1、精益学习与交流,中化化肥 曹松磊2009年4月 杭州,内容提纲,回顾精益的本源如何做精益项目化肥公司的精益实践,Lean Production /Lean Thinking,TPS / TTS,精益的概念和本源,精益,精益的概念和本源,丰田佐吉： 是日本的“发明大王”。十九世纪九十年代，丰田佐吉开始制造织布机； 1926年创立“丰田自动织布机厂”；“丰田自动织布机厂”是丰田集团的母公司。丰田喜一郎： 1929年，丰田喜一郎（丰田佐吉的儿子）10万英镑筹建丰田汽车公司。二战后丰田汽车年产量仅3275辆，濒临倒闭。 大野耐一： 丰田汽车公司副社长，在丰田工作58年，是丰田生产方式的构建者，号称“日
2、本企业复活之父”、“生产管理教父”，是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得.德鲁克各树一帜，并驾齐躯。,缔造丰田汽车的三个关键人物,在丰田内部， “丰田生产方式TPS”也被称之为“丰田思考方式TTS”。,卓越思考，卓越产品（或译为：好产品来自好点子）,精益的概念和本源,管理学界研究的 LEAN,1985年，美国麻省理工学院启动案例研究项目“国际汽车计划”，组织来自14个国家的专家、历时5年、耗资500万美元，系统研究丰田生产方式与其他规模生产方式的区别。 詹姆斯P沃麦克美在改变世界的机器、精益思想等学术论著中，第一次将“丰田生产方式” 命名为“Lean Produ
3、ction” 、“Lean Thinking” 。,精益的概念和本源,论语学而：“诗云：如切如磋，如琢如磨。其斯之谓与？” 宋朱熹注：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。”传习录（明代，王阳明）：“ 探之愈精，而造之愈益，无穷。” 备注：中国汽车工业经济技术信息研究所在1991年翻译改变世界的机器一书时，第一次将Lean Production翻译成“精益生产方式”。,中国的“精益”,精益的概念和本源,管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；,建立无间断操作流程使问题浮现；实施拉式生产以避免生产过剩；使工作负荷水准稳定（均衡化）；
4、异常时停止生产以暴露问题；,工作标准化是持续改进与授权员工的基础；运用视觉管理使问题无处隐藏；使用可靠的、经充分测试的技术；,培养彻底拥护公司理念的领导者；培养发展信奉公司理念的人才与团队；尊重与激励供应商与事业伙伴；,亲临现场查看以彻底解决问题（现地现物）；不急于决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能；通过不断省思与持续改进以建立一个学习型组织。,丰田生产方式的十四项原则,一般企业,丰田,丰田汽车的生产效率,精益的概念和本源,世界上具有长期经营理念的优秀企业,备注：20072008年，市场调查公司Colmar Brunton代表华尔街日报对亚太12个国家和地区的报纸订户及商务人士调查结果。,丰
5、田的经营理念： 1、为股东创造利润（保持企业生存发展）。 2、为社会提供好产品（占领市场空间）。 3、企业和员工共同发展（获得发展动力）。,学习性组织案例：丰田的知识输出,在过去的数十年中，丰田大力投资于供应商伙伴关系，任何新加入的供应商必须通过非常严格的测试，并经历漫长的时间，证明他们有能力加入丰田的伙伴关系网络。丰田一开始，会对供应商的管理、技术团队进行系统而细致的培训和辅导。丰田同时要求供应商派遣工程师长期或定期到丰田生产现场，与丰田的工程师团队一起工作。任何一个供应商出现问题，会招致丰田派遣一大批工程师到生产现场，直至找到根本原因并根本改善。丰田经常组织供应商的“自主研”活动，即召集不
