三个人。周某说：“第一个人搞技术出身，善于同计算机沟第 6 页 共 46 页通，同人沟通就不一定很好；而且 OA 系统同 ERP
22、系统有很大区别，属于两个不同领域。应聘者 B，虽然接触过财务管理系统，但是，财务管理只是 ERP 中，很小的一块内容，从他的简历看，根本没有生产管理和业务管理的经验，所以，我把他排除掉了。再看第四个人，他虽然有较多的工作经验，但是跳槽频繁，在一个企业里，平均没呆到一年，而 ERP 项目，是个持久的项目，一般周期起码在一年以上，所以，虽然这个人工作时间久，但为了以防他随时走人，还是不选为妙。“ 周某顿了一顿：“我比较倾向与第三人，理由有三，一是他熟悉整套 ERP 流程，知道在 ERP 实施过程中，哪些地方会出错误，能够预先防止错误的发生；二是他在企业里实施 ERP 有始有终，能坚持到结尾。可以预
23、测他在你们公司里，一般也不会中途走人；三是他是信息管理与信息系统专业毕业，现在这个专业开设课程比较广泛，一般都会开企业管理或财务相关的课程。所以，要我选，我会选这个。如果这个人再有点领导魄力的话，那更加是难得了。“ “你若不要这个人，把他介绍给我，我公司要了。“ 周某说完，跟老同学开了个玩笑。 “还有一个问题， “全经理说， “那我该如何对他进行面试呢？“ “那我就送佛送到西吧。你可以这样提问，首先，问他是否熟悉 ERP 的实施流程，若他能把 ERP的实施流程熟练复述的话，那第一关就过了；然后，你可以问一下，他以前接触过 ERP 哪几个模块，再比较以下，你们公司准备上哪几个模块；第三，可以让讲
24、一下，他会如何设计企业的 ERP 项目.“ 最终，全经理在同学的帮助下，终于选择了第三位应聘者作为公司的 ERP 经理，负责公司的 ERP项目。也就是在后面全盘负责灿峰电子 ERP 项目的负责人 郑丁科。周某给全经理的“ERP 经理面试问题概要”邮件。 问题 1、请描述一下 ERP 的项目流程一般分为哪几部分？ 答案：ERP 项目流程一般分为这几个阶段，一是项目立项，企业根据自身的发展情况，看是否要上 ERP；二是 ERP 选型，选择一个适合自己公司规模和行业的 ERP；二是需求调研，实施顾问会对公司提出的需求进行可行性上的分析；三是业务流程重组，对公司流程进行梳理，修改不完善的流程；四是培训
25、和模拟演练，拿典型的数据，让员工进行操练；五是正式上线，手工与系统作业并向运行；六是关掉手工作业，独立运行 ERP 系统；七是后续的完善。 备注：若应聘者能熟练的说出这个过程，说明他实际接触过这些流程。否则，则说明他只接触过其中的一部分，或者只是滥竽充数。 问题 2、一般 ERP 系统有哪些模块？你实施过几个？ 答案：一般 ERP 都会包括以下几个模块：业务模块，生产模块，采购模块，仓库管理模块，财务管理模块，物料需求模块，生产工艺模块，生产排程模块，成本模块；有的 ERP 厂商分的更细，财务管理中会分为应收应付模块，会计分录模块，总帐模块等等。 备注：在 ERP 各个模块中，成本模块与生产排
26、程模块是最难实施的，若企业有实施这两个模块，最好要找一个有过这方面实施经验的实施经理，可以达到事半功倍的效果，毕竟没有企业想把自己当作一个实验品给对方做实验。 问题三、在以前的工作中，有没有累积一些好的实施方法？ 答案：ERP 项目实施现在已经发展的比较成熟，已经出来了一些方法论或者技巧，可以从这方面考察应聘这对这个行业的熟悉程度。 一般来说，有这几种方法： 在系统选型时，有“借鸡生蛋 “的技巧，借助别人的项目实施经验来免费为我公司进行服务；在系统调研时，要“以史为鉴 “，总结历史教训，不在同一个地方犯同一个错误；在业务流程重组时，“成功可以复制“，复制别人的标准流程；在实施上线时，“ 金钱大
