1、投 资 运 筹,授课教师：澳门 高德敏教授 Tel: 13033348043 Email: ,工商管理硕士生MBA课程,“系统思考是看见整体的一项修炼，它是一个架构，能让我们看见相互关联，而非单一事件，看清渐渐变化的形态，而非瞬间即逝的一幕。” （美）彼得 圣吉第五项修炼,理论框架,投资项目策划的概念,资本运作的理论,资本的空间运动和分裂运动,资本的高级转化运动,资本的整合运动,企业竞争力理论,企业创新理论,投资项目策划的程序,盈利模式策划与运作,市场策划与运作,市场投资战略策略策划与运作,风险障碍策划与运作,时机策划与运作,投资的谋略和战略策划,利益机制策划与运作,公关策划与运作,核心能力,
2、创造性核心能力,财务管理策划与运作,项目评估,商业计划书编制,尽职调查,理论篇,第一部分,思维是行动的根本。 爱默生没有哪支军队能抵挡正合时宜的思想的力量。 雨果,马克思说：从商品到货币是惊险的一跃-产业结构调整和投资是从资本企业产品商品货币，更为惊险的“三级跳跃”！,第1章 项目投资经营策划 和运作的概念,1、对项目进行系统分析；2、对投资活动的整体战略策略运筹规划；3、对决策全过程作预先的考虑和设想；4、充分运用自有资本，巧妙利用社会资本；5 、 在资本运动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳结合点,一、项目投资经营策划的概念,5,从109亿元69亿元10多亿元 镇海炼化的技改方案制定一个
3、策划方案值40亿！,设问1、资金到位？2、贷款及利息偿还？3、市场变化？4、国际政治环境变化？,思路1、考察国际跨国公司做法解决瓶頚；2、专家智囊；3、滚动发展；,好项目是策划出来的！,一个没有恐龙的地方建成了中华恐龙园,二、项目投资策划的重要性,1、在投资实施前的重要性案例：房地产黑洞；,2、在投资实施中的重要性策划贯穿整个投资运作过程。根据变化调整战略策略；调整运作方式；克服障碍、规避风险、摆脱危机、发现机会案例：“拥有一片故土”为何流产？,第2章 资本运作理论,科学上的重大发现、发明、创新都源于基本要素的分析和认识，要素特性，要素的活动、运动和组合方式最能揭示这些科学的本质，理论是有生命
4、的，理论是鲜活动人的。,一、资本的内容及其演变,1、资本 资本是带来剩余价值的价值，是创业投资者的投资能力。 劳力、资金、土地、管理产销方法和技术 “时间就是金钱”， 情报信息是企业人士未来最宝贵，最便宜的资源。 知识产权、信誉和形象，市场份额，决策人力资本。 知识经济时代，最重要的资本是知识资本。 人力资本除了人的体能外，还具有智能、意识能、信息能、创意能、策划能、明星能、情绪能,2、智能资本在资本能量释放中起关键作用,第3章 资本的空间运动,在不同的空间，资本具有不同的增值率，资本追逐剩余的动力驱使资本移向增值率尽可能大的空间，这就形成资本的空间运动。 1、资本的位移运动 大寨人到黑龙江垦
5、荒 2、资本的结构运动 斧落“深州蜜”为哪般？,资本增值率差异A地,资本,资本,资本运动方向,水往底处流，钱往高处走！,1、资本的位移运动,B地,2、资本的结构运动,结构层3 资本增值率差异1结构层2 资本增值率差异3 资本增值率差异2结构层1,资本,资本,资本,资本运动方向,资本运动方向,3、马太效应与投资策略 某地区一旦存量资本达到一定规模，就将引发投资的马太效应，这个存量资本的规模就是经济的起飞规模。,对于政府：营造投资环境，形成投资热点，引发马太效应。对于投资者：在有利时机投资，在不利时机退出或转移投资,穷的越穷，富的越富,该出手时就出手，该缩手时就缩手！,创维PC的“胜利逃亡”,有时
6、候，勇于直面一些决策失误，未必不是一种更高的胸怀和更成熟的心态，正如兵家所言：三十六计走为上。,抉择,2002年3月，全国各地的13个电脑经销商要求创维电脑公司降价补差或退货，最新的行业消息则是CPU要马上更新换代，而创维电脑还有约14亿元的电脑库存；此时传来台湾电脑商策划垄断风暴，还传来除联想外的电脑公司全面亏损的公告，这些信息表明：PC行业的洗牌行动已然开始。,是坚持抗战？还是撤军？,首先，企业最终是以效益为目标，只要承认坚持下去损失更大的判断，也就认可撤军的决策；其次，创维电脑的CPU芯片等技术均由美国公司和台湾公司掌握，而台湾电脑商已在中国内地全面立足并图谋更大的份额最终形成垄断，以其
