1、胜任力模型项目构建思路,在特定的组织和文化中，使绩效优异的领导者/员工区别于普通的领导者/ 员工的那些可以被观察到、可衡量的行为或隐含的特质,领导能力,色 知,社会角 自我认 特质 动机,技能 知识,是高绩效的必要 条件，但不足够,容易发现 容易发展,对长远的发展具 有更重要的意义,不容易发现 不容易发展,Competency,能 力,素质的定义及的能力模型框架,专业能力模型,角色知识技能,核心能力,适用于公司的所 有人员 是公司价值在个 人行为中的直接 体现和反映,特定角色上所有员 工应具备的产品、 技术和解决方案的 知识技能,能力模型框架包括领导能力、专业能力、核心能力及价值观,反映了在价
2、值 链某个职能上表 现出色所必须具 备的能力/技能/ 知识要求 与岗位族群/岗 位序列/工作角色 相联系,适用于公司的所 有领导/管理/核心 人才 是牵引迈向 未来成功的力量,领导能力,认为基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略、文 化和员工实践三个纬度进行综合分析和考量,未来战略对员工的能力提出的客观要求,以往高绩效员工实践中的主导能力,能力模型,未来战略目标的完成，要求在其战略布局 的每一个关键点上凸现力量和优势； 确保我们能按照既定战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员工个体能力发展构建 的合力及其因此带来的高绩效。,以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未来 也将指导他们持续获
3、得高绩效； 身边人和身边事，发挥着榜样的力量，能够 更加有效地阐释并牵引能力的发展。,企业文化对员工能力和行为提出的核心诉求 构成企业文化体系的企业使命、愿景和价值观，明确地指明了“我们是谁？”，“我 们要做什么”；“我们的目标是什么”它形成了企业发展的方向和信仰，它牵引并要 求员工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之相符的行为。 能力模型的设计，基于战略目标的设定和规划；基于企业文化体系 的核心诉求；基于员工能力发展的实践和现状，三者缺一不可。,的胜任力模型设计流程,组织战略及企业 文化对员工能力 的期望,能力模型的初 步设想,能力模型初步 设想的聚焦方 案,业务 决策,能力管理在人才管理中应
4、用实施,高绩效优秀员工 能力表现与典型 行为事例的分析,模型专家对未 来业务所需能 力的演绎,高绩效优秀员 工对能力模型 的认同,能力模型的验 证,员工能力模 型辞典,HR专家对模 型应用的期望 和建议,能力模型动 态维护及应 用的建议,1,2,7,3 对能力模型 设计及应用的研 究成果,4,5,6 模型专家组对,评估方法概要介绍,情景模拟测评,案例分析,角色扮演,公文筐测试,团队建设活动,辩论赛 商战模拟,面谈,半结构化面试,反馈面谈,行为逻辑面试,个性测试（PPA,MBTI,HBDI） 学习潜能测试(TST) 情商测试（EI） 心理测评工具 无领导小组讨论,“评价中心”应结合宇龙通信实际情
5、况开发,定制开发即采用人才测评中最为复杂、有效性最高的“评价中心”技术，设计定制化的测 评工具和方法，对候选人进行评估；评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之 一,在实际测评中，可综合考量并选取标准化测试及定制化测试内容进行组合,技术能力认证是一套行之有效的能力管理体系，包含认证标准、流 程、组织三个核心部分，遵循公平性与成本有效性的认证原则,认证组织 如何发挥各级技术专家和技术 管理部门的作用？ 如何组织认证的相关领导/经理 与评审委员会? 评审委员会成员从何处来?,认证流程 各级技术管理部门如何主导与管理 技术能力认证的流程？,认证标准,公平性 与 有效性,技术专家被评审哪些内容