27、棒两手抓 “，建立一套奖惩制度；在培训时，建立“上岗证“制度，等等。 备注：以上方法有些是业界的不公开的方法，但是都可以起到很有效的效果。一般不要求应聘者能说出所有的方法论，只要能说出 2-3 种就已经是比较有经验的人才，一般就可以胜任的。 第 7 页 共 46 页问题四、以前实施过哪家公司的软件？什么行业的？ 答案：ERP 竞争越来越激烈，所以，各个 ERP 厂商都有一些行业性的解决方案，如有的适合制造业，有的是服装行业，有的是电力行业，又或者商业流通行业。所以，一般可以问应聘者实施过哪个行业的 ERP，看有否本行业的实施经验。 问题五、一般如何解决由于系统引起的各个部门之间的矛盾？ 备注：
28、这个没有标准答案，主要看应聘者的协调能力。因为 ERP 实施会涉及到各个部门的即得利益，会遭到部分员工的抵制，所以，人事要考察应聘者是否有协调能力。畅想 ERP 系列故事之四：对话 ERP 误区【编者按】ERP 只是一个工具，不是一个百宝箱，不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把 ERP 看作是魔术师手中的道具，想怎么变就怎么变，认为只要上了 ERP，企业所有问题都解决了。其实，这是错误的。因为 ERP 只是一个工具，而这个工具用的好不好，关键还是要靠人 . 【eNet 硅谷动力专稿】郑丁科应聘灿峰公司 ERP 经理成功，被要求马上上任。一大早，郑经理刚刚来到灿峰公司正准备好好干一场，就
29、被人事全经理领着去见了黄总。 “郑经理，听说你在以前那个公司实施 ERP 很成功，是吗？“黄总一见面，就开门见山的问道。 “是的。“郑丁科经理一开始还是有点拘谨， “以前我也是在一个制造业公司实施 ERP，通过一年多的时间，ERP 已经可以顺利运行，并已经展现其效果。“ “哦，郑经理，我公司现在也急迫要上 ERP，但是我们对 ERP 都还不是很熟悉。你能简单的描述一下吗？“ 郑经理一愣，心想：这不会又是面试吧？ “其实，对 ERP，有很多认识误区，在谈 ERP 前，我们先要正确认识 ERP。“ 郑经理打起精神，娓娓道来： “首先， ERP 只是一个工具 ，不是一个百宝箱，不能解决企业的所有问题
30、。一些企业的经理往往把ERP 看作是魔术师手中的道具，想怎么变就怎么变，认为只要上了 ERP，企业所有问题都解决了。其实，这是错误的。因为 ERP 只是一个工具，而这个工具用的好不好，关键还是要靠人，人用对了，人培养好了，ERP 这个工具自然可以给公司带来很大效果。 “ 郑经理顿了一顿，继续道： “第二，ERP 是对制度的强化和巩固，而不能用它来代替企业的管理制度。现在有些企业，往往是因为企业的迅速扩张，企业管理制度跟不上了，就来上 ERP。其实，这是本末倒置。正确的应该是，先理顺企业的管理制度，先建立一套完整的企业内控制度，然后，再用 ERP 来进行强化，来进行管控。“ “第三，太强调企业的
31、个性化，而忽视了行业的标准流程。ERP 设计的时候，遵循一个理念，就是成功可以复制。我们复制行业第一的企业，虽然我们不能成为第一，但是我们会成为第二。因为制第 8 页 共 46 页度的创新，成本太高，一旦创新失败，给企业的打击是巨大的。而现在有现成的对象给我们学，我们就没有必要摸着石头过河，没必要去花费额外的精力和材力去创新。现在，我们业界一般有个7：2：1 法则，说的就是 70%是普通的规范，20%是行业的规范，10%是公司自己的特色。也就是说，在实施 ERP 时，我们 90%可以参考标准流程，要把企业的个性控制在 10%之内，因为企业的个性不一定能给企业来来效果。“ “第四，太注重效率，而