6、相互竞争而又密切关联的供应商，组成联合研发或攻关小组，有针对性地解决问题。丰田不会因为有更便宜的其他选择而背弃表现优良的现有供应商，会带领供应商一同发展。,提供客户真正需要的价值 对每一种产品和服务定义价值流 使价值流动起来，消除等待和库存 让客户需求拉动价值流 不断改善，追求尽善尽美,精益思想的五项基本原则,精益的概念和本源,客户导向精益的价值分析模式 精益思想的出发点是价值的定义和判断； 价值必须由客户（内部/外部）认可； 从客户的角度来定义价值，界定工作中的各种浪费； 精益管理的目标是以最小的浪费为客户创造最大的价值； 以客户为导向，以企业共有价值增值为目标，持续降低价值链成本，为客户奉
7、献最大价值。备注：TPS七种浪费：缺陷、库存、流程、等待、动作、运输、过量产出。,精益是一阵风 精益是一场运动 精益是形式主义,啊，又来了！,精益的误区,刘总关于精益工作的论述（节选）,“推行精益管理是一场认识和观念的变革，其意义深远而重大。中化要成为受人尊敬的伟大公司，首先应该是一家精益的企业。不管未来中化如何发展，也不管遇到多大困难、取得了多大成绩，精益管理都应该成为中化的立司之本、治司之策。” “在全集团范围内推行精益管理，是公司发展过程中又一重大决策。它是对公司十年管理变革的继承和升华，标志着公司由管理改善向着更高的管理境界迈进。从长期来看，精益管理将成为中化的立司之本、治司之策；而从
8、应对危机的角度来看，精益管理恰好是我们未雨绸缪、提前准备的过冬棉衣，具有特别重要的现实意义。”“推行精益管理，认真和责任感是第一位的，推行精益首先要解决想不想干的问题。干好干坏是“才”的问题，干与不干、真干假干是“德”的问题，“德”的问题不可原谅。”,精益适用于组装生产线 精益适用于汽车生产企业,精益不适合我！,精益的误区,杜绝浪费 浪费与价值 客户 杜绝,我认为不可能！,精益的误区,丰田向自己的“问题和错误”学习！,丰田汽车全球有25万名员工，2007年人均提出创意功夫提案6.7件。 这等于丰田一年改正了167.5万个“错误”，减少了167.5万次的“浪费”。 全员参与，查改错误，减少浪费，
9、永不停止，永无止境，这是丰田持续发展的内在动力！,零库存 “库存是万恶之源” “零库存”,我认为也不可能！,精益的误区,客户至上 外部客户（一切为了客户） 内部客户（一切为了前线）,马路警察各管一段！,精益的误区,最低成本、最佳质量、最大效益不可兼得。,萝卜卖快了不洗泥！,精益的误区,汽车年销量排名（单位：百万辆）,丰田汽车的表现销量,丰田不仅在汽车销量上逐步超越通用、福特、克莱斯勒等汽车企业，在利润、尤其是现金流上更是一支独秀，将对手远远抛在身后。2008财富杂志世界500强排名中，丰田营业收入排名第五位，同比增长12.4；利润排名第十二位，同比增长7（利润排名是唯一一家进入前50名的汽车公
10、司）。,无论在顺境还是逆境中，丰田一直保持着优秀的利润和稳定的增长，而美国的三大汽车公司却挣扎在循环中。,宁可像乌龟那样慢而稳，也不像兔子那样快而不稳。,丰田汽车的表现销量,2003会计年度，丰田汽车年利润81亿美元，超过通用、福特、克莱斯勒三家利润的总和。2004、05、06年度，丰田汽车利润均超越通用、福特、克莱斯勒100亿美元以上。2007年，丰田、通用均产销汽车930万辆左右，丰田汽车实现净利131亿美元，通用汽车却巨亏387亿美元。2006年，丰田汽车的单车利润与福特的差距为3919美元，与克莱斯勒的差距为3088美元。,丰田汽车的表现利润,美国J.P.Power公司的2006年汽车
