1、国产手机行业的战略分析摘要：手机行业是近年来我国发展最为迅猛的行业之一， 中国手机市场已经打破了多年来国外品牌手机寡头垄断的格局， 竞争激烈。本文通过分析国产手机行业的现状，针对其发展中存在的问题， 从行业竞争战略的角度提出相关对策建议，旨在提高国产手机行业的竞争能力。关键词： 国产手机；行业现状；行业战略近年来我国的手机消费量已占到全球一半以上，然而本土厂家生产的手机，在经过 2003 年的销售高峰后进入低潮，市场竞争加剧，利润日渐淡薄，国内手机行业的三分天下、诸侯割据现象表露无遗。而 3G 时代的到来，又给中国整个通信领域都带来了巨大的机遇， 同时也让中国的移动通信领域不得不面对着更为巨大
2、的挑战， 对国产手机生产商来说， 3G 的到来是挑战 ,更是一个难得的历史机遇。对于在技术上较国外手机相比还存在一定差距的中国手机而言， 要想打好这一仗，实现国产手机整体的扭亏为盈，就要好好把握这个机遇，迎接挑战。一、国产手机行业的现状分析据信息产业部统计，我国目前的手机普及率大约为 13% ，相比发达国家 30% 的普及率水平还是比较低的， 因此还有较大的发展空间。 据统计，到 2004 年底，手机用户规模已达到 3 亿户。如此大的市场潜力吸引了大量的生产厂商进入了手机行业，原有的手机生产企业为获得规模优势， 也不断扩大企业生产规模。 手机的产量大幅度地增长，市场中的品牌也越来越多。目前我国
3、手机产销比已出现负增长。 手机产能供大于求的情况会持续。 2004 年前十个月生产手机 1.37 亿台，同比增长 49% ，而新增的手机用户不到 5000万。总销量在前十名的手机厂商是诺基亚，摩托罗拉，西门子，波导， TCL ，爱立信，三星，康佳，飞利浦和夏新。国内手机厂商由于技术，资金，规模上的局限性，没有给国外手机厂商带来局代的冲击， 只有依靠其本土化， 低价策略来赢得市场份额。（一）行业内厂商竞争程度。我国目前有将近 40 家手机生产厂商。 2002 年，摩托罗拉共生产 3750 万部手机，销售量为 1872 万部，市场占有率为 27% ；诺基亚生产 3229 万部，销售 1135 万部
4、，其市场占有率为 17% ；西门子生产了 1155 万部，有 291 万部出售，市场占有率为 4.3% 。这些是较早进入中国市场的，因此占有的市场份额也相当大。还有如韩国三星，其在 2002 年进入中国市场就吸引了很多的消费者， 顺利进入总销量的前十名。 如此多的国外知名厂商与国内生产厂商形成了市场割据的局面。（二）替代产品压力。 由于中国市场的特殊情况， 我们可以认为普通手机产品的替代产品是小灵通，这种真正意义上的单向收费移动电话。 3G 牌照发放时间继续被推后， 中国电信和网通为了增加移动运营经验， 都继续大力推广小灵通业务。而小灵通逐渐可以在全国范围内和移动实现短信互通， 业务范围的扩大
5、和其本身存在的价格优势吸引了越来越多的用户， 2004 年的小灵通新增用户达到 2800 户，增长了 40% ，市场规模也达到了大约 3000 万台。如此大的消费群体分走了普通手机的一部分市场份额，给一般手机生产厂商造成了一定的市场压力。（三）购买商与供应商的讨价还价能力加强。 消费者对手机市场信息的充分了解提高了讨价还价的能力，同时核心技术的发展影响了供应商的供货质量。二、阻碍国产手机行业发展的主要问题在人们的非议和质疑中， 国产手机不但取得了市场的半壁江山， 而且在核心技术以及研发能力上也得到了很大的提升。以 TCL 、波导、夏新为代表的国产手机品牌足以与洋品牌分庭抗礼， 令这些国外手机巨