6、? 衡量的技术能力标准是什么?,以技术能力模型为评价标准，以项目和日常技术工作经验为关键行为例证 ，对各层级申请人不同的技能水平要求，共同形成认证标准体系,1.2,1.1,1.3,技术能力认证标准体系,评估维度,评估细分维度,专业专家 四级专家,专业高级专家 五级专家,领域专家 六级专家,首席专家 七级专家,解决本专业重大技术难题,影响企业内本领域的技术决策,在国际通信领域具备较高影响 力，影响企业技术战略决策,在某专业上对其他专业人员提供指 导，解决本专业复杂技术问题,技能要求精通,两个及以上专业技 术能力达到精通,除达到领域专家的技,能要求以外，同时具,备技术影响力,技能要求熟练应用,专业
7、专家 四级专家,专业高级专家 五级专家,领域专家,六级专家,首席专家,七级专家,解决本专业重大技术难题,影响企业内本领域的技术决策,在国际通信领域具备较高影响,力，影响企业技术战略决策,在某专业上对其他专业人员提供指 导，解决本专业复杂技术问题,知识技能模型和素质能力,专家层级定位指明了不同层级的技能要求,技术专家工作产出为技能提供 了行为例证,集团技术部,申请人,直线上级,认证工作组,省公司/研究机构/部门总经理,认证评审小组,集团技术部,申报材料填写 专业能力自评,复审,终审,公布认证通知,未通过认证通知,后备人才库,通知/文 档准备,初评 通过,初审 通过 评审 通过,未通过,未通过,未
8、通过,复审结束,通过,未通过,材料修改,未通过但符 合储备条件,技术能力认证组织启动阶段内部评审阶段,集团评审阶段,结果公布阶段,1评估启动,认证流程能够给予相关人员清晰的指导，以确保专家技术能力认证的公平、有效,2,3,4,5 6,7 评估材料汇总,8,9,为后备人才库，设计加速培 养项目，有计划有步骤的发 展有潜力专家技术能力,由公司专家管理委员会负责领导，公司人力资源部负责人才库 的日常管理维护工作,专家管理委员会,IP专家小组N,ICT专家小组1,公司人力资源部,一线经理1,一线经理M,职责：审批专家管理的制度与计划 人员构成：公司主要相关职能部门领导,职责：组织制定/修订专家管理制度
9、； 制定专家交流计划；管理专家档案；,人才库日常维护管理 人员构成：人力资源部,职责：制定本专业的专家认证 标准；为后备专家提供指导和,帮助 人员构成：公司专家库专家,职责：识别并培养后备专家 人员构成：三级经理,公 司,二 级 单 位,二级单位专家管 理员,职责：本单位专家库管理；专家的职业生涯管,理 人员构成：人力资源处,能力模型运用-人才管理活动,能力模型,人才的 招聘,绩效 管理,薪酬和 激励,培训和 发展,晋升选 拔,能力模型对招聘起指导作用，通过结构化的面试对候选人 行为表现进行评估，提高人员招聘录用质量，降低人员流 动率和招聘成本 “你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠
10、来,得容易一点”,薪酬体系的3P 模型：岗位、人,员、绩效，其中任职者（ Person）的主要考虑要素就是 任职者能力,能力模型也可以用以考 核，评估员工是否达到 能力模型设定的行为表 现“目标”,能力模型可以为培训提供 依据和目标，帮助员工按 照能力要求提高能力水平 、改进工作行为。,能力模型建立的重要意义 之一就是将“相马”式的,人才选拔方式，变更为依,据员工特点、发展潜质进,行的系统性的发展规划。,通过员工能力评价，结合 业绩考核结果，可以帮助 企业选拔有潜力的员工， 实现企业的长期、稳定、 持续地发展。,通过将能力模型贯穿于人力资源管理的各个环节, 实现对公司关键人才的 “选、用、育、
11、留”，支持公司的持续发展。,以岗位为基础的专业能力管理业务逻辑图,专业能力 标准制定,专业能力反馈,专业能力实践,培训管理,专业能力标准条目作为岗位说明 书的组成部分,岗位序列划分与岗位 职责影响岗位的专业 知识技能条目的设定,专业能力改进,岗位管理,岗位说 明书,监察部门定期或 协调第三方对专 业能力实践的真 实性客观性进行,审计,专业能力改进过 程中的建议作为 专业能力标准制 定的参考,专业能力积分计入专 业能力考核结果,培训 需求,输入模块 输出模块,教材开发课程设计 岗位行为标准、岗位知识、 规范与操作规范作为培训需 求、课程设计和教材开发的 基础,岗位 软能知识 力要求 技能,岗位
