1、,OKR,保罗R.尼文 本拉莫尔特,书名：OKR 作者 : 美保罗R.尼文 本拉莫尔特 译者：况阳 出版：机械工业出版社 定价：59.00元 页数：217页 开本：16开 ISBN：9787111572879 出版日期：201707,基本信息,作者简介,保罗 R.尼文 OKRsT的合作伙伴。他著有关于战略及执行方面的5本专著，已被翻译成15种语言。 本拉莫尔特 OKRsT的合作伙伴。他是国际知名的OKR教练，曾辅导全球多家企业实施OKR。,内容简介 本书，涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书 还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更
2、好地推进OKR，但应仔细 评估它们和组织的适配度，对此，本书提供了20个自检问题以帮助读者做好相关选型评估。 本书，分成三大部分，第一部分，先后探讨介绍了OKR的历史及如何准备创建和应用OKR。 第二部分，先后探讨创建有效的OKR、OKR联结、OKR审视的周期及软件对OKR的价值、持 续开展。最后一部分，分享了7个全球正在使用OKR的公司的巨大收益。,该书目录 第1章OKR简介 第2章准备启程 第3章创建有效的OKR 第4章联结OKR以驱动战略达成 第5章用OKR进行日常管理 第6章让OKR可持续 第7章OKR应用案例研究,第一部分,定义OKR,内容摘要,OKR必须反映公司的意图、公司长远目标
3、，以及公司为捍卫市场占有率所做的努力。换言 之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。,OKR简介,OKR：一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作， 把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。,严密的思考框架,持续的纪律要求,确保员工的紧密协作,精力聚焦,做出可衡量的贡献,促进组织成长,OKR六大要素,OKR简介,目标,对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述,主要回答问题：我们想做什么,好的目标：有时限要求的、鼓舞人心的、激发团队达成共鸣,关键结果,定量描述，衡量指定目标的达成目标,终极价值：迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化,主要回答问题：我们如何知道自己
4、是否达成了目标的要求,OKR简介,战略执行,新形势下的组织重组,持续增长,颠覆式创新的威胁,员工敬业度,战略执行=战略一致性,执行=严格遵守计划,战略执行应该自上而下,以绩效文化驱动战略执行,反复宣讲=理解领悟,组 织 挑 战,每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。 迈克泰森,OKR简介,更好的沟通,更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率,敏捷,更频繁的周期让行动更敏捷,公开透明,确保员工都清晰理解什么才是重要的,聚焦,公开可衡量的目标，可促进跨部门协同,自下而上,绝大多数目标自下而上设定，从而让团队和个人目标更有责任感,前瞻性思考,充分激发我们去做面向未来的思考,准备启程,高
5、管支持实施OKR,把OKR同高管关注的某件事情联系起来,提供OKR培训,把高管卷入OKR实施过程,层级,分析,仅公司层级,项目层面,仅业务单元/团队中试点,全公司范围内都实施,公司层面和业务单元、团队层面,OKR 部署 方案,准备启程,OKR 实施 计划,计划,高管对OKR的坚定支持 为什么要实施OKR，为什么要现在实施OKR 决定在哪个层面实施OKR 创建一个实施计划,实施,提供OKR培训 确保公司有完整的使命、愿景和战略 创建公司层级的OKR 小型团队集中创建 通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中 高管访谈 在研讨会中直接起草目标,准备启程,率先垂范,培养大家对变革的理解 和必