7、争锋相对，不如扬长避短；第三，创维在彩电这个主业上已经坐三望二，发展势头良好，弃车保帅未必不是一步好棋。基于这三大理由，核心层最终统一了认识：果断撤军，避免更大的损失！,如何撤退？,公司组成了策划小组专门负责研究和执行“撤退”事宜，目标是尽一切可能降低损失。财务部和审计部从库存贬值、前期科研投入、人才引进花费、后期人员遣散、办公装修、分支机构花费、上游供货商未完成合同赔偿、下游经销商遗留问题处理、法律、公关、新闻发布等各个方面计算出，创维从PC撤军意味着要接受亏损24亿元人民币。怎样降低减少亏损？公司高层认为关键是“速度”和“营销造势”。,思路：,n亏损的大头在库存的贬值上，所以一切手段必须围
8、绕快速将库存消化到顾客（而不仅仅是从工厂到经销商），而且必须赶在“五一”前后的价格战之前；n不能直接降价促销。一降价就意味着市场的确混乱，涉及经销商库存的补差以及各个环节人员卖货的信心；n军心必须要稳。首先不能内乱，所以要为撤军和人员分流找一个合理的正面的理由，所有行为均为严密状态；n不能集中在一个地方运作，因为各个地方市场容量有限。,突破口在哪里呢？,创维电脑已没有价格优势，要变相让利，利从何来？让利又如何与消化相结合？创维电脑卖点不多，但创维彩电有核心竞争力，必须发挥和依靠彩电的优势，尤其是“逐行”的强势；必须利用上游供应材料调价与市场价格反应的时间差，利用“时机营销”来争取让利空间。,运
9、 作,在全球尤其是在中国内地、俄罗斯、印尼刮起“创维逐行风暴”，创维拿自己最有知识产权优势，最有品种优势、外形优主势和技术优势的产品开刀，“逐行”这一惊世之作同一时间震撼全球的目光。创维高层核心人员随几个政府代表团出访俄罗斯、印尼、马来西亚，向以上几个国家政府赠送“创维电脑”，并冠以“政府导购首选电脑”，为电脑的品牌地位打下基础。同时，“创维电脑”在俄罗斯、印尼、马来西亚的各大城市的著名家电商场巡回展示，但不标价出售，属非卖品。而同一时间，加大“创维逐行电视”在这些地区的销售及广告力度，使电脑展示与彩电热卖相互辉映，并有意造成“创维逐行彩电”断货的现象。,2004年4月，从韩国日本传来纯平和逐
10、行的显像管要下调的信息，创维高层认为显像管价格差在市场表现的时间差已足够让公司争取返利的空间。此时，公司采用了捆绑销售，利用逐行的强势及缺货，对逐行彩电和电脑进行捆绑，对捆绑后的整体进行返利，返利是销售后返利，把预计逐行要下调的价格一步到位，而电脑的价格依然不变。把将要进行的价格下调幅度变为返利，这是第一重返利，这一步，创维没有损失；第二步是以销售后的再提货进行二次返利，以一定提货额度标准的提货额返给480元一套的高清晰度天线。二次返利政策使俄罗斯、印尼、马来西亚的捆绑产品大增。有的彩电经销商说服电脑经销商联合订货，捆绑销售产品。,考虑到将来电脑公司关闭后会出现的相关问题，公司高层决定将下游销
11、售、服务业务分拆出去，让企业内部几个想创业的骨干当老板，通过优惠折让的方法，内部成立了5家网络和IT公司，创维只保留名义上股份，由这些公司承担了原属项目的售后服务，工作，各自延续了与上下游的供货合同，避免了违约和索赔的发生。,海外市场全面启动后，创维电脑也加入国内让利酬宾的行列。经过海外一个月的抢销，给国内市场的压力已不大，到5月底，海内外已把85%的存货销售和定购完毕。,等到6月份把剩货低价转让给新公司和经销商时，撤军的战役基本结束，总计损失4500多万元。但用专利、模具回收的800万元和高清晰度天线的赢利冲抵，实际损失变为2700万元，比原计划少亏2亿多元，而且上下游供应链的关系保持相对稳
12、定。,第4章 资本的高级转化运动,惊人的发现：人类通过一种新的、更高级的资本转化运动，获得了取之不尽、用之不竭的新资本。然而，随着资本经济的发展，传统的政治经济学已不能圆满、全面、令人信服地诠释现实经济生活中的大量经济行为投资行为。,1、资本化的提出、发展所谓资本积累，就是剩余价值的资本化。,高级资本化 高级资本化就是非资本的资源转化为资本或转化为资本的高效积累载体。高级资本化就是高级资本转化运动。,2、产权资本化,2、1 证券资本化 中美贸易网在美国上市,2、2 知识产权资本化 专利技术 著作权 商标,三、社会资源资本化,1、政治资源资本化 特区政策 信贷政策2、法律资源资本化 “拥有一片美