11、耐用品质检测报告： 初始品质：购买后三个月，日本、美国、欧洲生产汽车品质不分上下。 使用3年后：使用三年后的汽车耐用度前三名是：讴歌（本田Acura)、丰田、凌志。品质差异拉大。 使用3年后故障率：丰田、凌志车的平均故障率为25，美国、欧洲车的平均故障率为5070；其中凌志车是世界上唯一承诺无责免费保修的车型。,丰田汽车的表现品质,丰田汽车在2007年最佳车型评价的9款车型中占据6席。,美国消费者杂志推荐的2007年可靠性最佳汽车这一汽车可靠性排名根据的是过去年消费者的评价（新款车数据采集期为年）。本次评测调查中，共有万名美国消费者提供了调查反馈，所涉及的车辆达万辆。美国年可靠性最佳及最差车型
12、：最佳 最差 小型轿车 本田飞度 雪佛兰 中型轿车 本田雅阁（混合动力） 大众帕萨特（四缸）? 大型轿车 雷克萨斯 捷豹 豪华轿车 雷克萨斯 凯迪拉克（） 运动车 雷克萨斯 旁蒂克 厢式车 旁蒂克 别克 小型 丰田巡洋舰 起亚狮跑 中型 丰田（混合动力） 奔驰 大型 丰田陆地巡洋舰 日产,丰田汽车的表现品质,10种榜首车型项目/车型/厂商小型轿车/伊兰特 SE/现代家用轿车/雅阁/本田高档轿车/英菲尼迪 G37/日产运动车/马自达 MX-5/马自达皮卡/雪佛兰雪崩/通用小型SUV/RAV4/丰田中型SUV/汉兰达/丰田微型面包车/西耶那/丰田环保车/普锐斯/丰田高档轿车/雷克萨斯 LS460L
13、/丰田,丰田汽车的表现品质,10款最佳车型车型/厂商/得分雷克萨斯 LS 460L/丰田/99英菲尼迪 M35 X (全驱)/日产/97135i (手动档)/宝马/97911 卡雷拉 S (手动档)/保时捷/96英菲尼迪 M35 (后驱)/日产/95英菲尼迪 G37/日产/95西耶那 XLE (前驱)/丰田/93雪佛兰克尔维特 Z06 (手动档)/通用/92劳恩斯 3.8/现代/92雷克萨斯 ES 350/丰田/91奥德赛 EX/本田/91,美国消费者信息杂志消费者报告(Consumer Reports)公布了09年的汽车评价排名。针对在美国市场销售的300多款车型进行了行驶试验结果、安全性、
14、可靠性等50多项评价。,客户永不满足，贪得无厌 和生产商、经销商博弈,你死我活，你输我赢！,精益的误区,客户的期待,能够完全解决我的问题；不会浪费我的时间；为我准备好我想要的东西；在我需要的地方提供价值；在我需要的时候提供价值；在解决问题时减少我的决策选择。,供过于求供不应求供不适求,供应商的困惑,不断彰显产品特性，增加产品配置，却不能总是吸引顾客；做出不现实的交付承诺（迫于竞争压力）；大缺口脱销（供不应求）或大量积压（供过于求）；当顾客变得不够忠诚时，增加费用和成本试图保持客户忠诚度；大量投资，但创造竞争优势的能力却在萎缩；客户支持和服务外包，费用螺旋式上升，却失去了与客户的直接接触；较高的
15、销售成本、员工培训成本，却换来了较低的客户满意度。,供应方更愿意花更大成本提供的，未必是客户真正期待和需要的。,事业伙伴,战略合作客户,长期协议客户,常客户,一锤子买卖客户,客户关系层级,供应商管理,精益的路径,丰田生产的关键，以及使丰田有杰出表现的真正原因，不是任何个别要素而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须以每天贯彻一致的态度实行，而并非是一阵风。 丰田前总裁 张富士夫,精益的路径,全员改善。,现场改善。,根本改善。,持续改善。,量化改善。,现场改善,三现主义:现场： 在发生问题的现场，而不是在办公室或会议室。现物： 面对着出现问题的设备、物品，而不是仅仅听取下属报告。现时： 发现问