6、胜信心,通过正式机制强化变革,能力培养,推进变革提案的 四个关键管理行为,使命,我们存在的意义是什么,愿景,用文字勾勒出未来蓝图,战略,重点和优先处理的事项,目标,近期聚焦达成的事项,关键结果,如何得知我们朝目标推进了多少,OKR背景,准备启程,简单明了,激发改变的欲望,长期性,易于理解和沟通,我们存在的价值,使命特质,使命模板,案例,亚马逊：激发并孕育人文精神每人、每杯、每个社区 耐克：带给全球所有运动员灵感和创新 谷歌：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益,主要客户是,能提供的核心服务是,标志我们成功与否的长远输出,所谓公司，就是一群人聚集在一起组成的一个机构，以共同完成一些大家单独无法
7、完成的事，这群人 贡献于社会，做一些有价值的事。 惠普创始人：戴维帕卡德,准备启程,业务活动的期望范围,利益干系人如何看待公司,领导人或独特竞争力,强烈的价值主张,量化且有时间约束,简洁,同使命保持一致,可验证,可行的,鼓舞人心的,典型元素,描述,有效愿景,准备启程,是什么在驱动我们前进,我们销售的是什么,谁是我们的客户,我们如何销售,社会/文化,人力,技术,财务,战略四问,四个四镜像个镜像,第二部分,OKR运用,内容摘要,你创建的是一个更宏伟的目标，你的目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的 绩效。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的 创造性。
8、,创建OKR,鼓舞人心,可达到的,在团队可控范围之内,有商业价值,定性的,以季度为周期,避免原地踏步,及时澄清疑问,用积极正向的语言去表达目标,提供简单指引,从动词开始,是什么阻碍你前进,使用通俗易懂的语言,创建宏伟目标,创建目标小技巧,创建OKR,定量的,有挑战的,具体的,自主制定,基于进度的,上下左右对齐一致,驱动正确的行为表现,有效KR必备特征,制定KR的技巧,只写关键项，而非全部罗列,基于结果，而非任务,使用积极正向的语言进行表述,保持简单明了,考虑所有的可能性,务必指定一个责任人,创建OKR,KR类型,创建OKR,1,结果远超周期，几乎不可达成,这是我们希望能达成的程度 虽然很难但是
9、可以达成,我们知道肯定能达成的程度，只需要很 少帮助或不需要帮助就能达成的程度,没有任何进展,KR评分等级,默认频度：季度,使用最关键：有一个固定的周期,设定频度,使用两种节奏：公司先制定一组 年度OKR，然后将其分成若干组 OKR，每个季度完成一部分 然后团队会制定一组年度OKR和 季度OKR，或者仅仅制定接下来 这个季度的OKR,两种节奏：季度、年度,0.7,0.3,0,创建OKR,创建,为13个Objective起草1-3个很有挑战的KR 技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式,精炼,把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。 技巧：大团队运作，确定KR评分办法,对齐,识别
10、依赖关系，联合定义KR 技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，据此刷新KR,定稿,把OKR提交上级进行批准 技巧：在上级审核时讲明OKR对齐过程及其输出,发布,沟通并发布OKR 技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKR,OKR制定流程,联结OKR,联结,在公司内部创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR 对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。,联结OKR时，实际上营造一个双向学习机会。由于业务单元、部门和个人会制定他们自己的 OKR，这为他们提供了展示其向公司创造整体价值的机会。 领导者通过审视各个层级的OKR来深入了解公司的方方面面，可以大幅