6、头们不敢小觑。 但是随着洋品牌展开的市场反攻之势越来越猛，接下来国内手机市场的竞争将会更加剧烈，国产手机的竞争压力将会越来越大。国产手机厂商主要面临五个方面的问题。（一）高端技术风险。从多普达推出 686 并在市场上推广成功以来，国内手机厂商都不约而同的把目光锁定了高端智能手机。 除了高端智能手机是未来手机市场发展的主流趋势外， 丰厚的利润空间仍是吸引众多国内手机厂商纷纷垂青的主要原因。 在目前中低端市场竞争白热化， 毛利率日益降低的情况下， 决战高端成了大多数国内手机厂商的希望所在和发展之道。 但对国内手机厂商而言， 高端手机能否救局，能否再创辉煌，市场仍然充满着变数。（二）库存问题，据统计
7、，国产手机厂商总体年产能已经达到2.5 亿台，约占全球手机产能规模的一半。而据最新统计数字显示，2003 年，国内需求仅为6000 万部，加上出口总量，总数也不会超过2 亿部，而库存已高达2000 万部。照这样看来，国产手机库存明显偏高，产量过剩。（三）出口限制，国产手机的出口存在很大的制约。虽然 TCL ，波导等国内手机生产厂商在积极地开拓海外市场，但出口方面仍然很薄弱。（四）渠道压力， 2003 年手机厂商取得市场的半壁江山，固有的渠道优势无疑功不可没。 但是随着终端为王时代的来临以及城镇市场的凸显， 改进营销流程，调整模式已成为市场发展的必然选择。（五）信任危机，虽然国产手机在 2003
8、 年取得了不菲的销售业绩，但浮华的背后，国产手机仍隐患重重。如何建立健全售前，售中，售后的服务体系，解决信任危机是目前国产手机产商需要处理的重要问题。三、国产手机行业现行的战略行为分析(一 )手机厂商的价格策略由于中国手机市场的产品差别化程度相对较低， 因此价格行为仍然是主要的竞争手段。降价是国产品牌厂商抢占市场的重要策略， 从 2004 年开始 ,国外品牌厂商也加入降价行列。 这里必须指出， 国外厂商在中国市场的降价行为并不是厂商短期利润的损失与长期市场占有率权衡的结果， 没有因此造成亏损， 只是表明中国手机产业暴利时代的结束， 不属于掠夺性降价行为， 而属于支配型价格领导行为，同时客观上也
9、产生了一定的阻止进入作用。 各厂商也必须认识到， 市场竞争是厂商综合实力的竞争，体现在品种 !质量 !性能 !服务 !价格等许多方面，一味通过降价来竞争并不能提高厂商的竞争力，只会压缩利润空间，不是明智之举，中国手机行业要防止前几年彩电行业恶性价格战的惨剧重演。(二 )手机厂商的非价格策略中国手机行业厂商的非价格策略主要体现在产品、 促销和合作上。 首先，在中国竞争激烈的手机市场上， 各厂商以消费者为导向细分目标市场， 推出多种款式的手机产品， 力图最大限度满足不同偏好消费者的需求， 加大了其他厂商与之抗衡的难度， 在一定程度上维持了厂商的市场地位。 与此同时， 一些厂商也适时推出经典机型，
10、努力从供给角度提高产品差异化程度。 例如摩托罗拉的 V70 ，索尼爱立信的 T618 等。国产品牌手机方面， TCL 钻石系列，波导女人星系列都成为业界的亮点，会跳舞的夏新 A8 也曾经为夏新带来无比的荣耀。其次，促销策略从市场需求角度来提高产品差异化程度。 诺基亚、摩托罗拉等国际品牌在我国市场的广告投放一直名列前茅。 近年来，国产品牌厂商为了提高产品和品牌知名度，加大了促销力度。波导投入 1.04 亿人民币，在央视及全国各大媒体轮番广告轰炸，波导战斗机呼啸而过的声音和李汶火辣辣的身影使消费者加深了对波导的认知度。最后，合作策略是企业之间为了共享在采购、制造、销售、技术、资金、管理等各方面的优
