1、,卓有成效的目标与绩效管理,主讲老师：方南,故事给我们的启事：,内 容 结 构,第一节：绩效管理的认识 第二节：绩效目标的设定 第三节：衡量基准的订定及实用工具的使用 第四节：有效行动方案的计划 第五节：绩效考核及结果的运用 第六节：如何进行有效的绩效面谈 第七节：全面绩效改善,绩效管理的认识,第一节,成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”。 德鲁克,管理者管理管什么？,明确：绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理是以这
2、种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,明确：绩效考评与绩效管理,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发
3、展的过程。,绩效管理的定义,管理者为什么需要绩效管理, 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差, 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,绩效管理的四个核心功能,导向功能 沟通功能 评价功能 激励功能,有关绩效管理需要强调的三点,绩效
4、管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理的五个核心理念,绩效管理是人力资源系统的核心和中枢 绩效管理的核心思想是改进 绩效管理非常注重绩效沟通 绩效管理既关注结果也关注过程 绩效管理强调管理者的参与,绩效管理的关键流程,绩效目标的设定,第二节,有效管理者的工作核心是什么？,有效的管理者
5、并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。 彼得 德鲁克,什么是目标管理？,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,改善,维持,维持,改善,改善,经过标准化能让我们的工作质量维持一定， 经过改善能增进我们工作的效率,action,check,plan,do,p,d,a,c,管理者工作目标是如何达成的,绩效管理的目标设计原则,描述,设计原则 以价值为
6、驱动 业绩指标透明性 系统化/结构化 以激励为导向,目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,目标设定来源,组织部门年度目标 个人的职务说明书 未完成的目标 特定问题之改善 协作部门的期望 个人发展意愿,绩效目标设定过程,个人目标,支援目标,1、外部导向法标杆基准法,绩效目标设计的思路,绩效目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,步骤：,关键流程、关键业务的确定,推导出运营的瓶颈,确定基准领域,搜集资料和数据,找出绩效水平的差距,选择行业领先者，并剖析其特征,进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。,2. 内部导
7、向法成功关键法,绩效目标设计的思路,绩效目标设计的思路,目标设定及分解的12个步骤,正确理解公司整体目标并向下级传达 精准领悟上级及其他相关协助部门对本部门的期望 制定符合SMART的目标 检验是否与上司的目标及标准一致 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决措施 将措施制定成相应的可量化指标 找出完成任务责任人 进行指标有效的分解和传达 协助部署进行绩效计划的制定 绩效辅导 绩效监控,恒量基准的订定及实用工具,第三节,运用KPI有效管理企业绩效,什么是KPI？ KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； KPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标； 通过在KPI上达成的承
8、诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,关键绩效指标与绩效管理,企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的： （1）绩效改进 （2）价值评价 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果； 相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。,关键绩效指标设计,确定核心工作产出的几个原则 增值产出的原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重的原则,正确制定KPI体系的操作思路,平衡记分卡,1.平衡记分卡的概念与发展历史 以财
9、务指标为主、事后评价、重视表面可见的短期绩效、秋后算账 知识经济的兴起，无形资产对企业获到竞争优势越发重要，非财务指标也是企业总体绩效不可或缺的一部分,1992年哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（David Norton）在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 在哈佛商业评论上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文章。平衡计分卡驱动业绩的衡量体系,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：
10、客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,平衡记分卡是一种绩效评价系统 平衡记分卡是一种战略管理系统 平衡记分卡是一种沟通工具 平衡记分卡强调“平衡”的重要性 平衡记分卡强调因果关系的重要性,平衡记分卡的主要特点,平衡计分卡强调平衡的重要性,外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东
11、 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,确定关键绩效指标的原则,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析,部门二级KPI体系设计,在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWO
12、T分析。,部门职责定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析 市场机会 威胁,内部分析 强项 弱项,岗位KPI的确定,具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价,部门二级KPI,岗位1,岗位2,工作模块1,工作模块2,工作模块3,工作模块4,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、岗位KPI,KPI指标分解的原则,针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准,
13、指标与标准 指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核； 标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。,基本标准与卓越标准 基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。 卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。,针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准,举例,考核指标的建立,关键绩效指标的类型 关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。通过对以下问题的回答，确定关键绩
14、效指标： 通常在考核产出时，我们关心什么？ 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。（可量化） 如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）,绩效指标的类型,确定不同指标的权重,指标权重的意义 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右企业文化建设,指标权重确定的原则,战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 考核者的主观意图与客观情况相结合的原则,
15、KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。 在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。,确定绩效标准,用加减分法设定定量指标标准,采用加减分法确定的指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。 采用这一方法时，最大值不能超过权重规定值，最小值不要出现负数。,用规定范围法设定定量指标标准,定性考核指标标准的设定,确定各指标权重,一般前端与后端分别是公司收入与成
16、本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40,25,5,95,75,客户经理,呼叫中心,运维,权重要根据工作性质和内容而调整,明确KPI的计算和数据来源指标定义,关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （ARPU）,数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心,考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,关键绩效指标的挑选原则,绩效指标来源二：
17、应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效指标之间的关系,样例：秘书的应负责任与绩效指标,绩效指标来源三：内、外部客户需求,有效行动方案的计划,第四节,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合
18、约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,运用绩效合约明确绩效目标：,绩效合约示例,通过绩效合约可以实现公司内的层层管控,管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标,总经理,部门/子公司负责人,直接通过绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此
19、保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,好处,直指绩效结果的绩效计划,有效计划的技巧 如何拟定可行的绩效目标实现计划 如何规划可用资源 评估计划的可行性 计划常见的问题与对策,不去思考未來，看見未來的人 是沒有未來的！,有些人不重视计划的原因,人生多变化，对计划没信心 不知道计划的真正价值 好像没作计划日子也過得去 担心计划的目标做不到没面子 缺乏思考力不知如何做计划 曾经有计划但做不到，心生挫折,做好计划的重要性,计划要确立目标，使大家可以集中努力 计划代表可用资源的规划 计划是事先思考的工作，可以预作准备 计划可预防变动的威胁 计划使自己想要的目标可以
20、有方法、有步骤的实现,有效计划的6个步骤,Step1. 全盘思考设定目标 Step2. 搜集资讯掌握事实 Step3. 评估状况分析事实 Step4. 创意思考研拟方案 Step5. 决策分析风险评估 Step6. 行动计划排除障碍,绩效考核及结果应用,第五节,1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,绩效考核的步骤流程流程,主管人员的活动,经
21、常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。,鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。,经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。,考核前,考核中,考核后,如何进行有效的绩效面谈,第六节,绩效沟通,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。 沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考
22、核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。,沟通贯穿于绩效考核的全过程,计划,辅导,考核,应用,营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的,就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业/能 力发展计划,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效面谈,绩效面谈的流程,Step1.良好氣氛開場 Step2.進入主題 Step3.告知考核結果 Step4.主管傾聽部屬自述 Step5.探討溝通 Step6.設定下期工作目標 Step7.雙方面談內容 Step8.結束面談 Step9.整理面談記錄,绩效沟通设计要点,绩效面谈中的注意事项,不当或故意的幽默 为考核的结果抱歉 对员工做人身攻击 激动的情绪化反映 承诺你做不到的事 评估面谈进行太久 与其他员工做比较,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,全面绩效改善,第七节,全面绩效改善的策略与思路,思考：全面绩效 改善的策略与思路,
