1、开场故事,子路问孔子：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰有父兄在，求也问闻斯行诸，子曰闻斯行之。赤也惑，敢问。” 子曰：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。”,情境领导学的创始人,保罗赫塞博士（Dr.Paul Hersey)著名的行为学家，他长期致力于领导力的研究，情境领导的模式开发者。美国领导力研究中心主席。,情境领导的基本思想,情境领导的核心领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。,“情境领导”就是：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着员工的不同状态，而改
2、变我们领导方式。,领导与管理的区别,讨论：作为公司的主管你，如何理解两者的区别？,管理与领导区别,管理 领导驾驭员工 指导员工力量来自职位 力量来自威信令人畏惧 激发热情 说“我” 说“我们”要人准时到 亲自提前到发号施令 提出建议遇到问题就责备 遇到问题就解决知道如何去做 演示如何去做驱使员工 说服员工使人服从 使人合作说，你们开始干 说，我们一起干,领导与管理的区别,manage,组织力,管：命令、控制,理：规划、整合,领：走在前面,导：说 明,影响力,lead,管理的主要任务是建立一套完善的管理系统；而领导的主要任务是带领一群人发挥最大的才智并朝向同一个目标。,组织可以任命一个人担任管理
3、者，但是组织无法任命他担任领导者，因为领导是由部属“任命”的。,领导风格,领导风格指的是-他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）,领导风格类型,S3 支持型 S2 教练型 我们讨论你的决定 我们讨论我的决定 S4 授权型 S1 告知型 你决定 我决定,风格一 （S1）,告知型：给予明确的指示并随时进行监督。 特点:告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。,风格二 （S2）,教练型：解释你的决策并提供说明。 特点：领导者会对被领导者提出指示性的意见。同时，领导者会对指示或决策做
4、出说明和解释。,风格三 （S3）,支持型：分享想法并帮助其进行决策。 特点：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并形成决策。,风格四 （S4）,授权型：交由被领导者作决策并执行 特点：领导很少直接下命令，与被领导者只进行有限的重要沟通或帮助。,授权谨记：“放开双手、睁开双眼”,什么是准备度？,准备度是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，它是动态的。,能力：知识、经验与技能。 意愿：信心、承诺和愿望。,被领导者准备度分类,被领导者主导领导者主导,1准备度的表现,：没能力，没意愿表现：恐慌，不清楚方向，拖延工作，完不成工作，对工作有疑问，逃避或推卸责任，有防卫心理或感觉不舒服。
5、,准备度的表现,：没能力，有意愿表现：急于寻求明确的工作；点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示对工作的渴望；仔细倾听但总是回答得比较肤浅；愿意接受工作快速行动，但只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节；对新工作没经验 。,3准备度的表现,3：有能力，没意愿 表现： 已经证明拥有所需的知识和能力,但对“完成任务” 或“采取下一步行动”表现的烦恼、不安、拖延或不作为等。,4准备度的表现,4：有能力，有意愿 表现： 随时将工作进展报告领导，自觉开展工作，以结果为导向，主动汇报各种工作情况，能针对工作做出有效的决策，完成的工作达到的既定标准。,你的下属现在处于什么准备度,讨论： 现在你的下
6、属现在处于什么准备度？每种准备度状态的组员占的比例是多少？,准备度判断小练习,新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；王会计想把报表做好，但不知从何着手；陈纲是营销高手，但最近比较低迷，业绩不好；吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。,不同准备度下的领导方式,授权能力测试量表1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。完全同意有些同意有些不同意完全不同意2、我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。完全同意有些同意有些不同意完全不同意3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。完全同意有些同意有些不同意完全不同意4
7、、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。完全同意有些同意有些不同意完全不同意5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。完全同意有些同意有些不同意完全不同意6、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不象我自己做的那么好。完全同意有些同意有些不同意完全不同意,7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。完全同意有些同意有些不同意完全不同意8、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，我将会是受到指责的人。完全同意有些同意有些不同意完全不同意9、假如我非得将某些工作授
8、权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。完全同意有些同意有些不同意完全不同意10、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。完全同意有些同意有些不同意完全不同意11、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。完全同意有些同意有些不同意完全不同意12、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。完全同意有些同意有些不同意完全不同意,13、我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。完全同意有些同意有些不同意完全不同意14、当授权时，我感到自己会失去掌控。完全同意有些同意有些不同意
9、完全不同意15、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。完全同意有些同意有些不同意完全不同意16、我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。完全同意有些同意有些不同意完全不同意17、我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。完全同意有些同意有些不同意完全不同意18、我发现我经常将工作带回家做。完全同意有些同意有些不同意完全不同意19、有时我发现自己在做别人的工作（这些事是他们自己也能够做的）完全同意有些同意有些不同意完全不同意,20、在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。完全同意有些同意有些不同意完全不同意21、我常常会因为其他人来问我问题，
10、或就一些特别项目向我提出请求，而将工作打断。完全同意有些同意有些不同意完全不同意22、有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督导上。完全同意有些同意有些不同意完全不同意23、我有喜欢插手每一件事情的倾向。完全同意有些同意有些不同意完全不同意24、我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要的工作上。完全同意有些同意有些不同意完全不同意25、我是想要多授权，但我的老板期待我对所有的细节都非常清楚。完全同意有些同意有些不同意完全不同意,案例1,认识王五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
11、老七最近发现王五变了，以往的笑容难以复见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，老七找到王五，想了解为何如此？王五刚开始不愿多谈，在老七的一再询问下，王五终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做主管，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离：以前经理很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在摸鱼、新来的阿源会不会操作电脑、年轻的小王会不会说不来就不来了、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注
12、意产能与品质。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？,案例2,由于原来的上司离任，在万科工作了5年之后，老六上个月被晋升为设计部主管。一位1年前加入万科的同事现在变成了老六的下属，他比老六大13岁，有17年设计院工作资历，以前彼此分头做事没有太多交往。老六认为他经验丰富、本职工作熟练，希望他承担更多的工作，另外多配合他人的工作、照顾团队中的新人，在部门内形成积极上进的工作氛围。于是老六尝试多交给他任务和工作，但都被婉拒，比如他会说：“这个方案让我代表公司与设计院接洽恐怕不合适吧，我对公司情况还不了解。”有时说：“这件事我来做完全可以，但现在正在进行的某某工作,就放一放喽。”老六听说他私下里经常讲：“给多少钱干多少活儿，给什么职干什么事儿！”。,你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将增加您领导成功的可能性， 同时能提高您的领导效率。这是一个诊断模式， 有助于你做出最深思熟虑的决策。,真正的领导者，往往是用自己的头脑思考，用别人的双脚走路。,