13、国”,3、文化资源资本化 “香格里拉之谜”4、经济环境资本化 交通能源基础设施、金融信贷、行政效率,香格里拉,普洱市,在现代经济活动中，有两只看不见的手：一只手是市场经济，一只手是文化。经济和文化双向推进，实现一体化，这是世界性的潮流。,充分运用社会资本的本质是以低成本，低风险获得资本或者是取得资本的经营权，使用权，达到以小控大，以弱控强，以少运多，以虚运实的目的，使有限的自有资本与无限的社会资本结合，尽可能地释放、放大自有资本的能量，从而创造更大的利润。 “充分运用社会资本”是一全新的谋略思维，它摆脱了企业发展完全依靠自身原始积累模式，开辟出了一条在现代市场经济条件下，低成本，低风险开展资本
14、运作，快速高效实现企业发展的新路。,充分运用社会资本（投资基本谋略之一）,第5章 资本的整合运动,不论什么投资项目都有不同形态、不同类别的多种资本投入，并整合成资本系统。 投资是资源的重新配置和资本的重新组合，这一配置过程和组合过程，就是资本的整合运动。,资本整合的含义,1、资本整合运动的基本原理,系统整体规律：系统整体的功能大于各组成系统的功能的机械相加。 + + + N个1相加 系统整体规律是资本整合运动的基本原理，也是投资（策划）三大谋略之一：谋求投资资本优化组合的理论基础。,1,1,1,N,2、资本优化组合 （投资基本谋略之一）,股东 实际投入资本 香港飞机工程有限公司 现金、维修技术
15、、管理技术 中国民航总局 现金、市场份额、声誉 国泰航空公司 现金、市场份额、声誉 厦门市政府 现金（土地）、政府协调能力、声誉 新加坡航空公司 现金、市场份额、声誉 日本航空公司 现金、市场份额、声誉 美国波音公司 现金、技术、声誉、影响力,厦门太古飞机维修公司的投资策划,聚猫成虎 放虎归山报喜鸟公司的资本整合运作和发展,总体思路 彻底丢弃家族经营模式，走现代化企业之路，优化组合三家公司的资源，走规模化发展的道路。成立浙江报喜鸟服饰集团。,企业规模跃居温州服装业前五名,思路的巨大效应！,资产股份分配：,董事长吴志泽 24%副董事长吴真生 22%副董事长吴文忠 22%副董事长陈章银 22%董事
16、叶庆来（以知本与象征性资本入股） 8%,五只猫呆在一起，永远只是五只猫，将五只猫组合起来，它就可以是一只虎！,当老大,主管营销,抓生产,跑销售,抓生产技术,1998年报喜鸟进行内部股份制改革，五大董事各退出10%的股份，给集团主要经营管理者、技术骨干、优秀员工入股，买一送一。,1996年报喜鸟西服产值达到6000万元，是原三家公司产值总和的3倍，1997年1.2 亿，1998年3亿。,出笼的“五猫”成了五虎1999年开始，仅3年报喜鸟集团开始分家,企业的发展为个人提供了发展的空间4个董事又有了各自的一块地盘董事长吴志泽 集团董事长吴真生 报喜鸟服饰股份有限公司总经理 吴文忠 报喜鸟鞋业股份有限
17、公司总经理 陈章银 报喜鸟集团销售公司总经理 叶庆来 上海报喜鸟服饰股份有限公司总经理,动态股权制：体现责、权、利相结合的原则，公司实行高级职员持股制度，以逐步构建起所有者、经营者和劳动者共同利益下的劳动与资本、岗位价值与个人价值有分有合的动态股权制。,集团的总股权结构不改变。你种地，我支持；你承包，我考核。做好做坏与股权挂钩。,五大股东在子公司的股权却有变化，谁主持公司，谁的股权将上升。叶庆来在子公司的股权由8%上升到18%。集团规定每一个子公司根据资产来考核效益：必须保证每年20%以上的增长率谁的成果突出，集团将在发展基金中奖励其更大的份额，使其股权得以扩大。,3、战略联盟： 提高企业竞争
