1、招聘体系,集团人力资源部 2011年5月,选,用,留,育,考核体系,招聘管理,人力资源管理体系,激励体系,培训体系,工作分析,人力资源规划,战略,运营模式,BLM,绩效管理体系,职业规划与继任计划,组织发展体系,培训与发展体系,薪酬战略与薪酬体系,招聘与选拔,使命 / 远景,岗位架构确定,岗位图谱设计,关键绩效指标,领导力素质,BEO,PRG 岗位族群 岗位序列,岗位分析 人岗匹配,BEI,MDS,素质建模方法,冰山模型,人力资源管理的全景图,PBC,组织架构 / 流程,辅导与领导力发展,岗位与岗位族群素质,组织的价值观,接入,雇用,选拔,渠道,规划,业务绩效,雇主品牌建设,招聘流程建设,招聘
2、信息系统建设,人力资源招聘组织/能力建设,- 能力要求 招聘计划 管控机制,- 市场分析 渠道整合 渠道效度监控,业务发展战略,招聘效果评估,改善和再造,- 选拔标准 选拔流程 选拔工具,- 雇用流程 合规操作 入职辅助,- 文化政策导入 新员工培训,IBM招聘整体构架介绍,IBM人才招聘流程介绍,E-recruitment System: GOM,Assessment Center 评估中心,E- on boarding,Planning Center 人才规划中心,Sourcing Center 招聘渠道中心,Connection Center 入职中心,Employee 经历不同于经验；
3、 理念之四:强调企业文化的认同感 理念之五:招聘是一场企业与应聘者之间的 “互动营销” 理念之六:宁缺勿滥，“请神容易送神难” 理念之七:理解招聘工作的两面性：招聘既有“科学性”，又有“艺术性” 理念之八:招聘工作只有开始，没有结束,IBM的人才招聘策略与方法,1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。 2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。 3、志同道合是招人的不二法则 。 4、分层分类的动态人才储水池 5、在法治的条件下，举贤就不用避亲 6、评价招聘的五项标准： HR提供的简历被业务部门选中的比例 招聘的周期 新人的离职率 新人的业绩表现 用人部门对HR
4、提供人才满意度的调查。 7、HR成为业务部门伙伴的四个“要” 第一要靠专业的素养和能力， 第二要有主动服务的态度， 第三要善于沟通， 第四要深入了解业务部门的具体业务。,招聘规划图,一、人力资源规划,人力资源盘点技术,人力资源管理体系,人力资源 需求分析,管理体制 调整计划,人员补充 调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源 存量分析,环境,战略,人力资源 总规划,人力资源 总量目标,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力 资源盘点,人力资源结 构优化目标,人力资源素 质提升目标,12,一、人力资源规划,需求分析,供给分析,供需平衡,要点,方法,一、人力资源规
5、划,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,一、人力资源规划,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,员工调整变量,全国性因素,地域性因素,人事调整情况,一、人力资源规划,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,技能清单 替换单法,一、人力资源规划,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,技能清单 替换单法,一、人力资源规划,需求分析,供给分析,供需平衡,一、人力资源规划,需求分析,供给分析,供需平衡,一、人力资源规划,招聘规划图,二、招聘需求,二、招聘需求,二、招聘需求,方法,流程,定义,二、招聘需求,方法,流程,定义,传统工作分析流程,二、招聘需求,方法,定义,工作者展示出的技能、
6、能力及特质的分析,二、招聘需求,招聘规划图,招聘渠道整合,猎头,人才库,人才招聘会,招聘网站,校园招聘等 其他渠道,报纸广告,员工推荐,三、招聘渠道,三、招聘渠道,三、招聘渠道,校园招聘的实施重点,提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次 做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等） 确定公司宣传演讲的时间、场点 确定公司宣传主讲人员及宣讲主题 预设学生可能问及的主要问题及答案 准备必要的通讯设备 组建校园招聘团队 准备充足的招聘材料 有效组织和控制校园招聘各环节,三、招聘渠道,品牌影响,信息量大,成本优势,筛选量大,三、招聘渠道,内部招聘,内部推荐,了解全面，准确性高 鼓舞士气，激励员工 可
7、更快适应工作 使培训投资得到回报 选择费用低,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,了解全面，准确性高 可设置“伯乐奖”鼓励员工推荐 契合程度较高,招聘规划图,四、招聘流程,复试,初试,简历筛选,简历收集,职位发布,系统化 报表化,关键字,双向交流,客观,清晰 准确,录 用,招聘规划图,招聘规划图,能力素质辞典-整合资源,行为进步的纬度,展现卓越,资源效用最大化 分析资源使用效率，提出有效措施提高资源的利用率和效益。 。,能发挥最大效率,初步展现,识别与洞察资源 在处理复杂任务的时候，能够敏锐地感知并迅速提出所需的各种资源 。,能找到资源,展现优秀,整合资源，形成优势 通盘考虑资
