1、腾达员工绩效管理指导手册,目录,一、绩效管理概述 二、流程一：绩效目标制定 三、流程二：绩效辅导 四、流程三：绩效评价 五、流程四：绩效反馈,第一部分,绩效管理概述,1.当前绩效管理问题 2.绩效管理的目的原则 3.绩效管理全流程路径,1.1 绩效管理当前问题,一、绩效管理概述,外籍员工绩效管理关键问题分析,1.2 绩效管理目的原则,一、绩效管理概述,目的 落实公司战略，将个人目标与组织目标协调一直，保证公司经营目标 区分贡献，把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报，冲锋导向，激活组织,原则 责任结果和关键过程导向原则：建立以责任结果和关键过程为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向，引导
2、员工用正确的方法做正确的事，不断追求绩优工作敁果落实公司战略，将个人目标与组织目标协调一直，保证公司经营目标 突出重点，抓主要矛盾原则：考核的目的是为了促进业务成功，要深刻理解业务成功的关键要素和关键业务活动，而不是为了考核而考核 分级分类原则：中层管理者结果为主，过程为辅；基层员工过程为主，结果为辅，关注本职岗上短期目标的达成和过程行为的规范，强调任务的完成,1.3 绩效管理流程路径,一、绩效管理概述,XX国家业务战略分析,绩效反馈/改进,绩效结果运用,绩效执行/辅导,组织调整,流程优化,绩效考核/评价,绩效目标/计划（PBC）,指标设计,目标设定,部门目标分解,岗位绩效目标,绩效管理制度、
3、组织、流程体系建设,第二部分,流程一：绩效目标制定,1.外籍员工的绩效指标 2.PBC的结构 3.PBC模版 4.PBC签署流程,2.1 绩效指标,二、绩效目标制定,外籍员工绩效指标（该部分需和国家经理对齐确认，待补充）,本地化代表处岗位,代表处岗位职责及绩效指标,XX代表处,岗位,职责,KPI,1、开发DMP，并与DMP建立黏性 2、开发DRP，并与DMP建立黏性,1、销售收入 2、贡献毛利 3、新增DMP 4、新增DRP,1、制定销售策略，预测新品上市需求2、负责产品上架 3、执行营销推广（Review/刷单、关键词SEO等）,1、销售收入2、贡献利润3、产品转化率（出单量/流量）,1、翻
4、译或较对新产品盒子和说明书的语言 2、负责新产品上市传播 3、制作与提供本地营销物料 4、展会管理,1、新产品上市后三个月的销量 2、PR阅读数 3、自媒体关注数 4、产品评测获奖数,电商销售经理,MKT经理,1、处理客诉 2、组织技术培训 3、实施Beta测试 4、检测RMA坏品,1、客诉解决率 2、Beta测试通过率 3、培训次数 4、客户满意度,技术服务经理,销售经理销售经理,1、定战略（产品规划；渠道规划，渠道获取策略制定； 业务目标与重点工作制定） 2、搭班子（组织设计、人才获取策略、人才培养策略、文化打造） 3、带队伍（办公环境提供、合规保障、供应保障、绩效衡量,1、销售收入 2、
5、贡献利润 3、新增DMP 4、新增DRP,代表处总经理,一、地区部总裁绩效衡量指标,二、分公司总经理绩效衡量指标,三、销售经理销售经理绩效衡量指标,四、电商运营经理绩效衡量指标,四、MKT经理绩效衡量指标,五、技术服务经理绩效衡量指标,2.2 PBC结构,二、绩效目标制定,能力提升计划,个人绩效目标,组织绩效目标,XXX国家组织绩效目标,牵引员工关注组织整体目标,岗位职责与角色要求,凸现个人贡献,达成目标所需的知识技能,是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划,直接承接,重点的、关键的工作,短木板,PBC构成,牵引点,要点,PBC的结构,2.3 PBC模版,二、绩效目标制定,1.员工KPI指标
6、定3-5个为宜，原则上不得少于3个多于6，管理层KPI指标定5-8各为宜，不得少于3个多于10个 ； 2. 各KPI指标权重之和为100%， 原则上KPI指标单个权重不得高于50%，低于5%。分配权重时主要考虑KPI的重要性和价值体现的大小 3. KPI指标设定要能对公司/部门目标形成支撑且要符合SMART原则,1.半年度重点工作最好保持在2-3项，按优先级进行排序，重点工作制定要符合SMART原则 2.关键策略是为支撑重点工作达成的策略的选择，一项重点工作可有多项策略来支撑； 3. 里程碑是重点工作分阶段完成的节点在什么时间完成什么事情，完成的标准是什么,考评结果于奖金关系：通过明确激励牵引
7、，激发绩优人才的潜力，以功劳和贡献分配奖金,2.4 PBC签署流程,二、绩效目标制定,PBC签署流程,组织绩效目标确定启动绩效签署,1. 外籍员工PBC制定： 外籍员工基于与国家经理对齐的组织业务目标分解承接对应业务目标，制定个人PBC,外籍员工,2 . HRBP审核PBC合规性： HRBP审核外籍员工PBC是否符合规范，矩阵关系是否正确,3. 矩阵主管评议相关重点工作,4. PBC签署： 国家经理审核外籍员工绩效目标及重点工作是否能够支撑组织业务目标，通过审核后共同签字确认,5 . PBC存档备份： HRBP将签署的PBC进行存档备份,国家经理 外籍员工,HRBP,HRBP,有矩阵关系,第三
