1、 浅析工程项目管理中的组织与协调 - 论文关键字：工作 管理 工程 沟通 业主 监理 建设 组织 协调 项目管理 论文摘要: 在工程项目建设过程中，从业主项目管理的角度，通过对组织与协调作用的分析，探讨如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、投资三大目标。关键字：项目管理组织协调一、项目组织结构图的健全和运作： 在建设工程项目成立之初，首先健全项目管理组织机构1（如图） 。以西运城某汽车制造厂建设为例：在建设初期，首先明确参与建设项目各岗位工作人员工作内容及工作权限和程序，使所有参与人员条理的进行自己的工作。工程项目管理包括建设方、设计方、施工方和材料设备供应方的工
2、程项目管理，工程项目管理中的组织与协调是各参与方之间和各参与方内部的组织和协调2。沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。二、项目组织协调工作的原则 工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统3：业主、实施方项目管理，而项目的组织与协调工作包括系统的内部协调和系统外部协调，内部协调即项目业主、监理和承包商之间的协调，系统的外部协调包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束
3、关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则： （一）在法律范围内，组织协调要维护公正原则。汽车制造厂在建设初期，即明确了工作纪律，并且成立了纪检部，设立了严格的工作纪律，要求每位员工站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则，做好组织与协调工作，按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。 （二）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一。 三、项目组织协调工作的内容 在项目工程建设中，业主主要的组织与协调工作有：1、协调与政府有关部门、周边居民的关系，接待各级政府有关领导参观； 2、组织与协调监理单位、勘
4、察单位、设计单位的工作； 3、组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作； 4、工作中存在的问题或争议的协调、处理。(一) 与政府有关部门的协调 根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道办等） ，均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点： 1应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，尊重各主管部门的办事程序、要求，必要
5、时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。 2不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果；任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导，会使项目周围居民干扰问题很好解决。 3、做好各级领导参观的接待工作，他们都是关乎项目成败的关键人物，给他们留个好印象，在办各种审批手续时会受到特别“关照” 。 (二) 与设计、监理、施工单位的组织与协调 项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理
6、计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。监理单位的项目管理属于业主项目管理的一部分，其工作有其附属性，又有其独立性。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的
7、权威，尊重监理对于施工质量的否决权，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。对于施工单位的组织协调，应推行施工总承管理承包制4，再通过招标和合同条件明确业主指定分包单位的工作范围，明确总包管理单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包管理单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包管理单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”
8、。 (三) 做好与相关方的信息沟通管理5 实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理，在工程管理过程中，应注意完善信息档案的整理和收藏的工作。与相关方的沟通管理，应做到以下几点：1、业主管理方与业主的沟通管理 （1 ）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。 （2 ）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作，指导日常工作的月、周工作计划，管理月报准时报送业主；向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发
9、出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。 （3）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理，与业主方领导不定期沟通，及时协调处理有关问题。 2、业主管理方与监理、施工单位的沟通管理 （1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。 （2 ）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。 （3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。 （4）督促监
10、理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。 （5）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。 （6）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。 3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应统一登记、保存，使用时办理领用手续，与设计单位的收、发文件应单独立档保存。 （2 ）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。 （3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。 （4）项目部经理应重视与总
11、设计师的沟通、协调，凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。 四、结论(1)建设工程项目管理组织与协调包括管理、技术两个层次，管理是指令执行系统，技术是各种具体的工具性方法。(2)研究项目管理有助于项目管理摆脱杂乱无序的工作，走出表面化、时髦化的倾向，以其简洁性、实用性应用于工程建设管理中去，发挥其在开发西北、中部崛起的大规模项目建设中的作用，促进经济社会的协调发展。参考文献1 建设工程施工管理 （缪长江主编，中国建筑工业出版社，2007）2 运筹学实用教程 （宁宣熙编著，科学出版社，2002）3中国工程项目管理知识体系 （吴涛 丛培经主编，中国建筑工业出版社，2003）4 建设工程法律法规及相关知识 （缪长江主编，中国建筑工业出版社，2007）5 现代项目管理 （白思俊主编，机械工业出版社，2002）
