1、团队建设的重要性团队建设的重要性团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展就是否有实力,也就是这个企业凝聚力与战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起,班子之间亲密团结, 协作到位,管理者心里始终要装着员工, 支持员工的工作,关心员工的生活,用管理者的行动与真情去感染身边的每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性的引导,扑捉员工的闪光点,激发员工工作的积极性与创造性,更重要的就是管理者要沉下身去与员工融为一体,让员工参与管理,给员工创造一个展示自己的平台,形成一种团结协作的氛围,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家,有福同享,有苦同担,个人的事就就是团队的事,团队的事就就是大
2、家的事。对待每个人、每件事都要认真负责,做到以上几点 ,建设一支好团队我想并不优秀的组织领导。大到一个企业集体,小到一个职能部门,或者就是一个工作小组,要想组织有力 ,使团队成员拥有较高的忠诚度,那么 ,优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养:一、品德高。品德即人才,一个优秀的人才拥有良好的品格, 可以让组织成员众望所归,可以成为组织的精神领袖,可以带领大家克服困难,迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨 ”宋江都就是因为具备了较高的人格魅力,而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力强。要想保证组织团队的同心同德, 让大家心平气与地工作战斗在一
3、个有效的平台上,这个企业或者组织优选出来的团队负责人,一定要具备某一专长 , 也就就是要有突出的能力,突出的能力必然带来突出的业绩,只有在能力、 业绩上 , 而不就是学历上超越属下 ,大家才能心服口服 ,才能避免出现内讧或者内耗 ,让下属能够安心地工作与处事 ,这个负责人也许就是技术型的 ,也可能就是管理型的 , 甚至有可能就是从低到高发展起来而属于实干型的。三、多领导,少管理。作为一个团队领导, 如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属,这个就是治标不治本的 ,通过组织授权就是团队建设与管理的基础, 但通过 “领导 ”的方式 ,也就就是通过个人内在涵养提升,展现自己的严于律己、率先垂范等等人格
4、魅力 ,才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理 ”带来的缺乏人性化的弊端。比如,蒙牛集团牛根生 ,依靠她的组织团队 ,仅仅经过八年的时间,就打造出中国液态奶第一品牌,凭的就是什么呢？就就是她“小胜靠智 ,大胜靠德 ”的个人魅力上。由于她的无私,带来了大家的无私 ,由于她的无我 ,带来了大家的无我 ,从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。共同的事业愿景。一个组织能否一起走的更远、更久,归结于这个团队就是否有共同的远景 ,也就就是团队信念,组织信念就是让团队成员排除万难,风雨同舟 ,以及上下同欲的前提 ,共产党为何能够在 “白色恐怖 ”下立场坚定 ,甚至抛头颅、洒热血, 归根结底 ,就是因为大家
5、都有一个为人民大众 “谋福祉 ”,实现共产主义的信念,这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共同的事业远景 , 包括如下方面 :一、找到组织存在的价值与意义。人过留名,雁过留声 , 人走在世上一遭 ,总有留下点什么 , 一个找不到活着理由的人 ,注定犹如行尸走肉,而空虚度过一生。因此 ,组织的成员要想同仇敌忾,就一定要给大家展示未来的前景,即要在阶段时间内 , 给组织、给社会、给世界留下什么,比如 ,微软公司愿景 :让计算机进入每一个家庭,并使用微软的软件 ;福特公司愿景 :汽车要进入家庭 ;中国移动通信 :创无限通信世界 ,做信息社会栋梁等等。二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远
6、景或者使命 ,团队成员要有各自的组织分工 ,要明晰自己承担的事业责任 ,明确了各自的职责 ,大家齐心协力 ,才能更好地达成组团队建设的重要性织的长远规划。清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后,要想更好地去实现 ,作为团队负责人, 还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素:一、制定组织的经营目标,比如 ,销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等,这个目标应该包括组织的长、中、短目标 ,包括更小组织单位的阶段目标,比如 , 三年、五年、十年目标 ,包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。二、组织成员个人的利益目标。组织目标就是个人目标的根本,但为了更好地实现组织的目标,团