16、题后就及时赶到现场，而不是置之不理或事后诸葛亮。,根本改善,连续至少问五个“为什么”: 对于发现的问题，至少要连续问五个“为什么”。 问答五个“为什么”，就能查清事情的因果关系，发现隐藏在后面的“真正原因”。,“五个为什么” 案例,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,丰田美国供货商支持中心（简称TSSC）：丰田汽车设立的非盈利机构，向美国企业传授丰田生产方式。美国X汽车感应器公司：美国企业界精益生产的最佳典范，美国众多企业的现 场参观示范点，美国精益管理“新乡奖”获得者。TSSC帮助X公司实施精益生产9个月前后变化：生产产品的前置期： 从12天缩短至6.5小时，缩短93；在制品库
17、存期： 从9小时到1.5小时，缩短83；最终成品存货量： 从3.05万件到2890件，减少91；工人平均加班时间：每周10小时减少到5小时，减少50；人均生产力： 每小时2.4件到4.5件，提高88。,持续改善（案例）,公司的意志成为员工的自觉行动！,精益管理基本制度介绍 前 言,精益的推动力,精益的最高境界：,组织保障,机制保障,精益的推动力,精益管理基本制度介绍 前 言,精益的推动力,“自觉行动”的源动力：责任心“自觉行动”的表现：把公司的事情当作自己的事情去做。,人生所有的履历都必须排在勇于负责的精神之后。 责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中处于最高的位置。 放弃了
18、自己的责任，也就意味着放弃了自己在一个组织和团队中生存和发展的机会。 在组织的架构中和利益上，从事什么样的工作，个人似乎没有选择权；但在具体的岗位上，每个人都有自己的选择，那就是做得比别人更好。,精益管理基本制度介绍 前 言,精益的推动力,责任胜于能力！,精益管理基本制度介绍 前 言,精益的推动力,其实，一个岗位的职责是这个岗位所应完成工作的最小范围。,其实，公司对一个岗位的要求不仅仅是完成自己的工作，还要持续改善自己的工作。,不满足于仅仅完成上级布置的任务！,结 束,内容提纲,回顾精益的本源如何做精益项目化肥公司的精益实践,“SAMS”,S： Select 选择A： Analyze 分析M：
19、 Modify 改进S： Sustain 保持,如何组织实施精益项目 SAMS,45,立项,项目实施,项目后处理,如何组织实施精益项目 S,立项的五个要素：项目名称现状描述改善目标责任人完成时限,选择（立项）：选择要改善的“问题”，“问题”就是精益项目的改善对象。,“选择” 的五个动作： 、查找确定需要改善的问题 、明确问题的现状 、设定改善目标 、明确负责人和项目小组成员 5、项目实施计划（进度、完成时限）,如何组织实施精益项目 S,47,从精益的角度，从客户的角度，所有存在改进空间的地方，都是问题之所在。,七种浪费,客户的抱怨,与标杆的距离,与目标的差距,与客户期望的差异,1、查找确定需要
20、改善的问题,理想状态,现实状态,期望状态,差距就是问题,1、员工自下而上的提出问题（例如：个人岗位团队（小组）部门公司）2、从部门的职责出发，根据部门的职责对比实际完成质量，针对差距发现问题（例如： 部门职责工作流程工作效率管理费用等）3、从客户的角度，对比客户的期望，发现存在的问题（例如：客户满意度交货及时率审批时间产品质量等）4、从公司的角度，对比目标或行业的标杆寻找差距，提出问题（例如：现金流生产成本产品质量 管理费用等）,如何查找问题？,49,注意要点：精益项目一定把“问题”当作立项的对象，而不是工作职责 或任务本身。,如何描述问题的现状？-示例,问题1：原核销流程从填写核销信息到递交