11、势所采取的建立合作伙伴关系的行为， 战略联盟其实也是一种合作策略。索尼和爱立信这两家跨国公司在手机业务上的合作成为全球手机业合作策略的典范。 此外，国产品牌手机厂商也纷纷与跨国公司进行合作， 如与阿尔卡特合资，波导与西门子合作等。四、国产手机行业战略措施的合理选择通过前面的分析， 可见要在越来越激烈的市场竞争中立足，国产手机行业不得不采取科学的战略措施来提高行业竞争力。由于战略分析是战略选择的基础，因此我们需要在战略分析的基础上做出合理的战略措施选择，下面将从六个方面来探析国产手机行业的战略措施。（一）行业整体战略由于近年来国产手机出现大量库存积压， 面临产能过剩的压力， 行业整体战略应采取稳
12、定战略。 相关部门应控制进入企业数量， 谨慎发放执照， 防止产品大量积压，出现彩电、 VCD 蜂拥而上的局面。（二）基本竞争战略从整个手机产业坏境来分析， 在中低端领域应实施成本领先战略； 在高端领域实施差异化战略。 国产手机业要进一步实行成本领先战略， 尽快建立低成本战略领先优势。 2003 年是国产手机打翻身战的第一年。相比较之国际手机巨头，国产手机最大的优势就是立足于中国本土， 低成本领先战略则是依据本土几优势展开的最有效的制胜利器。 目前，手机厂商的利润率变得越来越低， 利润主要来自销售规模的扩大。但是，随着 2003 年手机业产能过剩关的到来，手机行业的盈利能力将更难乐观。 解决之道
13、那就是向规模生产要效益。 令人欣慰振奋的是国产手机厂商致力于规模化经营， 在扩大生产能力上取得了可喜的效果， 有多家厂商己经跨越手机发展的几大门槛。虽然与国外手机在销售数量上相比， 国产手机的任何一家企业目前的规模都是无法等量齐观的，但是其迅猛增长的势头却足以让任何一家国外大企业心悸。但是，国产手机的生产规模上去了并不是说就一定就能实现低成本扩张路线， 国产手机厂商的赢利也远非人们想象的那样丰厚。 高额的采购成本极大地摊薄了厂商的利润，敢说赢利的国产手机厂商只有区区几家。 同时，国际手机巨头纷纷在中国境内设立生产基地， 其生产基地周围都汇集了诸多上游原材料供应商， 形成了一个产业链，更容易体现
14、规模效应，这对国产手机生产厂商也构成严重威胁。目前，手机厂商更多的利润来自研发和销售上， 缺少核心技术以及规模优势的国产手机面临严酷的考验。 纵使有些国产手机厂商在核心层的技术研发上填补了国内的某些空白， 但是这些技术成果没有快速转化为规模生产。 另一方面，规模生产是需要国产手机厂商建立紧密盟才能发挥出最大的效用。在利益的驱使下，国产手机厂商少有相互联盟， 多是单独与日韩美等国的企业站到一起。 在手机技术、销售渠道、服务网络、规模，国产手机产厂商都具备，只是这些优势被分散到了各家， 无法集中利用。 国产手机企业只有建立真正的联合， 集中所有的优势，使采购和销售成本大幅下降， 国产手机业才能整体
15、突破成本限制， 摒弃不理智的价格战。（三）实行纵向整合：下游一体化渠道从垂直到扁平变革，由原来的生产商代理商 (经销商零售商消费者 )转变为生产商零售商消费者。当洋品牌手机厂商在加强渠道变革整合、以便谋造竞争优势的时候，困境中的手机厂商也在出招变革。 6 月 5 日，国产手机排名第三的康佳和新兴的手机零售巨头中域电讯签定了一份 “战略协议”。康佳跳过各级代理商、经销商，将覆盖高、中、低档的各款康佳手机，全部向中域电讯完全直供； 6 月 18 日，地处杭州的东方通信也开始向中域电讯直供手机。康佳和东方通信看中的是中域电讯 1500 家的连锁手机零售门店的零售网络优势。中域同康佳、同东方通信的这种