12、规范 与操 作规 范,专业能力条目,专业能力标准是 专业能力实践的 依据，专业能力 实践是专业能力 标准落地的工具 和手段,职业发展管理,选拔 标准,专业能力指标 库,专业能力标准作为选拔标准制定 的依据,专业能力指 标是制定专 业能力考核 方案的输入,招聘管理,招聘 标准,专业能力标准作为招聘标准制定 的依据,专业能力考核,用于培训,制定标准,专业能力模型,明确方向,采取行动,实现发展,专业能力发展建议,承接,实施 培训体系建立及实施,基础,目标 员工专业能力提升,销售族群课程与能力、知识技能对应表,示例：销售族群课程与能力、知识技能对应表,2用于绩效管理,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目
13、标及发展 沟通,个人绩效指标 评估,主要内容包含：,企业价值 职业发展 培训需求,主要内容包含：,业绩指标：如， 日均存款完成率,管理指标：如， 纪律性,主要内容包含：,核心能力 综合管理能力 专业能力,3用于岗位调整,采取何种方法标准 判断员工是否胜任 岗位要求？ 对不胜任岗位要求 的员工如何处理？,员工符合哪些标准 ，可实现岗级晋升 ？ 员工符合哪些标准 ，可降低其现有岗 级？ 员工符合哪些标准 ，将面临淘汰？,员工符合哪些标准 ，可进行岗位转换 ？,能上能下,能进能出,适才适岗,某一时间点对员工静态定位,某一时间段对员工动态调整,4-用于晋升和薪酬管理,甲：连续两年绩效评价结果A，则可晋
14、升至 Band 8上半区。薪酬发生变化，头衔与岗位 职责基本不变,乙：连续两年绩效评价结果为A，若职数计 划允许，能力评估通过，则可晋升至Band 9 上半区。头衔与薪酬发生变化，岗位职责亦 须发生显著变化,初 始 管 理,动 态 维 护,岗位,A,职业层级,Band 8 上半区,Band 8 下半区,任职者,人岗匹配,甲、乙,岗位层级参照系,Band 8 上半区,Band 8 下半区,员工能力评估,数年后，员工能力得到了发展,晋升说明 人员晋升的评价标准为能力及 业绩评估结果 在人员绩效满足相应要求时， 还需考虑职数计划，以对人员 的分布进行比例控制 人员在同一职业层级内进阶时， 岗位职责保
15、持不变，但所完成 的工作难度和专业性应适当加 深 人员在跨职业层级晋升时，岗 位职责应依据上一职业层级的 典型职责进行充实和优化，实 质上相当于换岗,激励要点 职责丰富：提升员工对工作的 满足感 头衔变化：提升员工的被认同 感 薪酬增长：满足员工的收入增 长需求,借助员工能力发展状况的不断回顾和检视，动态地调试和更新能力模型及 其应用环节，使其更有效地发挥作用，建立能力模型的动态维护体系, Copyright Corporation 2010, 19 ,通过制定员工能力动态管理手册,维护和更新能力模型极其应用管理。 维护手册说明了能力模型动态维护的核心观点，动态维护的条件、总体方法、维护的重点
16、及其注 意事项等；旨在帮助树立能力模型动态维护的正确观念，使各项相关工作条理清楚、重点突出且简便易 行。 维护手册清晰阐述每年制度性地回顾员工能力发展工作为起点，到完成下年度的员工能力发展 规划为终点的全过程的工作内容、重点、角色责任、流程和核心应用工具；它提供了流程性的维护说明 及相关的实用工具，旨在为宇龙通信能力模型维护工作提供指引和参考。,对能力模型动态维护的总体方法,年度进行正式的能力模型回顾,年度回顾，分析内外环境因素，并搜 集关键影响者的意见、反馈和建议,密切关注和搜集来自适用员工群体对 于能力模型内容以、应用细节及岗位 特性变动的反馈和建议,变更能力模型本身：综合考虑 是否需要增加/删减某项能力， 或调整/重述某项能力的行为表 现与层级化的行为指标,如果需要增加/删减某 项能力，则进入“能 力模型框架性变更”,如果调整/重述某项能力 的行为表现与层级化的 行为指标，则进入“素 质辞典细节调整”,员工反馈和建议的日常搜集与积累,制 度 性,随 机 性,根据评估和反馈的分析结 果判断是否优化能力模型 的各个应用环节,如果判断为优化能力模型的 应用环节，结合实际应用管 理流程进行调整,如果无需调整或变更，则按员 工能力发展档案清单存档,变 革 性 维 护,谢谢！,
