【HRBP】HR如何成为业务伙伴.pptx

1、,HR如何成为业务伙伴,HRBP转型的“三大关键”,学习公约,我们并不需要课堂上的 学生 呆坐着等待被填充的容器,我们想要的是,参与者 带来自身的经验，而且为自己的学习负责 衷心期待您：,通过出席来保证 身体 的投入 通过思考来保证 头脑 的投入 通过活力来保证 情绪 的投入,人力资源部门的烦恼和痛点,任务：你在工作中面临的最大挑战是什么？,经济形态发展与企业人力资源管理, 价值：提升组 织效率 挑战：关注活 动，而非结果, 价值：提供专 业解决方案 挑战：关注专 业，而非受众, 价值：组织、人 才、文化，为企 业战略服务 挑战：执行战略 ，而非驱动, 从人力资本的视 角驱动业务战略 的制定和

2、执行,价值与贡献,HR4.0,战略人力资源管理,驱动业务成功,HR3.0,业务伙伴,支撑业务成功,HR2.0专业发挥价值,吸引保留人才 稳定雇佣关系 提升生产效率,HR1.0人事服务保障,工业经济时代,知识经济时代,移动互联网时代,数字化时代,人力资源管理的战略定位调整,战略,管理,资源建设 日常运营管理,基础行政工作,战略,管理,资源建设,日常运营管理,行政,工作,战略人力资源管理对HR提出新的挑战,商业,成功,HR三支柱是HR成功转型的最佳实践,IBM的HR三支柱模式,HRBP与FHR及部门主管的关系, 接纳来自HRBP的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供框架（平台）和方法论 为业务

3、部门提供专业支撑，对 统一解决方案的交付负责,FHR, 识别业务部门的HR关键需求 提供客户化解决方案 组织方案实施和落地 为业务部门提供贴身服务，是 业务部门的PARTNER 管理团队成员之一，发现问题,HRBP, 人力资源管理的第一责任人 提出明确的业务及团队管理诉 求 主持团队管理工作会议 为HRBP工作开展提供资源支 持和保障,部门主管,讨论分享：HRBP与传统HR到底有什么差异？,讨论：15分钟 分享：3分钟/组,HRBP与传统HR的差异,传统HR,HRBP,华为人力资源转型之路,华为HR转型变革的背景,什么是HR战略?,HR工作重点?,如何看待HR?,谁对员工负责?,谁负责员工数据

4、?,简单解读业务战略,价值贡献偏低，技 能不足，缺乏全球 视野,大部分时间用于处 理行政工作,为员工培训认为是 总部HR的职责,只有HR,与BU领导者 一起解读业 务战略，并 共同将其转 化为HR战略,前瞻性地预 测人力资本 问题 HR具有解决 业务相关问 题的能力， 提供HR的咨 询服务,建立高价值， 高绩效的HR 组织,解读业务数 据并给出相 关建议 提供BU和业 务线经理各 模块的支持,与BU领导者， 一线经理一 起制定培训 方案,员工，经理 和HR,华为HRBP队伍建设的过程,关键节点,2009.12,2008.9, 全球推行, 设置BUHR, 设立BUHR管理,部,2008.11,

5、落实BUHR运作 机制,2009.2, 改名为HRBP, 研发体系全面推行,华为HR转型过程中如何应对挑战,遇到的挑战,应对举措,HR不相信这些概念能付诸实践 部门HR对工作变化的担忧,从本土聚焦到全球视野 管理风格及各国家HR区别,招聘及培训新团队,扩展阅读：华为HR转型“说”,华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路 为什么要进行HR转型？, HRBP建设中的难点及对策？, HR如何更好地支撑战略？, 如何看待HRBP的价值？,借鉴价值？,华为HR转型方法论, TOPPSS 是华为从IBM借鉴的 “HR转型方法论”。, TOPPSS指明了转型过程中可能遇到的关键的问题和风险，用以指导和综合

6、评估转型的各项举措，再将鉴定出的HR 转型举措做优先级评估，制定转型 的实施计划。, 运用TOPPSS框架，能够将路标举措与业务目标以及HR战略紧密联系起来。,Organisation,People,Strategy,Sourcing,Process,Technology,Organisation,People,Strategy,Sourcing,01 PART,关键,定位,一、建立深层次信任关系,视频：亮剑 - 政委报道,提问：,结合视频和自身的工作经历，谈谈新上任HRBP会遇到哪些挑战？,新上任HRBP的囧事, 业务部门主管不听我的 怀疑和逃避你, 员工不理我, 他们觉得我在找麻烦 干的都