16、直供模式意味着对于传统的手机代理制模式的革命开始。传统的手机代理制运作模式下，销售的渠道是垂直的经过各级代理商、零售商，最后到终端消费者， 一部手机价格 20%左右的钱被中间渠道抽取， 中间环节还一定程度上拖累销售效率；洋品牌在全国总代理模式下， 厂商还不主导销售的网络向二、 三线城市消费人群渗透。 国产手机前两年的成功重要一点就是利用了早期手机渠道架构的这种弊端，采取减少中间环、 缩短与终端消费者之间距离等措施，走出了一条捷径。 而现在的这种完全直供模式，对中间环节的削减更加彻底。随着手机行业竞争的全面加剧， 随着土洋两股势力激烈竞争的攻防转换， 企业降低运营成本，锁定利润，保持价格上的竞争
17、力，成了特别突出的问题。手机行业的竞争， 除了技术和功能， 渠道现在越来越显得重要。 康佳通信的黄仲添在接受媒体采访时道破天机 :未来手机的品牌之争、市场之争、份额之争，都将集中到终端渠道的网络之争上来。 谁拥有渠道终端、 谁能嫁接并掌握更大的终端网络，就意味着更大的市场份额。（四）实施“走出去”战略，努力拓展国际市场由于国内产能远大于国内需求量， 出口是最好的解决办法。 经过努力，国产手机厂商终于走出国门，波导、 TCL 、熊猫等厂商都将国际路线制定为其企业发展重要的部分。2002 年手机出口约 6000 万部，12 家国产手机企业累计出口 GSM 手机 53 万部，仅占全部手机出口量的 1
18、.02%，同比增长 37.9%。根据信息产业部预测， 2003 年我国手机市场销量将达到 1.2 亿部，出口 6000 万部左右，内销 6000 万部左右，手机市场需求旺盛。以出口扭转形势，将成为今后几年国产手机的发展一个方向。 目前，全球经济的缓慢复苏以及全球手机市场走出低谷，国际市场尤其是发展中国家的市场潜力很大， 将拉动我国手机出口。 国内手机企业应在已有的基石 上，充分发挥我国手机在性能价格比方面的优势，巩固现有国际市场，大力开拓国际新兴市场。相关政府部门应从鼓励出口和扶持促进国内手机产业发展的角度出发， 加大相关政策支持力度，为企业海外投资、扩大出口和开拓国际市场创造良好的环境。对于
19、国内手机生产商来说， 依靠出口方面的优势化解在整个产业中产能过剩的风险将是一个不得不做的选择， 来自信息产业部的数据显示， 我国移动通信制造业起步较晚，虽已形成一定规模，但品牌分散，需要产业集中度。我国手机制造厂商多达 30 几家，但真正称得上“大牌”的却寥寥无几，形成不了集中的品牌竞争力，手机市场的混战不可避免，重复建设情况相当严重。 我国的手机用户已达到 2 亿，手机市场利润丰厚，于是，众多企业摩拳擦掌，要加入到手机市场中分一杯羹，增加了市场的分散和混乱程度。 因此，政府必须对户二业发展予以指导、引导，加强调控力度，严格控制把好市场准入原则，让真计划，让具有技术经济实力的企业进来，塑造品牌
20、，以品牌来推动产业重组。只有这样，中国手机才能真正在世界站稳脚跟。（五）建立手机产业链战略联盟国产手机厂商应走竞争合作的道路， 推动整个手机产业的发展。 事实上，手机市场上国内品牌、 中外品牌的竞争都不是孤立或绝对的。 焉能只谈竞争不谈合作，但竞争与合作的前提是自身必须有优势， 充分发挥强强联合的合作方式， 这是企业生存的保证。 国产手机厂商要组建战略联盟， 进行战略定位。 中国手机厂商同国外手机巨头相比较还有很多不足， 还显得弱小。为了弥补单个企业实力的不足，国内手机厂商只有联合起来， 组成移动通信的航空母舰， 才能在国际市场的大风大浪中稳定前进。 手机厂商可以借助诺基亚等国际手机厂商的优势