8、源的状况，把分散的资源组合起来，形成整合的业务或服务模式。,能整合成优势,展现,调配资源，达成目标 经常调用包括信息和关系等软性资源在内的各种内外部资源，弥补自身资源不足或促进更高目标的达成。,能调用资源,负面表现,考察的核心问题：这个领导者 是否能充分利用资源实现目标？ 是否能用最小的资源投入获取业绩？,1-经常抱怨资源有限，任务过高，抱怨其他团队不配合等 2-目标的完成是依赖于消耗了更多的资源或消耗了未来的资源，如超出预算、投资拉动的力度加剧,能力定义：帮助我们理解该能力的实质性含义和基本特征,层级化的行为指标：详细解释这个能力在该层级上的具体行为表现形式,负面表现：这些负面的行为表现，将
9、阻碍该员工培养此能力并通过此能力获得高绩效；如果具备这些负面表现，则可判断该员工不具备此能力。,定义： 将各种资源合理组织起来发挥更大效率，促进资源的增值与发展的行为特征,最佳行为描述,行为进步的纬度：对层级递进的理解，指明了提高该层级的努力方向,考察的核心问题：辨别是否具备此项领导力的关键问题,最佳行为描述：这项能力达到最高层级时的行为表现和由此产生的效果,杰出的上海XX领导者 在复杂的挑战中，运用广博的视角，迅速识别各种可用资源并对资源 他们能够灵活调配和充分利用上海XX的资源，并进一步拓展自身资源优势 他们从整个价值链或客户的业务价值出发，聚合外部合作者、供应商,行为进步的纬度对内外资源
10、的掌控力度和资源发挥的效用不断增强,五、甄选方法,按需所取,阻吓欺诈,五、甄选方法,基本信息,教育经历,工作经历,五、甄选方法,五、甄选方法,五、甄选方法,传记式资料（Biodata） 结构化收集候选人传纪资料 硬性数据 软性数据,问题范本： 下列事情中哪些是你在过去的五年中做过的？ 【】登山； 【】利用假期出国度假； 【】马拉松； 【】赛车。,五、甄选方法,五、甄选方法,取得岗位特点和技能要求,邀请在岗人员对题目进行试测，进行修正,五、甄选方法,给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程,1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，先自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本
11、程序； 4.简要介绍公司概况（标准话术）； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.说明何时通知候选人的最终面试结果； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,操作流程步骤结构化,1,2,3,4,5,6,这是一个标准的行为逻辑面试BBSI流程 HR们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备,基于胜任素质模型的面试手册,考场布置结构化,长条桌,应聘人,考官,最常用 原因：1.严谨正规；
12、2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。,注释,圆形桌,L 型沙发,为什么要进行“结构化面试”,结构化面试“六步法”,第一步，确定面试要素及权重。 第二步，编写各要素的详细定义说明。 第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。 第四步，编制正式的结构化考题（活用六种题型）。 第五步，组建面试考官组，确定主考，并对所有考官进行面试培训。 第六步，现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表。,通用六个维度,宝洁公司的行为面试评价体系,宝洁的面试由8个核心问题组成： 第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在1项团
13、队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技
14、术并且怎样将它用于实际工作中。,目标岗位面试维度表,面试的基本过程,简历分析准备面试问题,基本个人信息,资历,经历,姓名 性别 年龄 教育经历 工作经历 ,教育、培训 专业资质 成绩/排名 获奖/荣誉 ,教育经历 工作经历 专业经验 ,其它,自我评价 自荐信 格式 ,面试发问技巧漏斗技术,开放的问题,探索澄清,结论确认,能不能和我谈一谈关于,刚才您谈到，能否再具体些？,您的意思是，对吗？,面试发问技巧STAR技术,S,SITUATION 工作情景或者具体任务,T,A,R,TARGET 所要达到的目标,ACTION 采取的具体行动,RESULT 上述行为所导致的结果,NO. 1 背景性问题：渐入
15、佳境,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 举例： 请用3分钟时间简单介绍一下你的简历和家庭情况。 出题思路：背景性的问题，用于导入。 你对自己将来的1-3年分别是如何规划的? 如果你到我们企业工作,你准备如何把个人发展与我们企业发展结合起来? (追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么位置?为什么? 出题思路：背景性的问题，继续深入话题。,问题有 与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有