7、是打杂的活, ,作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？,通过建立信任关系提升影响力,Text,可靠,可信,亲密,有效施加影响的法宝黄金圈,有效施加影响的法宝：“黄金圈”,TED：How great leaders inspire action,黄金圈模型,People dont buy what you do, people buy why you do it.,二、理性认知HRBP角色,HR,谁是HR的客户？,业务群1,业务群2,业务群X,HR的战略意图： 成为业务的战略伙伴，共同面对客户和业务持续变化的挑战，提供综合的人力资源解决 方案和高质量的服务，支持业务实现持续有效增长； 传承

8、公司核心价值观，建设客户导向、高绩效和持续奋斗的组织及干部/人才队伍，保 证人力资源政策、流程的一致性管理，支持公司战略实现，保证公司基业长青。,公司的客户,公司管理要求,企业内部对HR的期望,不同层级对 HR的期望,HR的职责,高管,经理,组织能力 变革管理,绩效管理,领导力,组织氛围/文化,人才管理,员工,工作满意度/ 个人成就感 归属感,晋升、薪酬福利,分享：我心中的HRBP,讨论分享：我认为HRBP扮演的角色应该是,案例：华为HRBP角色定位,理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供HR解决方案,1、 。,2、 。,3、 。,4、 。,5、 。,6、 。,华为HRBP的核心职责（一）,华为

9、HRBP的核心职责（二）,案例1：如何看待HRBP的角色？,某化工企业正在进行HR三支柱模式转型，HRBP说，以前集团HR把 方案搞好在产业公司就直接落地了，现在还要在HRBP这里过一道关，这 不是画蛇添足，多此一举吗？,对此，你怎么看？,案例2：HR总监的抱怨,场 景 ： 某 公 司 做 年 度 全 面 预 算 工 作 ， 人 力 资 源 部 测 算 A 事 业 部 的 费 用 为 1600 万，而A事业部老总和HRBP都认为需要2000万。在交涉的过程中，BP的屁股完全 和 事 业 部 老 总 坐 在 一 起 ， 而 且 用 各 种 表 格 和 数 据 证 明 2000 万 是 合 理 的

10、 ， 并 没 有 给 出公正、客观的建议。,场 景 ： 有 些 时 候 ， BP 会 代 表 业 务 部 门 反 馈 很 多 问 题 ， 动 辄 将 问 题 归 结 到 人 力 资源制度不合理，并没有给出自己从HR角度的解决方案。,HRBP对自己的定位出,了什么问题？,案例3：巧妇难为无米之炊,某国内知名食品企业找培训机构给HRBP培训，声称早己在2010年实现了 HR转型并按照三支柱模式运作，培训时无需从组织角度讲解，只要聚焦在 “如何让HRBP站在业务视角开展工作”即可。经询问，发现该企业的 HRBP队伍都是工作3-5年的HR专业人员，且流动现象频繁，很多BP抱怨 ：“不是我们不愿意融入业

11、务，是业务领导根本不让我们参与，HRBP的 工作充其量就是打打下手，根本起不到”伙伴“的作用。,转型近10年的企业，为什么,HR还处于如此尴尬的境地？,如何对HRBP进行清晰的定位？,HRBP,SSC平台支撑,三、建立正确的责任视角,盖洛普针对数十万人的调研： 员工敬业与否，首要影响因素是什么？,瑞典一项对3122人持续10年的研究发现： 跟着好主管，患心脏病的风险至少降低 。,与好主管一起共事4年，至少可降低,的风险。,直接主管是员工生长的最大土壤。,如果只用一个指标来衡量公司人力资源管理的水准， 它应该是： .,当心这两句极具误导性的“口头禅”,HR如何走进老板心智,1、 。,2、 。,3

12、、 。,4、 。,5、 。,几点建议：HRBP如何支持业务领导,1、 。,2、 。,3、 。,4、,5、,业务领导者要关注的基本知识和技能,角色与认知,小结：HRBP要有所为，有所不为,1、 。,2、 。,3、 。,4、,02 PART,关键,思维,一、从职能角度到业务角度,HR工作的起点不是 ，而是 。,戴维.尤里奇,案例1：业务部门的负担,BOSS：人力资源部要加强 绩效跟踪和辅导,HR：业务主管在这方面的意 识太弱了，是该加强！,BU：业务上的事情都忙不 过来了，每个月还要反馈绩 效沟通表，真是添乱！,案例2：专业的人资总监,CEO：公司人才队伍能力不足，急需 加强培训！,HRD：要建设