21、， 结合自身的优势，充分发挥中国内地最大的人力资源优势，打出品牌形象。TCL 接受转接爱立信的 GPRS 手机技术，将爱立信移动平台核心技术与 TCL 在设计、制造和营销方面优势充分结合，准备走出“贴牌”生产的模式，在下一年的手机竞争中再创辉煌。波导采取与法国手机制造商萨基姆公司成立合资公司，利川萨基姆的技术优势，大大增强波导冲击国内外手机市场的信心和实力。东信于机市场表现也非常抢眼， 利用和摩托罗拉有良好的合作关系， 独立研发较前沿的手机技术已经取得初步成效， 致力于未来的手机市场的开发和推广。 国产手机中的科健和韩国三星、 联想和厦华、首信和诺基亚等合作也渐入佳境， 海尔、康佳、熊猫、中兴
22、、大唐等也在通过合作自主研发为未来积极的谋划，以便能够在未来的中国手机市场上能够舞刀论剑。 最近，中国手机产业联盟宣布成立。 令瞩目的是，一些芯片及系统不毋发企业加盟手机联盟。业界普遍认为，系统研发及芯片设计商加盟手机联盟标志着中国手机联盟的升级并同时宣告中国手机研发生产的产业链宣告完成， 同时也使得中国手机联盟从制造层次提升到了核心技术层次。参加这个联盟签约仪式的共有 16 个企业，他们涵盖了手机方案设计、显示屏的生产与加工、系统软件、应用软件、电池材料研制、手机生产制造等各个领域， 有效地形成了一个从芯片研发到系统集成再到生产制造的手机产业价值链。在有限的资源里， 国产品牌手机必须优化资源
23、配制，以准确的企业定位进入市场，以准确的产品定位、宣传定位、消费者定位、市场定位立身市场，并准确地量身订做市场营销策略， 构建具有中国特色和地方特色的市场营销网络。 由此树立崭新企业形象， 最终形成独特的核心竞争力。 此外，国产手机厂商要加快核心技术的研发， 摆脱贴牌生产的处境， 少补走上反贴牌的国际道路， 给国产手机注入最具有竞争力的因素。对于行业发展中引进技术和自主技术开发的关系问题，清华大学的宋镜稼教授很早前就曾经指出过， 引当前我国企业技术落后的情况下，引进国外的先进产品和技术是完个必要的。 关键是要吃透和消化这些技术。大家联合起来，包括高等院校和研究机构在内共同开发分工合作， 是较好
24、的办法。不能永远跟在引进产品后面走， 总要开发出自己的产品来。 一日不注意自行开发，就一日处于引进的必然二以 li 之中，处于受人摆布的地位。只有具备不自行开发的能力，才能进入创新的自由王国。 当有了民族自主的芯片级的核心技术的时候，国产手机厂商将不受制于那些设计芯片和操作系统的国外手机企业， 国产手机厂商的发展壮大将不在话下。（六）核心竞争力战略核心竞争力理论认为， 当今企业之间的竞争不再局限于产品、 市场等，已经上升到核心竞争力的比较， 竞争的实质在于核心能力的培养和持续竞争优势的形成。核心竞争力战略着眼于竞争力的提高， 着眼于企业的长远发展， 着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。 战略
25、资源是战略能力的基础， 战略能力形成企业的核心竞争力， 核心竞争力决定企业的竟争优势。 竞争优势有两种： 成本优势与差异化优势，从而决定企业的盈利状况以及是否能实现战略目标。 国内企业的核心竞争力主要体现在市场销售方面、 强大的外观设计等， 应当看到，外国品牌正在努力缩小这些差距，培育自身的核心竞争力并形成持久竞争优势是至关重要的。核心竞争力发挥的作用如图一所示：图一 核心竞争力发挥作用模型1、积极建设研发机构，推进产学研结合，力争突破手机核心技术。为了迅速提高自身的自主研发能力，各手机企业纷纷投入大量人力、物力，大力建设企业的研发机构。如普天集团 2000 年某月投入两亿元成立了中央研究院，