32、不注重效果。“ 郑经理越说越有精神，“ 现在效率的时代已经过去了，公司应该更加注重效果。在足球赛上，有种叫做全场飞的人，从比赛一开始就全场跑，一直跑到比赛结束，看起来好象效率很高，可惜到最后，一个球都没进，没有效果；对手以慢打块，反而进了 3 个。实施 ERP 也是如此。ERP 他首先看中的是效果，再来考虑效率。所以，一般 ERP 实施的周期都在一年以上，后续的优化更是要好几年时间，看起来效率不是很高，但是每一步，都给企业带来一定的效果。“ 郑经理停下来看了看黄总。黄总听的津津有味，点头示意郑经理继续。 “第五，认为 ERP 跟财务软件一样，不就是上一个软件，因为现在很多企业都是先有了财务软件
33、，再上 ERP。所以，很多企业的老总都有这种想法，认为公司上财务软件没什么困难，一个月就上去了，上 ERP 也没什么困难。有这种想法，上 ERP 是非常危险的，因为 ERP 跟财务软件是两个不同的范畴，就像造一叶小舟和一艘航空母舰，虽然都是在水上行走，都是两者没有什么可比性。上 ERP 比上财务软件，要花费更多的精力和财力。“ “第六，赶时髦，不顾企业实际情况，上 ERP。社会发展到今天，还有很多企业觉得国外的软件比国内的好，动不动就是花个几百万去买国外的 SAP 等 ERP 软件。其实，中国的企业还是蛮有中国特色的，跟国外的还是有一定的区别。所以，国外的软件不一定就适合中国的企业。在选择 E
34、RP 软件时，要根据企业自己的规模，行业的特点，选择适合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、价格高的软件。其实有些 ERP 功能，就象现在的手机一样，很多功能都是可有可无的，有些甚至成立鸡肋，丢之可惜，食之无味，到时反而会分散注意力。“ “第七，眉毛胡子一把抓，不抓重点。其实，每个企业都有一些特殊的问题，希望能够第一时间解决，这大概占 20%左右，有些问题可以暂时缓一缓，或者付出一定的精力来解决问题不能给企业带来相应的效果，这大概占 80%左右，这就是有名的 20：80 定例。一些企业上 ERP 的时候，不管三七二十一，ERP 一上来，就想解决企业所有的问题，或者先解决企业次要的问题。如有的企业，
35、生产这一块内容还不是很完善，就急这想让办公用品这一块，这就是不抓主要矛盾。“ “第八，形式上的一把手工程，ERP 实施组长没有足够的权利。 “郑经理笑了笑说，“先声明，这不是我在讨权利，我只是就事论事。因为 ERP 会触及各个部门的利益，所以，做为 ERP 项目的推动者，ERP 项目组长要有凌驾与各个部门经理以上的权利，他要能够调动各个部门人员的权利，要有对各个项目成员进行奖惩的权利。否则，遇到冲突时，项目组长就无法调动他们，无法下发任务，也就无法按计划推行 ERP，甚至会半途搁浅，所以，一开始，就要赋予 ERP 经理充分的权利。“ 郑经理喝了一口茶，作了一个总结：“以上八点是现在企业一般会犯
36、的一些错误认识，这对 ERP项目的推行影响很大，有时候，甚至会成为 ERP 项目成败的关键。所以，我觉得，黄总，在以上这几方面，我们应该达成共识。“ “不错，你讲的不错，很有见地。“ 黄总笑了笑说，“有了你作为我们的 ERP 项目经理，我相信，第 9 页 共 46 页我们的 ERP 项目，肯定可以成功。郑经理，那你先给我做个规划出来，看看我们接下来需要怎么做。“ “没问题，黄总，我会用两天的时间，写个规划出来。“ 郑经理松了松肩，“黄总，您我郑经理我还真是不习惯，您以后叫我小郑好了。“ “好好，小郑。“ 黄总拍了拍郑经理的肩， “好好去做吧，会支持你的！“畅想 ERP 系列故事之五：ERP 规