13、以胜任力模型为基础 的培训体系,案例3：一位HRBP的优雅转身,小A在一家 高速成长的互联网公司担任了6年的function HR ， 在HR的各个模块均有相应锻炼和项目经验，可以说在公司内已经 是比较资深的HR。,为了让自己有更好的成长，她主动申请转岗担任业务部门的 HRBP，部门批准了她的申请。年中，她带着满腔热情 ，来到一线 业务部门担任HRBP,小A开始的问题出在哪里？ 小A成功转身的秘诀是什么？,研讨：5分钟,发表：每组2分钟,要点总结,1、 。,2、 。,3、 。,二、从自我为中心到客户导向,集团职能部门最喜欢的“消遣”之一， 便是坐在他们的专业象牙塔里，,为各个分公司制定“需求”

14、，,并针对这些“需求”设计各种解决方案。,麦格雷戈,价值是由接受者而非提供者决定,案例1：星巴克咖啡,新品？,便捷？,案例2：OD总监的离职信,现向您正式申请辞职，理由如下：,1、从职能发挥角度看，目前其实公司对整个人力资源体系的定位，还是基本的人 事服务职能，并未尝试着上升到把人做为资源来进行管理的层面，可能也谈不上把 人作为资本来管理的层面了，那么对于组织发展能做的工作，基本都是后期的操作 层面事项，在能直接应对组织需求上的价值基本无法实现,3、从个人的职业发展来说，您知道我的目标，我希望的是能真的切合企业战略去 做一些工作。但我们当前的现状是，集团和事业部是两张皮，而且公司处于目前业 务

15、重大转型阶段，更不会去解决两张皮问题。,5、公司在重大问题，尤其管理问题的处理上，希望是短平快的处理方式，但管理 问题所有人都知道，短平快的结果其实是问题永远存在，公司需要的是英雄，而不 是真正解决问题的人。基于上述理由，现向您提出申请，计划在9月7日完成工作交 接手续，正式离职。,案例3：分管总裁的指令,背景：某知名房地产公司，正值年底业绩冲刺，一名优秀 项目经理月份突然离职，这件事情被事业部分管总裁知 道了，于是责令人力资源部门开展离职访谈工作，如果你是 该事业部的HRBP，该如何开展接下来的工作？,HRBP服务的对象到底是业务领,导还是业务？,客户到底想要什么？,客户想要简单而非复杂,

16、华为：只有院土, 客户忠诚度的秘密, 领导力 VS 应知应会,客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 华为培训：急用先学, 华润培训：打补丁 VS 建体系, 万达培训：以问题为导向,要点总结,1、 。,2、 。,3、 。,4、,三、从专业活动到关注成果,案例1：薪酬改革为何失败？,某集团薪酬改革一周年之际，HR启动了一项内部员工意见调查，HRD向董事 长汇报结果。讲到其中一页PPT时，董事长示意停下来。,董事长指着PPT中的饼状图说：这一次调查，不满意员工的比例超过半数，达 到。我记得一年前的调研中，不满意员工的比例是,讨论：,HRD哪里出了问题？薪酬改革的目的是什么？,案例2：某服装企业HR年度工作复

17、盘,提问：,人力资源部的年度工作成果应该是什么？,5%,案例3：海尔互联网金融营销方案,厂家,渠道商,销售员,消费者,厂家,渠道商,销售员,消费者,金融机构,渠道价,？,礼,品,赠,送,政,策,销,售,提,成,大数据,小礼品,销售技巧,提问：,填单,无息分期消费,业务经营和管理改善的成果应该是什么？,什么是成果？,什么是成果？, 专业延伸还是解决问题？（三个石匠） 完成任务有成果, 苦劳 VS 功劳, 内在 VS 外在,讨论：人力资源各项活动的提升方向,HR各项核心工作（招聘、培训、绩效、激励）的提升方向是什么？,研讨：15分钟 发表：每组分钟,03 PART,关键,技能,视频：亮剑 - 赵刚