21、授信人员审批，共有7个环节，不同岗位对相同文件重复存档，整个流程完成需要2天的时间。问题2：在夏季高温、多雨、空气湿度大，产品易吸潮，颗粒强度低、板结现象严重，装置不能正常运行。2006年夏季开车率只有38%，2007年夏季开车率只有34%。问题3：现在吨氨的煤耗为1.43吨，行业先进水平1.30吨，有很大的成本降低空间。,、明确问题的现状,50,注意要点：现状描述要具体、明确、量化、可衡量，否则无从改善。,目标表述-示例,目标1：在保证授信管理要求的同时，缩短单据流程时间至2-4个小时。 目标2：夏季熔体车间开车率达到75%，预计全年可降低成本100万元。 目标3：将吨氨煤耗降低到1.30吨
22、，预计上半年降低煤炭采购成本1600万元（按当前市价预算）。,、设定改善目标,51,注意要点：与现状描述相对应，目标也同样量化或可衡量的。目标无 法衡量的不宜列为项目。,精益管理基本制度介绍 前 言,如何组织实施精益项目 S,立项的误区：泛精益化，是个事就能当项目。本职工作当项目，一石二鸟。不可衡量或无法衡量，忽悠没商量。小问题当项目，举手之劳就完成。,如何组织实施精益项目 A,53,分析：决定项目实施质量和成败的关键环节。,寻找问题的原因是浅层次的原因，没有追究到根本原因。,分析阶段的误区,如何组织实施精益项目 A,54,没有原因分析，从问题直接到对策。,查找的原因是不可控原因。,原因凭感觉
23、定性分析，不可衡量。,改进：制定改善方案，实施改善活动,原因分析清楚了，改善的方案会自然浮现。,如何组织实施精益项目 M,55,“保持”阶段的目标：、确认改进的结果2、改进措施得到固化将改进的措施体现在日常执行的流程、制度、手册中，发布实行。组织培训，使相关人员了解改进的情况，按新的流程执行。,保持： 评估项目实施的效果，固化项目成果,如何组织实施精益项目 S,56,精益管理基本制度介绍 前 言,项目成果的验收：不可衡量的改善就不是改善！项目成果的固化：不能保持的改善也不是改善！持续地改善：改善不是一次性的行动，也不可能一步到位！,项目的后处理：,要达到的目标 注意要点选择（立项） 找到问题
24、明确现状 针对问题立项 确定目标 量化、可衡量 确定项目负责人和完成时限分析（实施）查找影响问题的可能原因 最关键的环节 区分可控原因和不可控原因 确定影响的关键原因 改进（实施）寻找改进措施，制定改进方案 选择并确定解决方案 实施改进保持（固化）确认改进的结果 改善举措成为标准流程 改进措施得到固化,“SAMS”方法总结,58,精益项目分类Just Do It （精益改善行动）快速改进类项目突破类项目,问题的分类问题简单，措施明确，在短时间内个人可以实施完成问题明确，原因相对容易查清，但措施的实施需要更多人员配合及时间（1个月）问题明确，原因较复杂，涉及部门和人员较多、工作量较大，影响面较大
25、。（3个月以上）,精益项目的管理,59,分级管理：公司备案项目、公司督办项目、集团备案项目 公司备案项目：指由相关部门根据各自工作改善的重点，选定并报送公司的项目。 公司督办项目：在公司备案项目中，选择具有代表性、特殊性或重要性的项目，列为公司督办项目。 集团备案项目：在公司督办项目中，再选取体现公司业务和管理特点的项目，报呈集团公司备案管理。,精益项目的管理,过程管理：对于督办项目实施过程管理，对于项目的立项背景、目标确定、原因分析、改善举措及改善效果等环节进行督导、验收。 对备案项目实施结果管理，重点考察是否达到目标，改善成果能否固化保持。,60,内容提纲,回顾精益的本源如何做精益项目化肥
26、公司的精益实践,2008年精益工作的指导原则:,以全员培训为切入点,将精益理念深入到每一个员工 从具体改善项目做起,将精益行动贯穿在整个价值链 持续不断地消除浪费 持续不断地优化流程 持续不断地提高效率 最大限度地防范风险,精益管理基本制度介绍 前 言,化肥公司的精益实践, 组织人员保障 从精益督导小组、到兼职人员组成的精益管理办公室、到专职的精益管理办公室，公司根据精益不同阶段工作的需要，及时调整人员部署，为精益工作的推进提供组织保障。 全员普及培训： 就公司推行精益的战略意义、精益理念和方法在总部、分销网络、控股企业进行一轮普及培训，对分销网络、控股企业关键岗位进行了重点培训。 初步建立并
