1、薪酬方案与短期激励机制设计,目录,薪酬概述 基于岗位的薪酬设计 短期激励机制设计,1,2021年4月1日星期四,薪酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理,薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率,为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励,Mer
2、cer的3P付薪理念,薪酬理念和战略分析四大要素,目标 公司期望通过薪酬策略达成何种目标? 原则 指导薪酬策略的原则是什么? 公平性 公司如何定义 “公平性”? “公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何? 竞争性 公司如何定义“竞争性”? “竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?,薪酬理念和战略分析分析步骤,选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：,薪酬理念和战略分析对比组的选取,资本市场,客户市场,劳动力
3、市场,薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）,必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？,我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？,考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：,25分位,50分位 （中位值）,75分位,与市场相符,内部因素,高赢利 公司进入一新环境或一新市场 人员规模扩大 人员流失率高 需要吸引高质量人才 工作前景不明朗 缺乏职业发展机会,外部因素,在业内对具备某些技能、经验的人才需求大 人才竞争激烈 比对公司其一般的薪酬定位,岗位价值,固定薪酬 水平,赢利水平低 稳
4、定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多,在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕 人才竞争并不激烈 比对公司其一般的薪酬定位,薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取,企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略,创业型,成长型,成熟型,衰退型,重建型,经营上的 考虑重点,市场份额 运营资金,销售额的增长率 投资 盈利,保持市场上的位置 股东价值创造 成本控制 毛利/回款,优化、整合资源 减低成本 回款,重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资,人力资源的需要,吸引和保留员工,吸引人才和保留关键员工,吸引和保留关键员工,保留关键人才,吸引新进人
5、才,薪酬策略,相对比较低的固定工资 适中的短期激励 较大比例的长期激励,具有竞争力的固定工资 较大的短期激励比例 适度至较大比例的长期激励,提供非常有竞争力的固定工资 适度至比例大的短期激励 较小比例的长期激励,具有竞争力的固定工资 适度至比例大的短期激励 小量的长期激励,具有竞争力的固定工资 适中的短期激励 适度至较大比例的长期激励,薪酬理念和战略分析薪酬组合选取,经验表明，成功的薪酬管理必须具备下列特征：,组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分理解和接受； 公司整体薪酬水平是市场驱动的，确保外部公平性； 公司内不同部门、不同职位之间具内部的平衡性； 公司整体薪酬福利构成必须是合理的；
6、 员工具体的薪酬水平不仅与职位结合，也应与员工的绩效和能力结合； 薪酬的整体方案是具弹性的，是公司的成本可承受的,薪酬管理成功的关键,薪酬管理指导原则,吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对
7、管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理,年度基本薪酬（COMP1）年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（COMP3）年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。,Mercer的薪酬组成元素,基本工资 (COMP1),现金总收入Total Cash (COMP3),整体薪酬Total C
8、ompensation,固定现金收入Guaranteed Cash (COMP2),构成要素设计薪酬内部构成元素,全面薪酬的基本组成,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励 （浮动现金）,基本工资 （固定薪酬）,根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职
9、要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供的一种激励,+,+,年度基本薪酬(COMP1)年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬(COMP2) 年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金(COMP3)是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和,年度基本薪酬,年度浮动薪酬,年
10、度总现金,+,=,年度固定津贴,+,年固定薪酬(COMP2),COMP1,COMP3,构成要素设计薪酬内部构成元素,最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司战略和目标,Human Capital,员工满意和 员工归属感,公司战略,经营环境,个人和公司绩效,生产率 员工流失率 客户满意度 质量 行业排名,激励,有竞争力的薪酬战略能够帮助公司有效发挥人员效率，以帮助个人成长和公司业绩的提升,美世的方法论如何帮助设计适合公司的薪酬策略和薪酬结构,目录,薪酬概述 基于岗位的薪酬设计 短期激励机制设计,16,2021年4月1日星期四,薪酬哲学-四个基本问题：Why, What, How,
11、Who,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ Attract吸引: Motivate激励： Retain保留： Align一致： Recognize承认： Provide Security提供保障： What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） Departmental/Team Objective部门/团队目标 Personal Objective个人目标 Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） Personal Development个人发展（教育、培训和
12、发展）,How:我们如何支付？用什么样的支付方式 Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略） Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴） Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,薪酬管理体系搭建框架,Pay philosophy 付薪政策 Culture 文化 Supply / dema
13、nd 供应 / 需要 Organization size 机构规模 Job nature 工作性质 Location 地点 Type of entity 机构类别 Affordability 负担能力 Expectation of employees 员工的期望 What motivates and what do not 激励的因素,Consideration in compensation design薪酬设计考虑的因素,薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析,comp3,comp1,comp2,变动奖金 Variable Bonus 固定津贴 Fixed Allowance 基本薪资 B