7、队成员的利益目标 ,也就就是团队成员的“动力 ”目标也不可缺少 ,它就是组织目标实现的保障。因此,组织要为团队成员规划未来的职业规划, 要为属下描绘未来的 “前景 ”与 “钱景 ”,让大家心有目标,身有行动。互补的成员类型。要想保证组织团队的有效有力,组织成员的组成非常关键,很难想象 ,一个组织都就是性格暴躁,或者性格柔弱 ,或者都就是某一块面的高手, 她们组合在一起能够给团队带来什么 ,因此 ,互补型的成员类型, 才就是 “粘合 ”组织的基础。包括如下两点:一、团队成员的个性互补 ,就象这个世界有男有女,方为与谐一样 ,一个组织的成员个性类型, 一定就是互补型的 ,性格都较强、或者都较弱,会
8、让团队成为 “争吵 ”的平台 ,或者让团队成为 “绵羊 ”,而缺乏活力或者柔性 ,因此 ,团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。二、能力互补。战国时期平原君赵胜 ,为何能够顺利解除 “邯郸之围 ”,跟其所养拥有各类能力的“门客 ”有关。因此 , 一个组织, 一定要有各类能力的人才组合在一起,才能更有力量。比如 ,有的人善管理 ,有的人懂经营 ,有的善外交 ,有的偏技术等等 ,只有因材施用 ,因人制宜 , 团队才能产生 1+1大于 2 的效果。合理的激励考核 。人都有惰性 ,一个团队组织要想保持持久的动力与活力,就必须要引入竞争机制 ,同时 ,一个团队在从不稳定到稳定发展过程中,必须通过激励考核,
9、来优胜劣汰 ,来奖优罚劣 ,包括如下方面 :一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下,按贡献大小予以合理分配 ,只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系,大家才能在同一套制度下 ,施展才华 ,建功立业。二、团队组织建立阶段,要多奖励 ,少惩治。奖励就是激扬人性,惩治就是压抑个性,因此 ,为了避免大家离心离德,甚至分崩离析,就必须采取多正面激励,比如 ,多奖励 ,要不断地树立榜样与标杆 ,让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围 ,少处罚 , 即使处罚 , 也要采取人性化的处罚 ,比如 ,联想的柳传志对于开会迟到者 ,不罚钱 ,但 “罚站 ”的做法 , 效果就很不错。三、团队成长、成熟
10、阶段 ,要多规范 , 要用制度来管理与约束。 “林子大了 , 什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟 ,促使企业必须要摈弃 “人治 ”而走向 “法治 ”,必须要靠流程、组织、制度来做管理 , 要做到有法可依 ,违法必究 , 执法必严 ,真正地做到法治化。系统的学习提升。 人最大的敌人就就是自己 ,一个组织最大的敌人也就是自己。当一个团队以经验作为工作的依靠时 ,这个组织就有可能陷入 “经验主义的 ”的怪圈 ,就有可能会陷入“僵化 ”,就有可能 “死在自己手里 ”。一个组织要想保持基业长青 ,要想永葆青春活力 , 就必须要依靠系统的学习提升。包括 :一、创建学习型组织。知识改变命运 ,学习决定未来。
11、只有打造学习型组织 ,保持决策的先进性、前瞻性 ,企业的流程才不会 “僵死 ”,才会实现 “大企业的规模 , 小企业的活力 ”,这种学习型组织 ,一定就是自上而下的 ,组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望 ,确保让学习成为企业的 “驱动力 ”。比如 ,海尔为了创建学习型组织 ,而成立了 “海尔大学 ”,让大家都积极学习 ,从而提升技能 ,增强企业与组织的核心竞争力。二、打造学习型个人。作为组织要想方设法,为团队个人提供学习与成长的平台,打造学习的良好氛围。比如,团队建设的重要性有的企业每年给员工报销书籍、培训费用,每年送员工外出进修,免费给优秀个人提供高级研修班等等 ,从而营造一个人人学习的好风尚。总之 ,团队建设就是一个系统工程,企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导,在其指引下 ,制定企业未来发展的远景与使命,为组织制定清晰而可行性的奋斗目标,选聘具有互补类型的团队成员,通过合理的激励考核,系统的学习提升,全面提升企业组织的核心战斗力,企业组织才能战无不胜,才能产生核聚效应,才能获得更大的市场份额。