18、力的新策略,战略联盟是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作、非股权型的松散式网络化联盟，是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业结盟，交换互补性资源，以利于各企业共同形成合力优势，共同对付强大的竞争。,据统计，美国25家实行战略联盟企业的平均股东报酬率为172，比财富)杂志500家大企业平均股东报酬率高出5个百分点。,战略联盟的形式,1产品品牌联盟。 2供求联盟。 3开发研究联盟。 4共同市场联盟。 5销售联盟。 6投资资本联盟。,柯达公司的数码影像市场战略联盟策划,柯达的目的：由传统影像进入数码影像继续充当影像业领
19、导者,柯达公司的跨行业联盟,进入中国后的首次大结盟柯达大力拥抱因特尔、长虹等厂商寻求变身全面应对数码化,实现以快速彩色店为核心的、跨行业的网络联盟。将2001年的1000家快速彩色数码店扩大到2002年的2000家,柯达的市场目标,抢夺零售渠道是中国入世后的关键一仗，“以变应变”方为上策,一种零售模式，消费者的新鲜感顶多两年。影像产业每两年会推出一项新技术，零售模式的改变，正是为了配合技术的提升。消费者的需求在改变，竞争对手的策略也在改变，每两年推出一个概念或新的模式，对于新、老加盟者都有好处。,整合营销刘德华在上海演出，遍布全市的柯达快速彩色店包销所有门票，卖出3万张，等于把3万名顾客引进店
20、。,合作者的目的：,英特尔数码成像已发展成为具有2250亿美元的新兴市场，英特尔与影像巨头柯达公司结盟，有助于抓住即将到来的巨大变化商机。中国银行与柯达联手推出BOCK计划，为从事柯达彩扩业务的企业和个人提供贷款业务，有利于银行改善客户结构，进一步增加盈利水平。,柯达的另一个市场策略,与飞利浦、新科、步步高、长虹、创维、宏图等全球最大规模的6家DVD生产厂商达成合作协议使这6家厂商的新一代DVD与柯达照片金碟兼容。这些使用“柯达照片金碟兼容”标识的DVD厂商在中国市场占有率高达70%，在全球则为30%。,第六章 企业竞争力理论,投资，一个残酷的竞争游戏,1、企业竞争的含义,企业的英文原词是En
21、terprise，这个词不但指从事商业活动的经济组织，而且包含有“进取”、“冒险”精神之意。在市场经济中，企业的生产经营过程本身就是一种进取、冒险的竞争过程，可以说，竞争是企业这一概念所包容的含义之一。 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。,一、企业竞争与企业竞争力,作为独立经济实体的企业，在市场竞争过程中，通过自身要素的优化及与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相对优势，进而处于良性循环的可持续发展状态的能力。,企业竞争力定义：,2、 企业竞争力的标志,品种以新制胜是
22、竞争力的前提。质量以优制胜是企业竞争力的核心。价格以廉制胜是企业竞争力的关键。经营以信制胜是企业竞争力的保证。服务以诚制胜是企业竞争力的灵魂。,3.1 企业可持续发展理论 企业在原有规模上运作，从事简单再生产，尽管有效性存在，只能叫做维持生存。企业可持续发展理论是指：可见的未来中，企业能在更大规模上支配资源，运作资本并可后续利用，谋求更大的市场份额和经济增加值，战胜自我，良好地发展。,3、 企业可持续发展与经济增加值,1993年，美国有六家巨型公司的总裁被董事会撤职，这六家公司是大名鼎鼎的IBM、美国运通、通用汽车、西屋电气、西尔斯百货、柯达公司。原因很简单，作为这六家公司重要股东之一的Cal
23、lPers基金（加利福尼亚退休基金）对管理层行使了否决权。他们采用的最主要指标就是经济增加值（Economic Value Added.EVA.）每年他们把经济增加值表现不佳的公司总裁列入一个黑名单，其中的一些人可能被解职。,黑名单,我们把一个公司的市值与它所占用的资本总额的差额称为经济增加值。简单地说，经济增加值就是超过资本成本的投资回报即公司经营收益扣除所占用的全部资本的成本之后的数额。 经济增加值是公司业绩的一个重要的综合性评价指标，它表明公司在稀缺资源的分配、管理和再分配以实现公司的净现值，进而使股东财富实现最大化方面已经取得了怎样的成功。,3.2 经济增加值,通用汽车公司,财富500