16、关的问题,NO. 2 动机式问题：意欲何为,定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。 目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 举例： 你为什么离开现在的企业？ 你认为怎样的环境适合你?怎样的工作适合你?怎样的上级适合你？ （追问）你可以给我们公司带来什么别人不能带来的？ 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。 如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插不了手，你怎么办？ 出题思
17、路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的工作意愿与主动性。,NO. 3 情境式问题：身临其境,定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。 举例： 如果由你负责组织一次员工内部满意度调查，你会怎么做? (追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难?你准备如何应对？为什么? 出题思路：情境性问题。考察计划组织协调能力。 你是销售部经理，部门小张不小心将20000元的产品以10000万的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么说？ （
18、追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？转变为压力型问题 出题思路：智能性问题。考察应聘者的分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力。,NO. 4 压迫式问题:兵不厌诈,定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例： 请你用以下七个词编段故事情节。要求把这七个词全部用上，词语的顺序可以打乱，给你两分钟准备时间。现在开始。(美好 崎岖 时尚 农村 金钱 感谢 前途 ) 出题思路：压力性问题，考应变能力。 在一次重要的
19、会议上，由你代领导起草的大会报告中有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办? 出题思路：压力性问题。考官给应聘者制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。,NO. 5 智力（应变）式问题：暗藏玄机,定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 举例： 有报纸报道：
20、为庆祝香港回归，南京有一位6岁的女孩，在香港回归前夕将圆周率的值背到1997位。请问，你对此有何看法? 出题思路：智能性问题。通过应聘者对社会上的事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。,NO. 6 行为式问题：穷追猛打,定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例： 你亲身经历过的哪一件事令你最为愤怒，你当时是如何表现的？ （追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？ 出题思路：行为性问题，考察
21、应聘者的自我情绪控制。,行为式问题的步骤,以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息,什么是STAR,2-3个行为式问题,这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要,察言观色鉴其表、听其声,是否足够职业化？ 是否过度伪装？ 是否有明显的身体缺陷或性格问题？,鉴其表 相貌、着装 面部表情 身体姿态 听其声 音质、音色、音调、语速 表达方式 无意识流露 身体语言是否与表达内容同步？ 压力下的身体语言？,观察点,需要形成的判断,解读面试中的身体语言,自信,焦虑 紧张,疑惑,防守,不接受 不服气,准备好了,有信心,如何识破应聘者的谎言,应聘者说谎时的通常表现：
22、表达概略不详，无法深入，多是一语带过 多用虚词描述：可能、大概 倾向于自我夸大 在举止或言语上表现迟疑 语言流畅，但感觉像背书 具体细节多用“我们”而非”我” 肢体语言透露说谎：手势,如何维护应聘者自尊,充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象 即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪 始终用积极的态度进行沟通，不要居高临下，更不要用“审判者”的姿态 人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放 不要拿其他应聘者或公司职员来做比较 感到不合适，不要当面评价 价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。,避免面试误区,说得多，听和问得少 先入为主 像我 晕轮效应