14、ase salary,税前总现金 Total cash,comp1,comp2,comp3,comp4,comp5,基本 年度固 年度现 总现金 总现金 薪资 定薪资 金总额 长期激 福利长 励 期激励 comp5：年度总薪资（comp4主要福利 项目的价值） comp4：总现金长期激励（comp3长 期激励计划的现值） comp3：年度现金总额（comp2短期现 金奖励） comp2：年度固定薪资（comp1其余固 定现金津贴） comp1：基本薪资 （月基本工资发放月数）,Concept 1: the components of remuneration基本概念一：薪酬的构成,Concep
15、t 2: jargons基本概念二： 薪酬调查常用术,外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查,薪酬调查的一般步骤： 1、选择有代表性的职位 2、设计调查问卷 3、选择有代表性的样本企业 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 4、职位匹配 Job Matching 5、数据检查check data 6、数据分析统计 7、趋势分析,Mean 平均数 Median 中位数 Quartile 四分位 Percentile 百分点,Concept 2: jargons基本概念二： 常用术语,你从事人力资源工作的年
16、限？ 通常薪酬的中位数小于平均数 中位数 median,低low 平均 mean 高 high 薪酬数据 salary continuum,Mean 1500,最大值(a)：1000 ; 2000,最小值(c)：600 ; 800,级幅度: (1000 600) /600 = 67%,级 差: 1500 800 = 700,重叠度：(1000800)/(2000800)= 17%,初定中点值 Propose midpoint,步骤一 Step 1,中点值的确定 Mid-point calculation: 公司的薪酬政策 市场数据,Establish &refine target pay li
17、ne确定市场薪资曲线,Implications of Lead/Lag领先/滞后策略,滞后策略Lag Approach 在调薪时，薪资具有竞争性， 但最后的一年将落后于市场 薪资水平 aging the data to the beginning of the year will result in being competitive at that point, but lagging The market for the remainder of The year,领先/滞后策略 Lead/Lag Approach 薪资调整至6个月后的水平，在 此期间薪资领先于市场，随后的 6个月薪资滞后
18、于市场 aging the data to mid-year thereby Leading the market for the first 6 months,领先策略 Lead Approach 薪资调整至年底的水平，薪资在 调整后12个月内一直领先于市场 aging the data to the end of the year will result in leading the Market all year,1 Oct,02,1 Mar,03,1 Sept,03,1 Mar,04,滞后 Lag,领先/滞后 Lead/Lag,领先 Lead,确定公司结构政策：Ascertain co
19、mpany structure policy: 滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 Lag Policy-Structure matches competitive pay at the start of plan year,薪资结构 Structure,有竞争性的市场薪资 Competitive Pay,市场趋势,调薪始点 Starting,计划年度 Plan Year,结束 End,Establish & Refine Target Pay Line确定和调整市场薪资曲线,Mid-Point Progression and Range Spreads中点值级差和范围宽度,中点值级
20、差 Mid-point progression 描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加It illustrates the increase in job size achieved by moving to a job in a higher grade 范围宽度 Range spreads： 是由同一等级的诸多岗位大小所决定的It is determined by the variation in size of the job placed in one grade,Establish Mid-point Progression决定中点值级差,考虑Considerations： 岗位
21、分级Level of “refinement” of job grading method 达到中点值水平所需要的时间Time it takes to become competent at “mid-point” level 管理理念Management philosophy 市场数据Market data 成本Costs 中点值级差Mid-point progression - 不能过低（小于10%）Should not be too close(25%for junior jobs) - 一般准则：Norms： 初级岗位10%-15% 10%-15% for junior jobs 中级
22、岗位20%-25% 20%-25% towards the middle of the structure 高级岗位30%-40% 30%-40% for senior jobs,步骤二Step,决定幅宽 Establish Range Spread,Establish Range Spreads决定范围的宽度,考虑 Considerations： 等级的重叠度Degree of overlap of ranges 目前在位者的薪资Current salaries of incumbents 成本 Costs,范围的宽度 Range Spread： 根据组织的变化而变化 Varies acco
23、rding to organizations 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 Larger in cases of performance related pay 根据岗位的等级变化而变化，如： Might vary according to job level, e.g. 生产型/支持型岗位：15%-25% Operational/Support jobs：15%-25% 管理型/专业型岗位：25%-40% Managerial/Professional jobs：25%-40% 高级管理岗位：40%-60% Senior Managerial jobs：40%-60%,Establish
24、 Range Spreads (Contd)决定范围的宽度（续）,范围宽度的举例说明：Illustration of Range Spread：,公式 Formulate：,范围宽度%=,最大值=（1+范围宽度 Range Spread） 最小值,RMB1,200 （20%）,RMB800 (-20%),RMB1,000 中点值 Midpoint,宽度 Spreads 50%,Establish Range Spreads (Contd)决定范围的宽度（续）,范围的重叠： Range Overlap：,不重叠No Overlap,适度重叠Moderate Overlap,大部分重叠Substa
25、ntial Overlap,几种薪资结构,步骤三 Step,初建的薪资结构 Proposed structure,Assess Impact Of Proposed Salary Structure On Employees Current Salaries评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响,设计一张有以下栏目的工作表 Create a worksheet with the following columns： - 员工的姓名 Employee Name - 薪资 Salary - 岗位等级 Job grade - 竞争性 Competitive - 在范围内的位置 Position i