27、明确了精益管理六大机制： 培训机制、合理化建议机制、沟通与交流机制、工作评估与奖励机制、过程监督机制、循环机制等六大机制在实际工作中得到应用并取得初步成效。 重点实施了一批项目： 各单位精益改善行动责任书的形式，启动了一轮精益改善项目；08年共启动精益项目135个，当年实施完成117个（中化肥业、中化涪陵等五家控股企业的精益改善项目实现成本节约998万元）。 奖励：对表现突出的改善提案、内训师、组织工作优秀的单位进行了奖励。,2008年精益管理主要工作,精益管理基本制度介绍 前 言,化肥公司的精益实践,2008年精益工作的主要不足,1、有机制没流程，可操作性不强。2、全员参与精益改善的氛围不浓
28、，员工没有形成自觉改善的习惯；参与精益改善行动尚未明确体现在员工的绩效考核中。3、各单位在推动之下才能提出精益改善项目，查找问题、持续改善的主动性不足；对改善项目的评估缺少统一标准。4、部分单位存在重业务、轻改善的倾向，对各单位精益工作缺少明确要求和统一考核标准；精益工作考评尚待纳入对各单位的绩效考评。,精益管理基本制度介绍 前 言,化肥公司的精益实践,2009年精益管理工作重心转移,2008年：理念导入,2009年：落地生根,原则性要求模糊的机制,量化要求，可操作流程,精益管理基本制度介绍 前 言,化肥公司的精益实践,精益管理四项基本制度，使精益工作有章可依，促进落地生根,精益改善提案和 合
29、理化建议制度,精益改善提案,从本职工作做起，全员参与改善,精益改善项目 管理规定,精益改善项目,从部门工作差距和问题入手，持续改善,精益管理考核 评价办法,精益工作考核,精益管理基本制度介绍 小 结,检讨例会制度,精益例会制度,养成查找问题、持续改善的习惯,形式化到行事化 培养精益思维,化肥公司的精益实践,普通员工,关键岗位,部门例会,各部门,精益管理基本制度介绍 改善提案/合理化建议,精益制度之一：精益改善提案/合理化建议（推动全员参与，从我做起）,改善提案定义 ： 1、针对员工的本职工作、或所在部门范围内的工作； 2、针对差距、不足、问题、浪费； 3、自己负责实施、或自己是主要实施者之一；
30、 4、与合理化建议划清界限 改善提案是针对自己工作中的问题、自己提出并自己改善； 合理化建议是向部门以外的人或单位提出，要他人改善。,提案的提报： 每个员工每季度至少提报一个改善提案，每年至少提报四个。,化肥公司的精益实践,精益管理基本制度介绍 改善提案/合理化建议,化肥公司的精益实践,精益管理基本制度介绍 改善提案/合理化建议,改善提案的评审： 1、员工提出并实施提案，填报精益改善提案表； 2、部门负责人负责审核评价，随时提交随时评价； 3、重要的改善提案，由部门负责人报主管公司领导审批。 4、每半年，部门负责人选报本部门优秀提案候选。,改善提案的奖励： 1、公司鼓励并奖励改善提案。 2、部
31、门负责人审核并奖励一个合格的提案20元（占95%，每季度） 3、分管领导审核并奖励一个较优秀提案50元（占5，每季度） 4、公司评选并奖励一个优秀提案300元（评奖数量酌情掌握，每半年）,化肥公司的精益实践,精益管理基本制度介绍 改善提案/合理化建议,提案的绩效考核：,化肥公司的精益实践,合理化建议的定义,合理化建议的提报,精益管理基本制度介绍改善提案/合理化建议,精益制度之一：精益改善提案/合理化建议（推动全员参与，从我做起）,合理化建议的奖励,合理化建议是指针对其他部门或公司整体工作中存在的问题 或浪费提出的改进建议，需要其他部门考虑并负责实施。,员工提出合理化建议须填写中化化肥合理化建议