26、实现了其在研发战略方面的重组架构。 据了解，新成立的普天信息技术研究院将参照国内外不同企业集团成功的科研开发模式， 充分利用现有科研力量， 整合与新建相结合，整体规划，分步实施。按照生产一代、开发一代、研究一代的要求，统一规划安排研发项目， 避免内部的重复开发， 通过掌握技术进一步扩大主营业务的核心竞争力， 支持企业的可持续发展。 大唐电信 2000 年 11 月成立了中央研究院。中兴通讯在浦东建立了拥有 3000 人的研发中心基木形成了独立自主的技术创新体系。另外，海尔、联想、波导、 TCL 等企业也建立起了自己的研发中心。在建立研发机构的同时， 应该积极与国内大专院校、 研究所和国际大公司
27、合作，大力开发手机技术，力争拥有自己的手机核心技术。波导在 2001 年成立了博士后科研工作站， 与韩日等知名模具和外型设计公司合作， 并与北京大学、浙江大学等知名院校联合成立研究生班。 2002 年还与法国萨基姆公司合资成立了宁波波导萨基姆科技有限公司， 生产波导手机返销欧洲。 中兴凭借其在资余、技术、人力方面的实力，在手机方面努力追赶国际品牌，分别与信息通信领域的著名学府北京邮电大学、 电子科技大学和香港城市大学订立了合作项目， 共同研制通信产品。 另外，厦华公司与信息产业部所属广州通信研究所合作； 康佳与公司与美国朗讯技术合作 ;海尔与飞利浦和朗讯进行合作，建立战略联盟，实现共同发展等。
28、掌握了产品核心技术，一方面在采购成本上可以大幅降低成本，另一方面可以在功能设计、 外观设计等方面进行更灵活应变， 设计出符合消费者需求的产品。2、招贤纳士，储备人才。在产品竞争时代，其关键要素资源是技术、生产设备和产品;在资木竞争时代，其关键要素资源是货币资金:在知识竞争时代，其关键要素是人才。人才不仅是知识和智力的载体， 而且是创造的主体， 是核心竞争力之本源。 加入 WTO后，企业之间最激烈的竞争是人才的竞争。根据北京市经委对工业系统150 家大中型企业引进的人力资源结构现状调查，国有企业1982 年以来引进的大学本科以上人员流失率高大64%，大多数流入外资企业和合资企业。在一次调查中，
29、当问及最缺乏的人才时，企业负责人毫不犹豫并月.不约而同地回答 :管理人刁一。其次是设计人才，到目前为止，我国国内高校内还没有专门开设手机设计专业。现在，企业只能从知名大学的物理、化学、材料、机械设计、工艺设计专业毕业的人才作为补充。 可是，即使是从名牌大学毕业的研究生， 要胜任基本的设计工作也需要培训半年到一年的时间。尽管如此，可企业还是愿意花大“血本”培养人才。人才的竞争将成为竞争的焦点。为此，就要提高对人才的吸引力，可以通过建立富有激励性的报酬体系， 营造良好的文化氛围， 建立个人发展的广阔空间等来吸引人才。五、结语手机行业的市场竞争愈演愈烈，市场格局也在快速变化中不 断裂变。国产手机厂商只有知己知彼， 充分利用自身优势， 克服自身劣势， 制定适合自身发展的竞争战略，才能促进自身的可持续发展。参考资料：1 邹昭煦：企业战略分析 M 经济管理出版社， 2000 年2 梁东：企业战略管理 M机械工业出版社， 2004 年3 李民：浅析国产手机的发展战略 J 经济论坛 ,2005,(9)14 吴太银、董继承： 3G 时代下国产手机的现状分析与对策， 甘肃科技， 2006.105 刘春辉：我国现阶段手机产业的现状、 问题及对策，人民邮电报， 2002,(8):131