26、n range - ,Analysis of current salaries against proposed salary structure分析目前薪资与建议薪资结构的匹配,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,20,000,40,000,60,000,80,000,100,000,120,000,140,000,160,000,180,000,200,000,220,000,人民币,最大值 Maximum,中点值 Midpoint,最小值 Minimum,关键 Key,Maintaining A Salary Structure薪酬结构的维系,每年或半年复审结构 Revi
27、ew structure annually or bi-annually,决定个人薪资增长 Determining individual salary increases,业绩薪资增长 Merit increases,根据岗位或等级的变动而调整薪资曲线 Pay actions based on job or status changes,调整市场薪资曲线 Refine market target pay line,收集和分析市场数据 Collect and analyze market data,Salary Administration薪资管理,需考虑的因素 Considerations：,
28、薪资比率 Compa-ratio 员工薪资在范围内 Employees paid within the range 员工薪资在范围外 Employees paid outside the range 根据岗位或等级变动调整薪资 Pay actions based on job or status changes 业绩薪资增长 Merit increases 决定个人薪资增长 Determining individual salary increases,Compa-Ratio (Contd) 薪资比率（续）,薪资比率控制 Compa-Ratio Control：,举例 Sample,计算薪资比
29、率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平,公式 Formulate：,Compa-Ratio (Contd) 内部薪资比率（续）,薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio-内部比率 Internal compa-ratio,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于中点值 Actual salary is greater than the midpoint salary of the range,实际薪资与中点值相当 Ac
30、tual salary is equal to the midpoint of the range,实际薪资低于中点值 Actual salary is less than the midpoint of the range,也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素） This may signal that the midpoint may have to be adjusted (though other factors may have to be considered ),理想状态 Ideal Situation,在结构中仍有较大的上提空间 There is still much roo
31、m for movement within the scale,Compa-Ratio (Contd) 外部薪资比率（续）,薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio-外部竞争比率 External compa-ratio,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于市场比率 Actual salary is greater than the market rate,实际薪资与市场比率相当 Actual salary is equal to the market rate,实际薪资低于市场比率 Actual salary is less than the market rate,
32、反映公司支付的薪资高于市场同等岗位 This shows that the company pays more for a similar in the market,理想状态 Ideal Situation,表明公司薪酬处于落后状态 This is indicates that the companys salary is behind market rates,Employees Paid Within The Range员工的薪资在范围内,范围中的位置 Position In Range： 范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置 Position In Range is the leve
33、l of an individuals pay compared to the total range,公式 Formulate：,目前薪资-最小值 Current Salary-Minimum,最大值-最小值 Maximum-Minimum,100%,范围中的位置 Position In Range： 已知Given ：最小值Minimum=RMB8,000 中点值Midpoint=RMB10,000 最大值Maximum=RMB12,000 例A Example A ：目前薪资Current Salary=10,000,12,000,8,000,10,000,Employees Paid
34、Outside The Range员工薪资在范围外,Penetration Range 个人薪资在结构中的位置,Midpoint,Range Maximum,Range Minimum,Extensive experience, highly promotable 经验丰富，有机会可考虑提拔,Very experienced, superior performer 有经验，业绩优异,Competencies match position requirements 能力达到岗位要求,Adequate capabilities but capable of further development
35、有潜力，需要更多开发,Recent appointee 新任职者,100%,75%,50%,25%,0%,Employees Paid Outside The Range (Contd)员工薪资在范围外(续),高于最高值： 典型的原因 Typical Causes： 任职期较长 Long tenure 挖人才 Mid-career hiring, pirating 公司的重组 Corporate restructuring 未作调整的薪资结构 Non-adjustment of salary structure 岗位的重新配置 Job reconfiguration 上佳的业绩 Good pe
36、rformers,提议 Suggested Actions： 不包括在基本薪资范围内的一次性补贴 Lump sum payments not added to base pay 津贴 allowances 花红 bonuses 递延的薪资 deferred salary actions 晋升 promotions 无增长 no increase 更新薪资结构 update salary structure,Employees Paid Outside The Range (Contd)员工薪资在范围外(续),低于最低值： 典型的原因 Typical Causes： 新雇用 New hires
