1、绩效管理导向与流程,目录,什么是绩效,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,绩效,？,？,绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性成果。,行为,结果,什么是绩效管理,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,【绩效管理就是管理者与员工双方双赢】 就目标及如何达成目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,管理者,员工,沟通讨论,辅导培训,什么是有效的绩效管理,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,有效的
2、绩效管理是 目标上下对齐，员工个人目标承接组织目标的过程 优秀员工脱颖而出，给予更多的发展机会和回报，实现做得好的和做得差的拉开差距的过程 是激励大多数人而不是所有员工的过程 是识别出需要改进的员工给予指导，不适应的员工淘汰的过程 是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。 无效的绩效管理 主管要求员工做某事的任务监控 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博奕 为了挑员工的毛病或让所有人都满意,员工的五类需求,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,告诉我你对我 的期望是什么,给我表现自己 能力的机会,告诉我你认为 我做得怎么样， 进展如何,
3、希望主管能做好绩效管理，帮助员工获得高绩效,在我需要的时 候给我 必要的辅导,根据我的贡 献给我回报,PBC制定,绩效辅导,绩效评价,结果应用,组织绩效提升,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,活力曲线：激活组织，提升公司、团队、个人的绩效 公司可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是造就一支全明星团队的可能性却大大提到。,在明星团队里，达到上级目标是远远不够的，需要不断追求卓越,组织绩效不断提升,Bottom 10%,The vital 70%,Top 20%,2013年他的绩效表现在整个团队中是A,2014年同样的绩效表现在整个团队中可能就是B了,2015年这样的绩效表现
4、在整个团队中可能是C,组织绩效不断提升,2013年,2014年,2015年,A,B,C,D,A/B/C/D强制等级分布,组织绩效提升,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长。 它不是绩效考核，而是一个管理过程。 IBM,PBC:个人事业/业绩承诺书（Personal Business Commitment） KPI:关键绩效指标法（Key Performance Indicator）,绩效管理流程,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理
5、,绩效辅导,PBC (双向沟通),绩效目标,绩效考评,绩效反馈,50%,30%,19%,1%,绩效目标-制定过程,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,明确团队目标,讨论和分解主管PBC,员工PBC制定,战略解码与战略澄清 组织愿景与团队目标,主管PBC的集体讨论 PBC业务目标的分解,员工在目标分解的基础上主动制定个人PBC 主管与员工一对一沟通，指导修订员工PBC,1,2,3,明确组织方向，心中有教堂,鼓励参与、集思广益,主动制定，达成共识,PBC签署,绩效目标-展现形式,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,个人发展计划,PBC结构,目标来源 部门目标 业务计划
6、重点工作 客户需求 岗位职责 核心价值观,制定原则 目标明确清晰 结果指标简练 共同参与 激发主动性,价值观和行为,组织和人员管理,业务目标,绩效目标是给员工指明业务和努力方向，而不是单纯为了考核。,绩效目标-设定的原则及要求,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,关注业务重点，而非任务罗列，35个为宜； 结果导向，以目标牵引，而非单纯指标的考核； 基于任务要求，而非个人能力差异，对事不对人； 绩效目标需要主管与员工共同讨论制定，双向沟通； 目标的设定应符合SMART原则 ，其中M为“可衡量”，不等同于量化，既可以是定量，也可以是定性 ，不追求过分量化；,Smart只是一种结构化的
7、检验方法，无法判断目标本身是否有意义，后者需要主管思考。,绩效目标-主管和员工的职责,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,绩效目标-Key Points,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,绩效目标是： 组织目标的分解，主管对员工的期望 明确员工最重要的业务方向，牵引员工聚焦核心业务 员工积极参与并主动设定的自我挑战 是行为价值观传承、员工自我发展的牵引工具 绩效目标不是： 绩效指标 一个包罗万象的箩筐，一堆“客观”量化的指标排列 为考核而刻意为之的数字框框,绩效目标是为了给员工指明业务和努力方向，而不是单纯为了考核。,绩效辅导-审视、反馈,什么是绩效管理,为什么做
8、绩效管理,如何做绩效管理,开展中期审视，及时反馈,准备阶段 回顾和审视员工PBC的完成情况以及是否需刷新； 从技能、知识、态度及外部障碍方面分析员工待改进方面，提前思考解决措施； 预约员工并准备会议室； 辅导实施：包括但不局限于 与员工沟通目标达成情况及优势和不足，及时激励和反馈； 了解员工执行中的困难，讨论解决方案，协调所需资源； 根据任务变化刷新PBC并达成一致； 与员工讨论个人发展计划执行情况，协调所需资源，提供个人发展机会； 做好绩效辅导记录并归档； 效果跟踪： 主管将遗留问题进展通过邮件或者其他方式与员工沟通，并确保落实。,绩效辅导,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,
9、有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,讨论：影响员工工作绩效的因素有哪些？ 通过“绩效诊断箱”来确定辅导的内容,绩效辅导-Key Points,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,随时随地，不拘泥于形式，关键是效果，重在营造激励氛围。,绩效辅导不是一锤子买卖，而是一个持续的过程； 激励员工，创造高绩效的团队氛围； 帮助员工，及时解决绩效问题；,绩效辅导,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,正式沟通,非正式沟通,对特殊事件/任务/项目进行沟通 新员工沟通 低绩效沟通,每个周期末进行的辅导沟通
10、，肯定员工表现，纠正员工不足，从而在下个PBC周期提高绩效水平。,贯穿于整个绩效管理周期，直线主管与员工时刻保持及时、有效、互动的绩效沟通。,持续；及时解决问题,绩效考评-主管和员工的关注点、考评关系,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,一般而言，直接主管为员工的考评责任人，行使决策权；上级主管为员工的考评复核人，行使否决权。,绩效考评-流程,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,通过上下游同事、周边主管来全面了解员工,PL组织核心团队成员，对员工进行集体评议,在评价前了解员工的工作情况，并进行互动和澄清,沟通员工评价结果和改进方向,PBC与考评的关系,什么是绩效管理
11、,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,考评标准,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,考评等级和比例分布,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,绩效考评,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,相对考评的案例： 在2008年北京奥运会男子4100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五，五个队同时都打破了原世界记录，但最终只有美国队能拿金牌。,把原世界纪录作为绝对标准来考评，五个队都应该获得金牌。 虽然五个队都打破世界纪录，但只有成绩最好的美国队获得金牌。,这就是相对考评！,绩效反馈,什么是绩效管理,为什么做绩效管
12、理,如何做绩效管理,让员工了解自己在上一个绩效管理周期的工作表现，认可员工的优点，指出不足，并指导员工改进。 告知员工评价结果，让员工充分理解考评结果确定的原因（基于事实），而不是让所有员工满意。 为下次绩效管理周期的PBC制定做准备（一般仅沟通主要工作方向，PBC在后续的组织目标分解、主管PBC研讨、员工PBC制定中分次完成）。,让员工理解考评结果确定的原因,绩效管理流程图（主要阶段和活动、角色、职责）,绩效管理流程,什么是绩效管理,为什么做绩效管理,如何做绩效管理,最重要也是最困难的,是目标而非指标 是方向而非考核 PBC明确目标设定和牵引 (业务目标+组织与人员管理),最长期也是最疏忽的,是持续而非突击 是日常而非负担,最不自信也是最被抱怨的,最犹豫也是最痛苦的,是坦诚而非技巧 是帮助而非说服 分析绩效原因 帮助找到差距 给出改进建议,是了解而非量化 是公正而非精确,PBC定期审视 有变化及时调整,相对考评 （以PBC为基础） 集体评议,30%,50%,19%,1%,Q&A,