24、强中创造价值能力倒数第一名,市值,占用资本,通用汽车公司,可口可乐,1355亿美元,1345亿美元,1879亿美元,104亿美元,经济增加值,524亿美元,1241亿美元,财富500强的第一名,核心能力的外化,核心能力,技术诀窍,服务专长,创新管理专长,品 牌,市场网络,1、核心能力企业独具的使企业能在产品和服务取得领先地位所必须依赖的关健性能力，使公司和他人能够显著区分开来，为顾客提供某种特殊利益，支撑企业开启未来之商机大门。,3.3 企业可持续发展的支撑：核心能力,3.4 核心能力的特点, 不可占用性，即不易为公司个人和公司外他人占用。 支撑企业的关健，缺乏虽可苟延，但很快会失败。 提供顾
25、客特殊利益。 有助企业开拓未来商机。 长期性形成，是竞争优势的支撑。,第七章 未来企业面临的挑战 和管理发展趋势,1、今天的企业面临5个来自外部环境的挑战：,5个挑战预示着大多数企业几乎没有可持续的竞争优势。因此，如何缔造竞争优势，提升企业的竞争力，是企业所关心的首要问题,技术爆炸,技术爆炸,技术正在以惊人的速度变化，并且变得灵活又方便。这些变化正在产生更快的学习曲线，使企业能够更迅速地接近最好的运作模式及得到日益复杂的竞争知识，由于有了复制现有产品的能力，所以虽然竞争能力增加，但是获得长期的、独特产品优势的可能性则降低了。,资源均等,在过去的30年中，已经形成了一种更容易接近资源的趋势。大多
26、数公司已经不能再利用资本、新材料、劳动力或信息来作为获得长期优势的平台。资本市场比以前任何时候更完善，信息更丰富，许多原材料已经变成商品。所以，很难靠接近和控制自然资源面获得竞争优势。,全球化,全球化仍然在为企业刨造更多的接近新市场、劳动力和资源的机会，从而导致过多的供血商在日益增加的飞但是空间有限的市场中进行竞争。例如，计算机程序员增长速度最快的劳动力资源中心之一是印度，不是美国。像这种来自国外的新技能可以提供价格优势，但是对管理提出了复杂的挑战，需要管理来源广泛的、具有各种各样的文化需要、期望和沟通方式的员工队伍。,市场成熟化,教育技术和信息爆炸已经产生更多的复杂的消费群体，他们能够更有效
27、地对更加广泛的和众多的供应商进行识别和比较。这些有良好教育的消费群体要求提供更好的服务、更加完善的产品和更有竞争力的价格。而且，消费者对一成不变的产品不感兴趣，他们需要满足其独特需求的高质量的产品。,新的价值观,在迅速变化的世界中，不能再保证有终身的职业，所以很多公司都在寻找对雇员逐渐灌输一种承担义务观念的新方法。对于许多人来说，这意味着增加了认同、专业发展以及个人成长的机会，许多企业都认识到需要鼓励雇员更多地参与，以便获得更高的承诺、生产率和创新,提升竞争能力首先要解决的是思路问题，有了思路才有出路，有了出路才有活路。在战略越来越成为企业竞争制胜的关键的时候，我们更关心的是战略是如何制定出来
28、的。,2、思路是关键,2、企业竞争的优势分析,企业竞争的优势反映在两个方面质量和速度。1、企业质量是指企业规模、企业家才能、组织结构、技术创新、产品质量等企业的基础资源要素。这些要素是企业在激烈的竞争环境中从事商业经营活动的基础。,战略竞争本身是一个动态过程,动力学的核心是冲量，它等于质量与速度的乘积企业的质量和速度的乘积决定了企业的竞争能力，有些企业虽然质量小但是速度大仍然可以获胜。所以也需要对企业的质量和速度有所认识。,A 公司,B 公司,竞争大碰撞,谁的冲量大谁赢！,2. 2企业质量是指企业规模、企业家才能、组织结构、技术创新、产品质量等企业的基础资源要素。这些要素是企业在激烈的竞争环境
29、中从事商业经营活动的基础。,产品质量,产品的质量是决定企业质量的主要参数之一，不论一个企业的规模有多大，人力资源有多么丰富，技术创新能力有多强，但是如果没有高质量的产品，企业在竞争中仍旧难以赢得竞争优势。产品质量可以从产品以及服务质量的维度来理解：,商品和服务的质量维度,2.3 竞争速度,竞争速度即企业针对其竞争对手竞争行为所采用的竞争反应的速度，速度已经成为目前所有组织追求的一种能力，已成为决定企业经营成败的关键因素之一。具体表现在企业的战略决策速度、战略实施速度、市场反应速度这几点上。,2001年8月23日，思科宣布公司重组计划,快鱼吃慢鱼！,在瞬息万变的网络世界，企业必须为了“生存”而不