32、表，该表格可以直接交给精益办，或通过精益办指定的途径提交。,年底，精益办组织对全年提出的合理化建议进行评比，对评选出的优秀合理化建议进行表彰。,化肥公司的精益实践,合理化建议表,化肥公司的精益实践,项目立项：填写精益项目立项表，审批立项。,精益管理基本制度介绍 精益改善项目,精益项目绩效考核： 纳入部门关键岗位绩效考核模版（权重5），并作为量化衡量标准。,项目数量要求: 一个部门每个季度至少实施一个快速改进类项目，或每半年实施一个突破类项目。,化肥公司的精益实践,精益制度之二：精益改善项目（推动各单位持续改善）,精益管理基本制度介绍 精益改善项目,化肥公司的精益实践,项目评价 ： 按照项目的选
33、择情况、实施情况、实施效果三个方面对精益改善项目进行综合评价，评价细则和标准见精益项目评价表。,项目评奖： 优秀精益项目分为一、二、三等奖，被评为公司优秀精益项目的，所在单位的精益管理考核评价中给与加分，一、二、三等奖项目分别在评价中加3、2、1分，奖金分别为*元、*元、*元。 集团精益明星项目，除集团公司颁发奖状外，化肥公司按照一等奖的奖金标准进行奖励一次、加分一次。,精益管理基本制度介绍 精益改善项目,项目管理: 分级管理-化肥公司备案项目、化肥公司督办项目和集团公司备案项目； 过程管理-化肥公司督办项目和集团公司备案项目。,化肥公司的精益实践,76,精益管理基本制度介绍 精益改善项目,精
34、益项目评分卡,化肥公司的精益实践,精益管理基本制度介绍 精益管理工作评价,精益制度之三： 精益管理综合评价,第一责任人制： 1、明确各单位负责人是实施精益改善的第一责任人，并纳入年终绩效考核 2、建立各单位精益工作联系人制度,精益工作评价： 1、精益改善工作评价纳入对分公司、控股企业、北京各部门半年、全年绩 效评价 2、按照既定的精益工作综合评分卡进行量化评价,评价单位： 1、精益办协同网络部：考评分公司精益改善工作 2、精益办协同投资部：考评控股企业精益改善工作 3、精益办协同人力资源部：考评总部各部门精益改善工作,化肥公司的精益实践,精益管理基本制度介绍 精益管理工作评价,精益工作综合评分
35、卡,化肥公司的精益实践,部门层面,公司层面,精益管理基本制度介绍 两个例会制度,精益制度之四： 两个例会制度- “精益管理检讨会”,公司层面举行“精益管理检讨会”，参加人员为各部门负责人。 原则上每月举行一次。,由部门负责人召集并主持，部门全体员工参加。 原则上一到二周举行一次。 指定专人做好记录，会议结束后一个工作日内，将会议纪要呈报主管公司领导。,与会人员要各自结合本部门或本人近期的实际工作，对照精益管理的思想和原则，自我剖析，找出工作中的错误、差距和不足，同时虚心接受他人的批评和建议。有则改之，无则加勉，持续改善。,会议要求,化肥公司的精益实践,精益管理宣传专栏,精益语录牌,宣传精益知识
36、、优秀改善提案的园地,继续精益改善氛围的培育，知识的宣传,精益短信,宣传精益知识、优秀精益项目的园地,精益管理基本制度介绍 其他工作,化肥公司的精益实践,精益推进动态,精益改善项目,员工改善提案,员工合理化建议,公司精益工作进展、分公司/生产企业半月报,立项、审批、阶段进展、完成、验收,立项，完成、审批、奖励,提交，批转，反馈、奖励,在内部OA系统上建立精益工作信息管理平台，提高工作效率,精益管理基本制度介绍 其他工作,化肥公司的精益实践,最低成本最佳质量,市场环境,精益的流程精益的供应链,用精益理念苦练内功！,结束语,结 束,赢家的优势不是与生俱来，不在于高智商或天赋；赢家的优势全在于态度，态度是成功的标准。 丹尼斯魏特利 美国演说家、激励大师,结束语,大道至简，知易行难！,结 束,结束语,