11、提升决策质量、资源分 配的合理性，并促进组织学习。,让你的团队准备好进行联结,决定OKR的数量,要联结到多深入,确保每个人都理解最高层级的OKR,联结的关键是影响力,众筹法,联结OKR的步骤,联结OKR,提升敬业度,增强OKR意识,增加接受度和支持度,驱动公司所有人对OKR的深入理解,OKR联结个人,培养技能,削弱敬业度,对各种激励机制的迷茫,缺乏团队合作,把OKR做成待办清单,没有增值,最终能否开展这种深度联结，取决于你的文化和准备度,优点,弱点,联结OKR,领导者简述你们的OKR数据,OKR知识复习,演示 公司 的 OKR,起草OKR,发表OKR,横向交流想法,OKR返工,再次发表,制度化
12、同公司里其他部门进行详细的沟 通交流，找出实质性的依赖关系,每个部门各自创建一个，或者在某些情 况下多个部门共用一个,对齐一致,水平,垂直,联结OKR,审视 联结 OKR 需考 虑的 因素,目标覆盖情况,垂直对齐与水平对齐,合理的指标评分水平,战略影响,遵从任何你已经建立的规则,让公司更聚焦，专注于真正重要的 事情上,通过联结OKR让所有参与者都能展 现他们对公司整体宏伟蓝图的目标,用OKR进行日常管理,跟踪OKR,周例会,目的,评估进度,在问题爆发之前识别潜在风险,在使用OKR之初，就严谨地把OKR基于绩效的管 理方法集成到公司文化中，以确保团队持续集聚。,建议, 会前充分准备 确定工作优先
13、级 状态确认 激发员工敬业度 从大局出发,当会议结束时，每个团队成员都应该充分理解了其他同事在下周的关注重点，并提供 一切必要的帮助，以确保团队目标被稳步推进。,用OKR进行日常管理,季度评估,关注,什么促成了OKR的成功,组织能力有哪些提升,策划, 事先安排好会议 管理你的期望 尽可能征求每个人的反馈 从简单询问开始 利用5why分析法诊断开始 从错误中分析 领导者应该最后发言,用OKR进行日常管理,OKR创建机制,每年年初创建公司层面的OKR,下层组织创建OKR以展示他们对公司整体战略的贡献,OKR软件需求的5个问题,多少人会使用OKR工具,你期望OKR工具设计来主要用于高管、团 队还是个
14、人,你是基于预测性数据，还是基于最新进展 信息来给OKR打分,你希望软件中具备游戏化元素吗,你应当以周为单位跟踪OKR吗,用OKR进行日常管理,Q1,Q2,Q3,定稿1季度 OKR得分,陈述已评分的 一季度OKR,季度中期审视 （全公司或团队层面）,中期审视,在整个季度持续讨论OKR进程,总结一季度达成情况,对齐2季度,总结二季度达成情况,对齐3季度,OKR实施时间表,用OKR进行日常管理,面向不同用户群的OKR软件解决方案比较,用OKR进行日常管理,两种用户输入解决方案优劣势比较,用OKR进行日常管理,OKR软件 游戏化机制, 为用户提供明确的目标让其完成 奖励用户勋章 激发他们相互竞争 鼓
15、励他们开展团队协作 通过不断升级的方式告诉他们当前的状态 让用户能不断赚钱游戏点数进行积分,OKR 领域软 件供应 商程度,最小程度：供应商通常将游戏化视为对注意力的分散,部分游戏化：这些供应商将游戏化视为某些情况下有效的战略工具,广泛游戏化：游戏技术被用于驱动用户行为，以驱动目标达成,61%的受访CEO、CFO 都表示他们在每天工作 间隙都会玩下游戏。,让OKR可持续,在OKR推进过程中，高层赞助人是第一个重要的角色，由最高管理层的任一成员负责 。最重要的是要有一个高层管理人员从一开始就声援和支持OKR的实施。,OKR斗士,赞助人合作伙伴,公司内部的OKR专家，第一求助专家,卓越沟通技能、组
16、织中分享很好声誉的中层管理者,大概有3-5周要投入50%以上的时间在上面,对OKR充满热情，能立即抓住OKR本质,让OKR可持续, 绩效评价只关注过去 评价易受偏见的影响 绩效评价是在浪费时间 评价同OKR绑定后，会成为其沉重负担,绩效评价负面意见,跟进绩效达成情况，需要回答的问题, 公司的OKR是什么 你对哪条KR贡献最大？你是如 何做的？ 你帮助制定了你团队的哪些 OKR? 你对你团队的哪些OKR产生了 贡献？你是如何贡献的？ 你是如何将你从上一季度OKR 中学到的知识应用于该季度的？,让OKR可持续, 激光般精准聚焦目 标 荣誉感知更公平 简 单, 沉重包袱 降低了主动承担更多长远工作
