1、平衡计分卡的战略实施框架研究方案12020 年 5 月 29 日文档仅供参考基于平衡计分卡的战略实施框架研究作者 :张悦玫、栾庆伟摘要 :战略不能实现,并非都是战略本身的问题,多数情况下 ,是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍,介绍了平衡计分卡 (Balanced Scorecard,简称BSC) 的战略地图方法 将战略目标在BSC 的四个方面展开,利用因果关系假设找出驱动因素。由此 ,BSC 超越了企业评价体系的范畴,成为战略实施的一个系统框架。而且 ,在 BSC 与战略关系分析的基础上,对实施方法进行了客观的评价。关键词:BS C ,战略地图,战略实施企业战略是企业为了能够与
2、外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划,是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性 ,组织中的员工对它的理解可能会有很大不同,在实施过程中产生与之不一致的行为,形成达到战略目标的障碍。1999 年6 月的财富杂志上一篇题为 的文章 ,说明了CEO22020 年 5 月 29 日文档仅供参考失败的最重要的因素,作者概括道, ”多数情况下,估计为 70 ,问题并不在于战略本身不好,而是因为战略实施得不好”。可是 ,长期以来 ,学者们对如何制定战略论述较多,对战略实施的研究却相对欠缺。而且 ,关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上,如 ,品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、
3、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施,则缺乏有效的系统分析方法。1992 年大卫 诺顿和罗伯特 卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard, 简称BSC) 。它作为一种先进的绩效评价方法,经过四方面测评企业业绩 ,为四个基本问题提供了答案 ,即 :从财务角度 ,怎样满足股东 ?从顾客角度 ,顾客如何看待企业 ?从内部过程角度 ,企业必须擅长什么 ?从学习和成长角度 ,企业能否继续创造价值 ?而且 ,若要获得组织最终目标 财务上的成功 ,必须使顾客满意 ,使顾客满意只能优化内部价值创造过程 ,优化内部过程 ,只能经过学习和提高员工个人能力。BSC 在
4、跟踪财务成果的同时,能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现,BSC 为战略的实施提供了合理的模式,有效地克服了战略实施的障碍,超越了最初的为 ”未来的组织 ”而设计的全方位的 ”平衡的 ”绩效评价体系 , 发 展 成 为 企 业 实 施 战 略 的 重 要 系 统 分 析 工 具 。32020 年 5 月 29 日文档仅供参考一、战略实施障碍分析企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中,战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示,90以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。(一)战略沟通不足,共识缺
5、乏第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略,难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧,结果可能使行动不统一,或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时,就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划 ,这显得分散而形不成整体。而且,许多研究表明 ,随着组织层级的降低 ,企业目标被了解得更少,根据 Renaissance与 CFO 杂志的合作调查 ,不到10的员工了解企业的战略,以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解,但她们又很难与整个
6、企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性,使得管理者难以用过去日常管理活动语言,将战略分解成各部门以42020 年 5 月 29 日文档仅供参考及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案 ,才能追踪战略是否被正确执行 ,而这只有在员 工 们对 企 业战 略形成 广 泛共识 的 基础 上才 可 能 实现。( 二) 部门及个人目标同战略联系少组织由大量的组织单元和专业部门所组成,很多单位都有自己的经营范围 ,经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下 ,营销部门考虑如何扩大市场份额 ,生产部门考虑降低库存 ,财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率
7、 ,业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求 ,个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。可是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价 ,而是把企业作为一个整体 ,看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合 ,组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧 ,这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来,激励她们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上,高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起 ,只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远
8、的战略目标联系在一起。在基层,这种情况就更为明显,企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻52020 年 5 月 29 日文档仅供参考战略就不足为奇了。(三)短期决策与战略相关性差大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略,结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节,造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点 ,各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源 ,进行 ”资源大战 ”,竞相提高局部指标,并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化,往往造成资源浪费,有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛
9、、有形到无形、物本向人本的转变,预算与衡量更加困难 ,结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的 ,没有反映企业核心能力的提高,为持续发展和创新提供了误导信号 ,不能使短期决策适应当前战略要求 ,管理过程一般不能支持战略作业。如 ,大量削减研发预算能够增加短期利润和股东价值 ,这种做法却使企业在技术开发、核心能 力 上 丧 失 优 势 , 透 支 未 来 。(四)反馈及学习和战略关联性弱62020 年 5 月 29 日文档仅供参考当前 ,大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈 , 大部分反馈仅限于财务状况 ,只注重于经营状况和预算执行情况
10、,如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况 ,不能形成充分信息反馈 ,这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中 ,许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环 ,就如同船只按既定航线朝向目标行驶 ,却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量 ,才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下 ,企业与环境互动的战略执 行 与反 馈 的学 习能 力 , 是奠 定 其竞 争优势 的 重 要基 础 。二 、 B S C战 略 地 图 战 略 实 施 的 工 具(一)战略地图的作用实施战略的关键,是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下 ,制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案,并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础,才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交72020 年 5 月 29 日