30、断应变！,按事业部建立的公司组织形式,建立基于工程和市场的组织形态,宣布与新的组织结构的高级管理人员的调整,3、企业之间的竞争经历了三个阶段,最开始是对抗性性、你死我活的竞争,然后是宽容的，允许对方存在的竞争。,再后是合作的竞争。目的是建立和稳定自己的优势地位、避免没有赢家的对抗、实现竞争当中的合作。,4、5种抗战、预示以及获得竞争优势的途径,供应链中的“鞭子效应”,市场的信息往往会越来越偏离市场的实际需求状况。就像抖一下鞭子，在离手柄越远的地方，鞭子的振幅会越大。,案例：贝纳通的供应链战略,作为服装产品的上游环节，贝纳通除了自己了解有限的市场信息，还有很多信息是从分销商、零售商那里传递过来的
31、，比如他们对服装式样或者颜色的要求等，相对处于一种被动的地位，信息传递到贝纳通时会发生偏差，而且很难去检验，遇到了“鞭子效应”。,贝纳通使用了称为“快速反应”的有效战略，将生产、储存、销售和零售商连接在一起。在这种战略中，贝纳通的零售商通过与贝纳通在意大利的大型计算机直接链接不断订购产品，使得市场需求信息处于实时更新状态。采用这种战略，贝纳通能够在仅仅4个星期内为新定单发货，比其他大多数竞争对手早几个星期。,贝纳通应对“鞭子效应”的方法是：建立集成信息系统，通过连接全球的电子数据信息（EDI）网络将代理商与生产和存储信息链接起来，EDI实时向总部传输订单，EDI还与航空公司和生产链接起来，快速
32、调配生产和运输；制订和分销商、零售商的协调计划，频繁评估需求，并得以快速反应，并采取集成分销战略。,获取超额利润的行业组织模型,获取超额利润的资源基础模型,提升企业竞争力的两种战略！,1研究企业部分环境，特别外部环境。 2选择有吸引力的行业。 3通过对有吸引力行业的深入分析，设计出在该行业中获取超额利润所需的战略和实现战略企业所需的能力。 4培育实现企业战略的核心能力。 5推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。,1分析公司所拥有的资源与能力。 2分析公司的资源与能力相对于竞争对手的优劣势，即找到自己公司的核心竞争力。 3根据自己的核心竞争力选择有吸引力的行业。 4根据行业特点及自
33、己的核心竞争力制定公司的战略。 5推动实施实现企业战略，从而获取超额利润。,“有了金刚钻去揽瓷器活”,获取超额利润的行业组织模型,获取超额利润的资源基础模型,提升企业竞争力的两种战略！,“揽了瓷器活再去找金刚钻”,两种模型的对比,中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么?,战略制定案例：,为什么同样是进入手机行业，原先被看好的大唐、中兴没有成功，而技术力量较弱不被看好的夏新、康佳却获得了成功?,情况,国内生产手机的厂商有30余家，但目前仅有四到五家情况较好，主要包括TCL通讯，夏新，科健，波导、康佳等。近几年国内手机市场快速增长，因而可以说是有巨大吸引力的行业，是可以为公司创造超额利润的行业
34、，夏新电子就是依靠手机一举扭亏为盈，并且成为2002年沪深两市每股收益最高的公司。但有很多生产手机的企业并没有因为进入这一有“吸引力”的行业而成功。,原因是什么？,按行业组织模型，这些没有成功的企业是因为没有拥有实现公司战略的资源或能力，或者公司没有制定合理的战略实施方案。,一种分析,进入手机领域本身就是一个错误。,按照资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产（也包括销售等）手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。如果一个行业所需的资源与能力可以在短期内获得，这个行业实际上必定不会存在长期的超额利润，尤其是在中国这样法制不够健全、企业模仿能力极强的情况下，没有进入壁垒(准确说