8、部分,流程二：绩效辅导,1.绩效辅导的形式 2.绩效辅导方法,3.1 绩效辅导形式,三、绩效辅导,日常辅导： 在绩效执行过程中国家经理针对存在问题，不拘泥于形式对外籍员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等； 定期审视： 国家经理需定期（月度或季度）和外籍员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对外籍员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向,绩效目标,支持、纠偏、激发,3.1 绩效辅导方法,三、绩效辅导,教练式辅导G.R.O.W.模型：通过沟通引导对方找到目标，分析现状，自己提出达到目标的方案，最后激发对方意愿使其采取行动以达到目标,第四部分,流程三：绩效评价
9、,1.绩效评价目的 2.绩效评价流程 3.绩效评价原则 4.绩效评价模版 5.绩效等级 6. 绩效评价关键补充说明,4.1 绩效评价目的,四、流程三：绩效评价,绩效评价旨在通过： 1、公正、客观地评价员工贡献大小-为合理回报提供依据； 2、区分两端-识别和管理高绩效和低绩效员工； 从而实现推动活力曲线前移，提升组织绩效的目的。,组织绩效提升,个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。,4.2 绩效考核流程,四、流程三：绩效评价,开始： 绩效评价启动,1. 员工自评： 对照PBC目标，进行实际完成情况的自评,2. 直接上级初评（建议权）： 收集周边意见（3
10、60度调查） 和员工考评前沟通 确定初评结果排序,4. 集体评议（审核权）: 绩效考核数据复核，控制地区部正态比例分布 审视高低绩效和特殊人群 地区部绩效集体评议，确定绩效评价结果,5. 结果批准（决策权）： 审视整体绩效分布 批准绩效评价结果及绩效应用,外籍员工,国家经理,地区部总裁 HRBP,公司VP,3. 矩阵主管（间接考核人）行建议否决权： 拉通评价 对A和CD提供绩效事实,建议否决权,结束： 绩效结果沟通,通过将绩效评价建议权/审核权/决策权分离及组织集体评议，确保绩效评价的客观公正,4.2 绩效考核流程,四、流程三：绩效评价,二、考核方式：基于PBC半年度考核,一、考核对象 公司在
11、岗已转正外籍员工：考核周期内已转正外籍员参与当期绩效考核，未转正外籍员工不参与当期绩效考核，9月30日后离职的非试用期外籍员工参与年终考核（待决策）,4.2 绩效考核流程,四、流程三：绩效评价,三、外籍员工考核关系（待评审）,考核周期,5项硬性指标：销售收入、毛利率、销售费用率、贡献毛利（率）、贡献利润（率） 2项硬性指标：销售收入、毛利率 4项硬性指标：销售收入、毛利率、销售费用率、贡献毛利（率）,若第一责任人无法落实下属员工的绩效考核结果，则取消第一责任人绩效结果A的资格。,四、流程三：绩效评价,4.3 绩效考核原则,四、流程三：绩效评价,公平，公正，公开的原则，基于PBC考评 评价信息要
12、全面，及加强日常绩效信息的记录，考评前充分沟通，进行360度调查收集周边意见，评价形式是集体评议，而是一言堂。,01,绝对考评与相对考评相结合的原则 绝对考评：根据一系列事先与与员工协商制定好的标准来评价员工的绩效方法，自己和自己比； 相对考评：将团队成员的工作绩效横向对比，强制排序进行评价，强调人与人比， 相对考评是要识别出谁是最合适这个岗位的人，谁是最值得投资的人，将激励用在刀刃上。,02,分层分考评原则 按照相同或相近职位和职级来分类比较，分层考评强调的是一种评价理念：不同级别的员工承担的职责不同，直接上级在评价时，需依据岗位责任贡献要求的不同适当区分，实施分层考评,03,绩效考核的原则
13、,4.4 绩效考核模板,四、流程三：绩效评价,加减分项是独立于PBC而设置的，不占权重，由直接上级根据关键事件进行评分，主要指特殊贡献、工作纪律、行为态度等,1.评分标准是用来核算KPI得分的依据，例如“达标目标值100分，每上升1%加1分，最高120分，每下降1%扣1分，最低80分” ； 2. 得分=目标值/100*实际值 3. 折合分=得分*权重% 4. Win合计得分=(KPI1折合分+KPI2折合分+.)*Win权重%,如果出现.实际工作的内容与PBC中的KPI和重点工作不一致，对于新增的重点工作可在对应部分的下方增加一行，原PBC的内容不要删除，将分权重在与直接上级确认后可调整为零,
14、4.5 绩效等级,四、流程三：绩效评价,绩效等级量表,4.6 绩效考核补充说明,四、流程三：绩效评价,绩效考核结果与签署绩效目标、工作质量及日常工作态度出勤率等相关，如考核周期内绩效结果取消为A和B+的资格,绩效考核正态分布,当人数7人时，正态分布要求：,当人数7人时，正态分布要求：,个人绩效结果要参考组织绩效达成，若代表处整体绩效达成较差，原则上不予许有A和B+，若某一业务的业绩完成确实优秀，可以考虑给予A和B+。,四、流程三：绩效评价,4.6 绩效考核补充说明,四、流程三：绩效评价,半年度绩效考核结果与年终绩效考核结果的关系说明1. 半年度考核结果不等于年终考核结果： 绩效考核结果需避免近
15、期印象评价替代全年绩效结果评价，特别在是下半年度绩效考核结果不等同于年终绩效考核结果，应先评价下半年度考核结果再综合全年评估年终考核结果。 2. 员工绩效跳变绩效事实举证： 集体评议中需关注绩效跳变员工，重点关注绩效事实举证说明。,（燕青建议外籍员工无年终奖金只涉及业绩奖金，本页删除）,第五部分,流程四：绩效反馈,1.绩效反馈目的 2.绩效反馈步骤 3. 绩效面谈表模板说明 4.绩效评价结果应用,5.1 绩效反馈目的,五、绩效反馈,绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩
16、效和达成组织目标的作用： 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈； 保证员工对公司绩效评价客观公正的感知； 鼓励员工好的绩效行为持续出现； 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向； 激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。,绩效反馈是让员工充分理解考评结果确定的原因（基于事实），而不是让所有员工满意,5.2 绩效反馈步骤,五、绩效反馈,绩效反馈八步曲,1,4,1. 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面诿者心情放松，保障自由轻松的交流 2. 主题明确，直接切入PBC,开场,1. 确认问题产生的原因，记录员工不同意见并及时反馈,讨论绩效表现,5,1. 明确绩
17、效目标，给予方法指导：GROW应用,制定改进计划,2,1. 基于PBC执行的承诺 ：指出成绩和指出不足 2. 基于PBC赢的承诺：差距确认,上级评价,3,1. 针对PBC，简要汇报评估周期的工作完成情况，幵对自己评估的分数和依据进行说明,员工自评,6,1.讨论所需要资源和支持：员工谈自己的职业规划及培训需求及对管理的建议，上级给予发展的建议,讨论所需支持及员工发展计划,7,1. 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限,重申下阶段考评内容和目标,8,1. 整理面谈记录并备案，双方签字确认.,确认评估结果,5.3 绩效面谈模版,五、绩效反馈,要求：绩效反馈沟通需全员100%覆盖，提供纸质档绩
18、效反馈面谈表存档备案 1：绩效反馈面谈前准备：直接上级提前打印绩效面谈表及准备员工上阶段PBC及自评表，确定面谈时间及场地，提前告知员工安排；【特别注意：绩效面谈表不是让员工自己打印及提前填写内容的】 2: 沟通应针对具体事件，有数据有事实，不能泛泛而谈，重点以辅导改进为目的，与员工共同分析问题探讨改进意见 3: 绩效结果与员工达成一致无异议，在结束绩效反馈沟通前员工与直接上级需现场签字确认，若员工对绩效结果有异议，可进行绩效申述申请，同时直接上级需提前报备至HRBP管理部,直接上级提前从员工上阶段PBC及自评表抄录填写,直接上级基于员工上级段PBC自评、周边信息反馈等现场与员工进行分析填写,
19、五、绩效反馈,5.4 绩效评价结果应用,五、绩效反馈,（2）在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工的任用和成长挂钩,（1）基于公司的经营结果及支付能力允许的前提下，考核结果同薪酬调整及奖金挂钩,绩效管理优胜劣汰（红黄牌机制）,代表处总经理,一线产品经理,亚马逊营销经理,以季度为单位，考核5项硬性指标，依据季度绩效考核结果，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向： 若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗） ； 若连续3次黄牌，考虑优化。,以季度为单位，考核2项硬性指标，依据季度绩效考核结果，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向： 若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培
20、训、转岗） ； 若连续3次黄牌，考虑优化。,以季度为单位，考核4项硬性指标，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向： 若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗） ； 若连续3次黄牌，考虑优化。,通过AT会议例行运作机制，将代表处的绩效管理落到实处。,5.4 绩效评价结果应用,五、绩效反馈,客户总监,区客,支撑岗,以季度为单位，从渠道维度承担销售任务实现，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向： 若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗） ； 若连续3次黄牌，考虑优化。,以季度为单位，承担所辖区域的销售任务实现，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向： 若连续2次黄
21、牌，考虑去向（下岗培训、转岗） ； 若连续3次黄牌，考虑优化。,以季度为单位，依据季度PBC和重点工作执行，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向： 若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗） ； 若连续3次黄牌，考虑优化。,绩效管理优胜劣汰（红黄牌机制）,通过AT会议例行运作机制，将代表处的绩效管理落到实处。,5.4 绩效评价结果应用,五、绩效反馈,谢谢,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,附件：绩效指标字典,