17、的可能性 可能与当前的商业现实不匹配,激励与OKR利弊, 帮助大家理解为什么 你们要实施OKR 得到高管的赞助 提供OKR培训 确保存在一个清晰的战略, Objective应定性而非定量 避免所有OKR都是自上而下制 定的 解决OKR出现的一系列问题 使用一致的评分系统, 避免制定后就束之高阁 的现象 联结OKR确保同上层组 织对齐一致,制定前,制定中,制定后,制定OKR注意事项,让OKR可持续,独立制定OKR不足, 角色很快就模糊了 我们都会成为无意识偏见的牺牲品 作为领导者和关键决定的裁决者，你的 团队错失了很多有价值的输入,顾问帮助你 开展OKR的建议, OKR经验 确认一系列技能具备情
18、况 知识传承 文化契合度,战略执行源于让知识劳动者掌握公司的重点工作，围绕一个共同的目标，并有取 得成功的动机。OKR能以一种优雅而简单完全有效的方式做到这些。,第三部分,OKR案例,内容摘要,随着谷歌在应用OKR模型获得广为人知的成功，OKR已成为硅谷公司的一个符号。然而， 这套可塑性极强的框架实际上适用任何组织的任何部分。,Flipkart：印度电商公司,原因：促进子公司协同，让子公司 同总公司核心举措一致,发起人：首席产品官与人事主管,赞助：首席产品官,实施层面：业务层面，搞清楚资源 分配和使用，指明重点努力方向,反应组织战略：花足够时间、倾听 、充分辩论,评分：季度中期和季度末,沟通和
19、培训：开发实用指南、按时间表推进和 共享、依靠全员会议和小范围座谈会,报告和审查：每季度结束时评分，同步起草下 季度，进行中期审视,收益：全公司范围内的透明度，确保步调一致 聚焦结果 强迫你不断思考，更好的想法落地战略 成为文化的一部分,持续开展：需要自上而下推动 在各种会议、演讲、战略演练环节展示 随时随地被查阅和获取到,CareerBuider：美国在线求职网站,原因：该模型能带来好处 专注重要的事情上 业务及团队之间保持一致 更具责任感,发起者：敏捷开发部经理,赞助方：首席信息官,实施层面：业务单元和IT团队,反应战略：与事业群领导和IT部 门领导召开推进会议，使用 “5why”方法,报
20、告和评价：利用“基于纪律的自由”文化价 值导向,具体收益：围绕“为什么我们要这样做”开展 战略性/可视化交流，让日常工作更聚焦、目标 更明确,持续下去：保持与业务伙伴对话,再做一次：选择一个重点业务单元，集中精力 开展一个季度并取得成果,保持一致性：一致性检查是起草过程一部分， 在公共位置公布，让所有人都看到,Zalando：欧洲在线时尚平台,原因：全局布齐、完全公开 透明、简单易懂,赞助：成立解决方案部、董 事会支持,实施层面：品牌方案部,制定过程：创建初稿，提交团 队评审，外部顾问支持,反映组织战略：创建年度和季 度的OKR,评分：使用00.1评分制， 0.7是最佳位置,持续管理：建立委员
21、会，以季度为单位制 定和评估公司层级OKR,一致性：召集团队开季度研讨会，专门空 出大部分时间与团队和部门面对面交流,具体收益：了解公司的方向，努力方向趋 于一致,持续开展：创建专家社区，讨论存在的问 题，分享最佳实践,评估结果：采用全员会议，两周一次的评 分会议，中期审视,Sears：综合性零售商,原因：形成足够的专注度和透明 度，更好跨业务单元协作,赞助：公司CEO,实施层面：先是高管团队，之后 推广到员工,反应组织战略：绩效管理全面调 整的一部分，将个人OKR同更大 组织目标相一致,持续管理：建立整套工具和流程 鼓励员工对绩效和产出负责,沟通和培训：每个季度末发起集中 交流，提醒大家进行
22、审视和自评,一致性：季度审视活动,具体收益：深入思考上一季度及下 一季度要做的事情，自检完成情况 的习惯，规划优先处理的工作,持续开展：领导的支持，为业务团 队开展提供支持数据可视化，在组 织和员工中分享,GoNoodle：短小互动式运动视频,原因：提供专注度、清晰度、透明 度和责任感,赞助：CEO和首席产品官,实施层面：公司和业务层面,组织战略：愿景描述、每周回顾、 季度中期审视、季度末的评分和回 顾、入门培训,评分：使用1.0、0.7、0.3的评分 标准,沟通和培训：每季度召开大会，通过表 格共享OKR，每周回顾OKR,一致性：找出相互依赖关系，与CEO、 CFO评审团队层面的OKR,报告和评估：每周例行审视OKR进展,收益：理清工作、注重执行、聚焦、量 化、一起努力、强化企业文化,持续开展：每周审视定下基调，董事会 报告用OKR沟通，开展季度中期审视， 季度末的评分,