37、划报告企业中层以上员工不是都很支持 ERP 项目，还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去，但是，随着 ERP 的实施，各个部门矛盾的激化，反对声音还是会响起来，所以，关键是要在短时间内取得一定的效果，这样才能压制反对者的声音.【eNet 硅谷动力专稿】郑丁科郑经理接到黄总要求写规划报告的任务后，马上开始着手了解公司情况，写报告书。 郑经理了解公司情况后，是“悲喜交加“ 。 喜的是公司发展比较稳定，实施 ERP 项目比较有优势。如： 1、公司内部控制比较完善，经过几年的发展，已经有完整的内控制度，引进了 ISO2000、5S 等管理制度，并行之有效。 2、公司黄总、陈副总都很重视企业
38、的信息化建设，“一把手工程 “可以很好的执行。 3、BOM（物料清单）等基础资料已有整理、归档，可以节省大量收集基础信息的时间。 4、表单格式有严格要求，并在全公司范围内达成统一。 悲的是公司尚有很多影响 ERP 项目实施的不足之处。如： 1、企业员工不稳定。因为某些原因，企业内部员工流动性较大，特别是中层员工和文员，经常流动。2、虽然有统一的物料编码，但是编码不够规范，不符合物料编码的原则。如原材料编码，把供应商的信息也编写到编码里去，这样，很容易造成一物二码的情况。 3、资金预计投入不是很大，预计投入额只有 25 万，影响到 ERP 的选择。 4、企业中层以上员工不是都很支持 ERP 项目
39、，还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去，但是，随着 ERP 的实施，各个部门矛盾的激化，反对声音还是会响起来，所以，关键是要在短时间内取得一定的效果，这样才能压制反对者的声音。 针对这些情况，企业 ERP 实施规划该如何做呢？郑经理失眠了好几个晚上，终于写出了一份满意的规划书，主要内容如下。 根据本公司的实际情况，先决定对本公司 ERP 项目做如下规划。 第 10 页 共 46 页一、公司暂时决定上的模块。 1、销售：销售管理模块、客户管理管理模块。 2、生产：物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、生产成本模块、生产排程和工序模块，其中，生产排程根据其他模块的实施效果进行判
40、断是否要上。 3、质检：质量管理模块。 4、采购：请购模块，采购模块。 5、仓库：仓库管理模块，库存盘点模块。 6、财务：自动分录模块，应收应付模块，总帐模块 7、人事：暂时不上，因已经有比较独立的人事系统。根据系统实施情况，考虑系统集成。二、分阶段实施 根据公司现有的情况，对各个模块分阶段进行实施，第一阶段上销售管理模块、物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、请购模块，采购模块、仓库管理模块、应收应付模；第二阶段上客户管理管理模块、自动分录模块、总帐模块和库存盘点模块；第三阶段上生产成本模块、生产排程、工序模块和库存盘点模块。 第一阶段的模块比较简单，容易实现，能够在较短时间内达到效果。 第二阶段的模块比较复杂，并且很大程度上以来与第一阶段的模块的实施效果；财务模块放在此阶段上，是考虑到财务比较独立，并且现在财务系统运行效果还是比较令人满意，所以，放在第二阶段实施。 第三阶段的模块是 ERP 项目实施的难点，因为其不仅受到前两个阶段的实施效果的影响，而且，对管理制度要求更加严格，故放在第三阶段实施。 三、分步骤实施 ERP 项目。 ERP 实施不是一蹴而就的，而是要一步一个脚印，脚踏实地，步步见效果。现在，把我们公司的ERP 项目，分成以下几个步骤： 1、需求调研 目的：理顺公司真正的需求，分清主次。 时间： 分两个阶段。