18、住院,问题：,从赵刚和李云龙的对话来看，赵刚身上有哪些优秀政委的特征？,HRBP必备的七项胜任力,聚焦客,户,产品思,维,理解业,务,有效创,新,澄清问,题,成果导,向,建立关,系,一、推动战略规划和执行,战略规划的方法论BLM模型,BLM市场洞察,目标：解释市场上正在发生什么，以及这些改变对公司来 说意味着什么？,BLM战略意图, 愿景：对公司未来发展的设想和蓝图，现实但有挑战性, 战略目标：35年的市场地位，以及快速适应市场变化的能力（业务特征和关键 指标），如收入、客户、份额，产品、服务、技术和时机等。, 近期目标：年度可衡量的业绩指标。如：销售额，利润，成长率，市场份额，客 户满意度及

19、新产品等等,BLM创新焦点, 从公司整体业务来看，哪些业务或产品属于H1、H2还是H3？为什么？, 未来我们可能采取哪些创新举动？, 竞争对手有哪些创新实践值得借鉴？, 资源有限的情况下，重点做什么？哪些业务可以放弃？资源投入的优先级排序？,BLM业务设计,如何理解并执行战略?,正式组织,关键任务,文化氛围,人才,市场结果,差距,业绩,机会, 实现战略目标和业务设计所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以 由价值链中我们的合作伙伴完成的？, 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括组织内的角色、管理与考评、奖励与激励系统、人员活动的物理位置，以

20、便于主管 指导、控制和激励个人和集体去完成团队的关键任务。, 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来实施关键任务。, 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。,HRBP必备的四张地图（续）,、,案例：W公司快速发展的窘境,W 公 司 成 立 于 2013 年 ， 以 医 疗 IT 服 务 起 家 ， 2015 年 切 入 互 联 网 诊 疗 市 场 ， 2015 年 前 公 司 业 务 模 式 相 对 单 一 ， 以 两 条 业 务 线 A 和 B 为 主 ， 人 员

21、规 模 在 400 人 左 右 。 2015 年 因 国 家 政 策 和 资 本 的 助 推 ， 公 司 业 务 线 及 人 员 急 速 扩 张 ， 截 止 2016 年 底 ， 公 司 规 模 达 到 2000 人 ， 内 部 业 务 线 扩 充 至 4 条 ， 且 部 门 的 合 并 、 撤销比较多,研讨：如果你是W公司的HRD，将如何面对这些压力和挑战制定对策？ 讨论：15分钟,分享：3分钟/组,二、绩效问题诊断和改进,核心观点一,，管理,者首要工作就是把绩效管理做好，绩效管理做好了，才 有时间去做其他工作。,华为 任正非,绩效改进GAPS模型, 组织内部因素 明确角色与预期 辅导与强化

22、 激励 工作体系与流程 信息、人员和辅助工具可获得性 个人内部因素 技能和知识 内在能力, 业务目标, 员工绩效行为目标, 绩效提升方案 组织维度 个人维度, 业务现状 绩效行为现状, 外部因素,绩效改进GAPS模型（续）,工作绩效（成就和行为）,组织外 部因素,组织内 部因素,个人自 身因素,1、角色和期 望的清晰度,2、教练 和强化,3、激 励,4、工作 系统和流 程,5、访问信息、 基础人员、工 具和得到援助 的机会,1、知识 和技能,2、内在 能力,案例：头疼的车队管理,某集团公司5000人，因业务需要，客户和内部员工经常往返于公司总部（ 苏 州）和华东区各一、二线城市。公司车队有专职

23、司机57人，大小商务车30余辆， 司机固定工资4K/月，享受里程补贴0.5元/公里。虽然车队也就几十人，但管理出 现了很多问题。调度排班时经常会出现互相推诿、挑肥拣瘦的事情，业务繁忙时 人手不够，业务淡季又出现人手冗余 ，司机在办公室里要么睡觉、要么抽烟打牌 打发时间，甚至出现车辆保养时部分司机从中做手脚的现象,思考：如果你是对口部门的HRBP，会提供什么样的解决方案？,核心观点二,绩效辅导的本质是双向沟通，激发潜能,教练式辅导的内功心法-5个KP, GROW模型是教练式辅导运用最广的招式套路 它通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能，增 强意识，承担责任，使其绩效最大化

24、,KP1：维护自尊，增强自信 （Maintain or enhance self-esteem),KP2：仔细聆听，善意回应,(Listen and respond with empathy),KP3：寻求帮助，鼓励参与 (Ask for help and Encourage involvement),KP4：分享观点，传情达理 (Share thoughts，feelings and rationales),KP5：给予支持，鼓励承担 （Provide support without removing responsibility ）,演练：如何帮助PL确定目标？,小王感觉新员工能力不足，对