23、 引导性、倾向性表达 过程判断 观点分歧引发争吵,五、甄选方法,基本介绍,五、甄选方法,基本介绍,能力测验,人格测验,态度测验,应用管理,简 介,试题样例,五、甄选方法,基本介绍,能力测验,人格测验,态度测验,应用管理,简 介,试题样例,五、甄选方法,基本介绍,能力测验,人格测验,态度测验,应用管理,简 介,自陈量表：16PF,投射测验：HPT投射技术,样 例,五、甄选方法,78,基本介绍,能力测验,人格测验,态度测验,应用管理,简 介,自陈量表：16PF,样 例,五、甄选方法,基本介绍,能力测验,人格测验,态度测验,应用管理,投射测验：HPT投射技术,简 介,五、甄选方法,基本介绍,能力测验
24、,人格测验,态度测验,应用管理,简 介,样 例,职业兴趣测验,五、甄选方法,基本介绍,能力测验,人格测验,态度测验,应用管理,现 状,五、甄选方法,基本介绍,能力测验,人格测验,态度测验,应用管理,误 区,五、甄选方法,起源与发展：“军用转民用” 概念：“四多两高”,五、甄选方法,五、甄选方法,应届生选拔,转型“发展中心”,文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断,无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢
25、领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上,五、甄选方法,五、甄选方法,肢体语言,笔迹,面相,九型人格,五、甄选方法,肢体语言,笔迹,面相,九型人格,五、甄选方法,89,肢体语言,笔迹,面相,九型人格,五、甄选方法,肢体语言,笔迹,面相,九型人格,招聘规划图,六、跟踪录用,六、跟踪录用,在贵公司的工作时间 职位 工作职责 最终薪金水平 工作表现是否令人满意？ 与同事、上司的关系？ 离职原因： 您是否将重新聘用该人？ 您是否推荐 您认为合适的职位？,六、跟踪录用,如何整合面试信息得出有价值的判断？,基本逻辑：用最优秀的人 核心问题：他是不是最强的人？ 根本方
26、法：人与人相互比较,基本逻辑：用职位需要的人 核心问题：他是否符合职位要求？ 根本方法：人与职位的能力、知识、经验等要求进行比较,基本逻辑：用组织需要的人 核心问题：他与企业文化是否匹配，是否符合行业、业务发展的用人需求 根本方法：预测与组织和行业的匹配度,基本逻辑：团队整体的使用、发展一盘棋 核心问题：如何获取最优的团队整体能力 根本方法：统筹兼顾，长远布局，追求整体最优而非局部最优,识人是手段 决策是目的,六、跟踪录用,入职两个星期 三个月试用期 入职两年,人才保留,雇主,工作,职业,回报,招聘规划图,专场招聘会介绍,专场招聘会价值优势,企业价值： 集中人力与宣传优势，能高效吸引求职人员；
27、 求职人员对口，节约简历筛选时间与成本； 招聘过程快速有效，能当场录取人员，满足紧缺岗位需要； 招聘尽显个性化、人性化，轻松场面提升企业形象； 充分展示企业文化，打造品牌知名度； 个人价值： 目标明确，简历投递有效； 周到的招聘过程，获得个人尊重感； 企业专一，提高了个人求职意愿与兴趣； 全面接受企业文化介绍，容易认同将来的工作氛围；,专场招聘会适用企业,专场 招聘,企业特点 知名度较高 品牌较大 口碑比较好 行业领先,招聘特点： 批量人才招聘 同岗位多人需求 短时间内到位 业务部门现场支持,人才类型 基层人才 中层人才 校园人才 储备人才,执行流程,项目规划,现场活动,目标筛选,广告发布,1
28、) 项目目的与目标 2）项目沟通与谈判 3）确认执行计划 4）网站、短信、邮件内容策划 5)项目组成员确认,1）锁定目标候选人群 2）候选人简历挖掘 3）简历筛选 4）候选人通知 6) 更新网站信息,1) 专场现场招聘会 2）现场宣讲会 ）组织现场笔试面试 ) 发OFFER ）项目总结,日期,1) 企业招聘网站-广告上线 2）报刊广告/直邮/短信/聊天群/行业企业通讯录 3）简历筛选标准确认与培训 4）专场招聘会执行细节确认 5) 目标企业人群传播 6) 第三方渠道应用,专场招聘会现场,前台,形象展示区： 企业文化Video、纪念品发放等,职位信息展示,简历收集区,面试间,创意设计,专场招聘会
29、 （多种形式设计）,创意1：在酒店，可以将宣讲会会场分成宣讲会厅 和面试厅。,创意4：现场挑选出优秀应聘候选人代表上台进行HR 游戏测试，嘉宾进行 现场点评,创意5：宣讲会开始播放企业招聘的FLASH动画片，烘托气氛。,创意6：设计带有企业LOGO的展架，正面是企业，背面是企业宗旨。,创意2：在酒店，针对锁定候选人进行企业招聘酒会，互动PARTY。,创意3：现场发放带企业LOGO的”魔方“，每转一面是一个企业的经典广告海报,专业化的招聘活动形式,保证体系,人员配合 执行团队与企业人员的实时沟通 人员经过专门培训,主题和内容,企业文化 专业化形象,规范化的流程； 专业化的执行；,专场招聘会现场流程,放映企业宣传片，约30分钟 主持人对此次招聘会流程介绍，约5分钟 现场收取简历, 全天 现场安排笔试、面试，全天 现场发录用通知 ,专场招聘会现场服务工作人员的工作,招聘会开始前的会场布置、确定宣讲人最佳讲话位置（提前一天） 现场设备调试（当天上午） 嘉宾车位引导、入场求职者的引位、派发资料等； 招聘会进行过程中的话筒传递、照相及对现场活动做记录； 现场提问与回答时的纪念品发放 协助收集简历、回答咨询 维持现场和退场秩序，总协调人负责现场突发事件处理等,题外话,挠 头,行 动,畅 快,