37、新的/迅速的晋升 New/rapid promotions 公司的重组 Corporate restructuring 薪酬结构的调整 Salary structure adjustments 较差的业绩 Poor performance,提议 Suggested Actions： 提供雇用/试用期 Provide hiring/probationary rate 提高至最低薪资点 Raise salaries to minimum 一次性增长 lump-sum increase 更经常的薪资增长 more frequent pay increases,Determining Individu
38、al Salary Increases决定个人薪资的增长,考虑 Considerations：,通货膨胀，全面薪酬 Inflation, general increases 目前的薪资水平 Current pay level 薪资增长的历史 Salary increase history 市场上紧缺的技能 Scarcity of particular skills in the market place 业绩薪资增长方案 Merit increase guidelines 业绩的提高 Performance improvement 一贯表现 Performance consistency 个人
39、原因 Personal considerations,Merit Increases业绩薪资增长,不同的考虑,仅考虑业绩 Based on performance only,仅考虑在范围中的位置 Based on position In range,同时考虑业绩和范围 中的位置 Based on performance and position in range using variable timing,Distributing the Budget Salary Increase Amount加薪预算的分配,Distributing a 10% Salary Increase Budget
40、分配10%的加薪预算,Several Approaches 各种不同的考虑方法： 1）Differentiate by performance only 仅根据业绩表现 2）Differentiate by performance and position in range 根据业绩等级和岗位薪资在结构中的位置 3）Differentiate by competency 根据个人魅力 4）Differentiate by competency and position in range 根据个人能力和岗位薪资在结构中的位置,Characteristics of broad-banding宽带结
41、构的特征,One-half to one-third fewer grades than traditional structure 比传统结构要少1/2到1/3的级别 Consolidated, simplified position titles 将职位名称归并简化 Wide range between band minimum and maximum 每个级别的上下限之间范围大 Strong reliance on market pricing with pay typically administered though zones or ranges需要依赖市场数据, 一般通过内部区域
42、来管理 Progression through bands linked to progressive stages of career development级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关. Respond to a flatter management structure and the new employment “deal”回應扁平化的管理架構和新的僱佣協定 De-emphasize rank and seniority不強調階級與資歷 Promote better career development and growth 提倡事業拓展和成長 Encourage develo
43、pment of more flexible employee movement, particularly laterally鼓勵發展较靈活的員工發展方向，尤其是橫向發展 Focus on the people doing jobs, rather than on the job people do著眼於員工多於職位 Have the right people at the right place without constraints of inflexible grading不受等級的限制，把適合的人放在適合的位置 Greater alignment of pay to organiza
44、tional needs 薪酬和機構的需要相符,Trends in Broadbanding宽带结构的发展趋势,Attract and retain the best performers吸引和保留最佳员工 Develop employees帮助员工个人发展 Foster teamwork and cooperation倡导团队合作与协作 Motivate effective behavior鼓励有效行为 Empower manager and employees授权于经理和员工 De-layer the organization减少组织层次,Broadband Illustration宽带结
45、构,目录,薪酬概述 基于岗位的薪酬设计 短期激励机制设计,72,2021年4月1日星期四,什么是短期激励,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励 （浮动现金）,基本工资 （固定薪酬）,根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资
46、的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供的一种激励,+,+,什么是短期激励,短期激励是: 基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬 需要重新赚取 将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来 为什么需要短期激励 导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果 将员工个人目标与公司目标相结合 支持企业文化和行为变革 吸引和保留高绩效员工 降低薪酬成本 绩效奖金支付理念 绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效
47、结果和报酬之间建立了很强的关联性 绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，这样就在内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念,短期激励机制的示意,目标支付的绩效奖金,固定现金,固定现金,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,实际支付的绩效奖金,绩效优良,绩效较差,具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。,质量 数量 效率 效益 及时性 总结,1 2 3 4 5,业绩指标,1 2 3 4 5,能力指标,1 2 3 4 5,公司
48、目标,绩效衡量标准,年度提薪,目标奖金比例,远超出目标 超过目标 达到目标 达到部分目标 达到少部分目标,0%,50%,75%,150%,200%,0%,100%,200%,90%,110%,110%,150%,实际奖金比例,奖金,奖励,提薪比例,能力表现,0%,3%,6%,1,3,2,4,5,根据绩效管理体系，设计短期激励体系,以客户为中心,主动性,团队合作,产品知识,总结,总结,收益与客户增长,客户满意度提高,内部流程合理,组织有效性加强,示例,考虑短期激励的基本要素,案例：引导你掌握方案设计方法的向导 以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终 以该案例作为方案设计的对象进行 企业ABC 2000年营业收入1.3亿，利润1000万 2001年营业收入1.8亿，利润2000万 2002年营业收入2亿，利润1200万 当前拥有员工200人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部 均包含研发、产品、市场与销售）、客服