35、是进入壁垒不高)的行业，必定出现价格战。,另一种分析,中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么,特别是擅长于利用广告进行市场推广。夏新、康佳等企业原本就是生产消费品的企业，无论是生产VCD的夏新还是生产彩电的康佳，都是利用广告进行市场推广的高手。而大唐、中兴原本是电信设备的提供商，并不是他们的市场推广能力不强，只是他们擅长的是点对点的销售（即销售人员对最终大客户的推广，用市场营销的术语就是人员促销），通过大量投放产品广告进行市场推广不是他们所熟悉的。,一、需要企业有很强的消费品市场推广能力,二、需要企业有较强的长渠道控制能力,销售渠道的长短总是相对而言，消费品采取长渠道，而生产资料采用短渠道
36、。手机做为消费品一般要采用中间代理商；而电信设备一般采用短渠道，即生产商的销售人员：自接与客户接触，因而中兴通信等电信设备制造厂商没有丰富的长渠道控制经验。但我们发现夏新在主推VCD时就采用长渠道，因而有丰富控制代理商的经验。在手机销售渠道的控制力上，夏新强于中兴等电信设备制造商。,中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么,手机生产厂商的年生产量达到几百万的数量级后与产品数量为几千时，企业生产管理的要求是不同的。由于采购量、生产量、销售量大，从而对企业的物流控制（包括采购与销售)、产品质量控制、生产成本控制提出了不同的要求。夏新在生产VCD时也是进行大批量的生产，而中兴通信等企业生产的电信设
37、备却并不是大批量的生产。可以说在大批量产品的制造经验上中兴又要弱于夏新。,中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么,三、需要企业有生产大批量产品的制造经验。,手机行业成功企业所必须的核心能力，夏新等成功企业原本就拥有，或者能从原有的能力进行有效的平移；相反大唐、中兴等企业没有上述手机行业所必须的核心能力，或者说大唐、中兴等企业的核心竞争力不在上述方面。,中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么,鱼的世界在海洋，鸟的世界在天空。让鱼离开水，尚不能生存，又何谈竞争力呢?,2.2 关注战略访谈,对具有洞察力的问题做回答，会比分析数据有更多的创造性。表2.1 列出了一些典型的战略问题，这些问题来自
38、与十分聪明的人，每个问题对于帮助公司进行战略性的思考都是很重要的。,访谈问题,(1) 在你的市场里，胜利者与失败者相区别的核心囚素是什么? (2) 你为客户或消费者正在提供哪些根本性的利益? (3) 你从过去学到了什么? (4) 为了现在的成功，你需要忘记哪些在过去曾使你成功的东西? (5) 你关于公司或行业的传统假设，有哪几个在未来可能是错的? (6) 假设你能询问一个有超凡洞察力的人你想知道的3个最重要的问题是什么?,访谈问题,(7) 假设在未来存在个你的业务很糟的时期，请描述未来那个时期井解释原因? (8) 假如你被任命为你的竞争对手公司的总裁，你如何攻击你原来所在的公司? (9) 如何
39、定位你的币场?现在你没有涉足的相关市场有哪些?并说明为什么。 (10) 你试图提供些什么样的新型利益?为提供这些利益，你需要获取哪些竞争力? (11) 假设在未来存在一个你的业务很好的时期描述未来那个时期并解释原因? (12) 管理层能帮助减少或消除什么障碍?,第八章 创新：企业竞争力之源,创新是现代企业充满活力的源泉，是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，是企业发展战略的核心。,财富的生产力远比财富本身更重要！,从“红海战略与蓝海战略”说起,一个轰动一时的课题,所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的
40、“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。,几个关键词,一个是“打破游戏规则”，一个是“价值创新”，一个是“无人竞争”，但是，这种无人竞争，唯我独尊的市场，对于哪些市场化程度越来越高的行业来说，何来“超越产业竞争，开创全新市场”？经济学理论告诉我们，有市场就有竞争，这是亘古不变的市场竞争原理。还是有谁能够真正脱离产业竞争呢？,“蓝海战略”其实是“第一个吃螃蟹战略”！其基本核心点就是谁能够率先发现新的市场空间，谁能够在产品与消费者之间创造一个彼此都满意的价值链，谁就会在市场竞争中占得先机。,面对竞争是必须的，只是怎样确保自己竞争的长期优越性而已。没有绝对的“无人竞争”市场，只