25、自己过分依赖，自己压力很大。此外，小组成员 也因为在项目中没什么成长而感到沮丧,小王是你部门的一位新任PL。最近，小王所带团队的项目面临延期的风险，,角色扮演：,你现在要和小王沟通这个问题,三、营造和谐的工作氛围,核心观点一,是环境打造的第一抓手,华为干部选拔的四个标准, 绩效（前25%）是干部选拔的必 要条件和分水岭；, 品德与作风是干部的资格底线; 核心价值观是衡量干部的基础； 能力（四力）是干部持续取得高,绩效的关键成功要素。,华为对干部作风的行为要求,要长期艰苦奋斗,要有敬业精神和献身精神,用人五湖四海，不拉帮结派,不断改进思想方法，恰当把 握开放、妥协、灰度,实事求是，敢讲真话，不捂

26、 盖子,以身作则，不断提升自身的 职业化水平,华为对干部队伍的在职监察,不愿,不敢,不能,相互监督 群众监督举报 投诉处理 任命行权考察 弹劾否决,自我教育, 自律宣言教育, 道德遵从座谈, 公司政策学习,公司核心,价值观,问题预警 MFP, 组织氛围测评, 主管Openday, 老专家访谈,自省自查 自我批判 自省自查,组织、流程、机制保障，常抓不懈,干部管理改进工具：MFP管理者反馈计划,1. 发送MFP启动函,2. 向反馈人发送 MFP邀请函,3. 完成在线的问卷 调查,4. 收到系统生成的 反馈报告,5. 分析反馈报告的 结果，准备召开 反馈会议,6. 召开MFP反馈会,7. 制订个人

27、学习提 升计划,HR部门,MFP,启动函,反馈报告,_,_,被反馈人,（主管）,反馈人,（所有直接下属）,MFP,邀请函,在线问卷,_,_,问题反思,讨论：,如果发现某个干部的价值观与企业的核心价值观倒挂，HRBP应该如何做？,要求：每个小组总结提炼出2-3点建议的举措 时间：分钟,核心观点二,比,更重要,企业文化建设的核心要素,外部环境,企业价值观,人物故事,仪式范式,传播平台,企业,文化,建设,要素,文化建设的目标是商业成功，外部环境的挑战是塑造组织文化 最重要的驱动因素，必须根据环境的挑战提出文化建设的目标 和要求,价值观是文化的核心，一切工作和实践须以价值观作为成 就的标准和检验得失的

28、准绳,文化需要具像化的榜样和案例作为载体，通过对成 功鲜活的描绘，带动员工效仿,仪式和范式旨在强化员工的心理暗示，从而 激发内在的成功渴望,平台突破时空局限，让文化像空气一样 成为组织无时无处不在的养分，引导员 工的文化自觉,如何评估员工的敬业度？,员工敬业度调查Q12,Q12评估与辅导活动的关键流程,四、提升人才经营的质量和效率,核心观点一,是实现人才经营的基础,案例：华为AT行政管理团队及运作机制,干部任用和员工评议、激励分配的分权制衡,否决权 弹劾权,建议 否决权,建议权：负责业务运作和员工管 理的部门管理团队（AT） 建议否决权：属于矩阵管理的员 工，其所属的矩阵管理部门具有 建议否决

29、权,审核权：上级部门的管理团队 （上级AT） 评议权：促进公司成长中负责能 力建设与提升的组织 （人力资源部、华为大学）,否决权/弹劾权：代表公司流程 运作要求、全局性经营利益和长 期发展的组织（跨部门委员会， 党委/党委组织部）,规范、高效的行政管理团队运作，是保证干部任用决策质量的关键。,建议权,审核权,评议权,核心观点二,是人才培养的第一要务,到底谁对员工的学习成长负责？,培训是激励，不是福利 华为：学习成长是自己的事情 万科：优才计划,核心观点三,是降低人才经营风险的有效手段,案例：华为人才培养机制导向,华为人才培养选拔制和淘汰制,“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学 我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不 是看你爱不爱学习学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你， 我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀 者，落后者我们就淘汰。”（2011年华为公司以选拔制建设干部队伍）,案例：华为干部队伍建设的TSP继任计划,