41、有相对的“无人竞争”市场！只是世上的螃蟹虽然很多，但是第一个敢于吃螃蟹的人始终只有之一，那就只能看看其他不被人熟知的食物谁先第一个吃到？,一、 企业创新,企业创新并不单纯是指技术上的创新，而是以观念创新为先导、制度创新为前提，技术创新为核心，产品创新为载体，管理创新为保障，市场创新为归宿的各种创新机制有机结合的全面创新体系。,1、创新的五种形式,生产新的产品引入新的生产方法、新的生产工艺开辟新的市场开拓并利用新的原材料或半成品的供给来源采用新的组织方法,2、创新的功效,领先一步，形成自己的核心能力，领先于同行，开创新的生存发展空间。增强竞争力，创造新的生产组织方式，提高配置效率，从而降低成本，
42、竞争力增强。推动发展，企业进行适应性调整既是创新又是发展。出奇制胜，新才能出奇制胜，才能获得巨大成功。,二、原料：措施： 玉米改小麦玉米副产品 1，000元/吨小麦副产品 10，000元/吨效果：味精吨成本下降 1500元每年可多赚2.25亿元,莲花集团的高附加值战略,一、产酸率： 国内同类企业8%-9% 莲 花 集 团 15% 日本味之素 18% 措施：投资2亿元购买味之素技术。效果：味精吨成本降低1800-2000元，与国际同类产品价格持平。,观念创新是企业创新的先导制度创新是企业创新的前提技术创新是企业创新的核心产品创新是企业创新的载体市场创新是企业创新的归宿管理创新是企业创新的保障,二
43、、企业创新体系,自80年代后，公司最需要培育的资源发生了转变，从资本转向了人。一个公司的成功不再依赖于筹集资金的能力，而是依赖于人们的知识和提出新想法的能力。,最重要的竞争因素是比对手产出更多的智力产品！,云南临沧晶莹糖业以龙头企业 推动农村经济发展的模式,案例：晶莹糖业的企业创新,最早被作为一种农村发展模式提出的当数的“小岗村模式”。 小岗村是家庭联产承包责任制的发源地。 江苏无锡江阴市的华西村和河南漯河市临颍县的南街村。,我国农村的基本经营制度是以土地家庭联产承包责任制为基础，统分结合的双层经营体制。多年以来，由于多数农村集体经济削弱，由乡和村提供的社会化服务名存实亡，双层经营体制在很多地
44、方已经成为家庭单层经营。这种分散的小生产，很难适应社会化大生产和国内外市场竞争的要求，必须加快建立新型的社会化服务组织，这就是各类专业合作组织。,一、一个全新的农业运作模式,改革开放后，中国基层农村行政管理能力本来已经十分弱化，难以找到有效将个体的农户凝聚在一起建设新农村得当途径和载体，-总之，目前的中国农村经济的发展需要新动力，中国农村经济需要新动力，向科技要更新更持久的动力，向农民群众、企业家、科学家更深层次、更具创造力和持久性的生产科研积极性要动力。 那么，出路何在？,在改革中建设社会主义新农村，它必然伴随着机制、制度的创新，人类在自主创新的活动中，机制创新，制度的创新安排更深刻，更长久
45、，更具影响力。而这正是中国农村发展需要的新动力，来自机制和制度的深层次动力。,一个建设新农村的全新平台和载体出现了。,“公司 + 基地 + 农户”，公司付给农民地租和工钱，公司什么都得操心，小面积还可以，一到上万亩，就很累，资金投入大，管理难度大，只能搞好，不能搞坏，只要企业在某个环节上出现问题，农民马上有负面影响。这是从管理上看，如果从农业企业的长远发展上看，“公司 + 基地 + 农户”模式，一块基地的带动范围有限，不是长远可以持续的。,晶莹糖业有限责任公司高度重视甘蔗原料的发展，为实现企业、蔗农双赢进行了积极有益的探索，全面实施“公司 + 专业村（组 ） + 农户”的运作模式，,现代企业的竞争机制、激励机制被引入到农村普通老百姓这里，而国际大市场意识也被农民群众所接受。在“公司 + 专业村(组) + 农户”这种形式下，以人为本在无形之中形成了，新的“集体主义”思想形成了。现代管理科学的精华也被运用到了中国最落后的农村地区，这对于中国落后农村地区的社会发展将产生深远影响。,
