1、6.成本管理,1.成本管理2.生产管理和成本管理3.探求新的成本管理模式,1.成本管理,目前问题,-不能达到成本降低的目标-进行部分成本降低活动比较容易-日常工作和改善活动分开进行-不知道降低成本活动对企业利益有多大贡献-没有具体指导降低成本活动的人才-降低成本活动需要很多前-不理解成本降低活动的重要性,动机不充分-小组活动的成果只限于体系改善,打破此类问题的革新活动(Cost Management),理解成本管理,看现物,看工程,看成本构成,发现浪费,查找原因,消除原因,成本下降方案,1.成本管理,成本的构成,售价,成本,利润,制造成本,销售成本,销售费用,材料费,劳务费,经费,1.成本管理
2、,制造成本构成,原材料费,材料费,劳务费,经费,购入部品费,燃料费,消耗品费,消耗工具,器具费,工资,奖金,退休金,福利费,公积金,保险等,外加工费对象产品的开发费,设计费,试验费,材料研究费对象产品的机械,模具,夹具,工具的折旧费特许权的使用费,修缮费,修路费,仓库费,运输费,试验研究费专利的使用费,直接经费,间接经费,1.成本管理,成本结构,其他经费-租赁费-折旧费-经常实验研究费,零售价,出厂价,销售价,总成本,销售成本,制造成本,劳务费,经费,材料费,直接劳务费,间接劳务费,其他经费,外加工费,材料费,直接劳务费,间接劳务费,其他经费,外加工费,固定费,变动费,总成本,制造成本,总成本
3、,制造成本,变动费,营业外费用,销售管理费,经常利润,流通利润,税金,附加税教育税所得税,销售总利润,极限利润,-电力费-燃料费-消耗品费,极限利润率=,极限利润=销售价-变动费,极限利润,销售价,经常利润,销售价,经常利润率=,经常利润=销售价-总成本,成本管理的理解,1.成本管理,成本管理的理解,成品成本流程,基础材料,材料台帐,材料费,材料台帐,期末材料,当期材料费,当期材料买入额,在制品原帐,直接材料成本,直接劳务成本,制造间接成本,在制品原帐,直接材料成本,直接劳务成本,制造间接成本,期末在制品,当期制造成本(成品),在制品,在制品原帐,在制品原帐,基础成品,期末成品,销售成本,销售
4、额,销售总利润,成品,销售成本,当期制造成本(成品),销售成本,1.成本管理,成本管理的理解,成品单位成本计算,材料费,工资,经费,直接材料费,直接劳务费,直接经费,制造间接费,A制造部门,X成品,Y成品,要素别计算,部门别计算,产品别计算,1.成本管理,B制造部门,成本管理的理解,1)企业的损益由销售额与销售总成本的差产生,利润=销售总额-成本总额=(单位单价-单位成本)x总销售数量,1.成本管理,利润,成本,销售额,赤字,成本,销售额,价格,成本,市场规模,市场占有率,单位利润,销售数量,总利润,内部改善活动,x,x,-,市场不透明,低成长,竞争激化,降低成本提高效率,成本管理的理解,2)
5、企业的利润由附加价值与固定费用的差产生,利润=销售总额-销售总成本 销售 总额=外部供货费用+附加价值 销售总成本=外部供货费用(变动费)+固定费 利 润=(外部供货费用+附加价值)-(外部供货费用+固定费) =附加价值-固定费,1.成本管理,此式左右除以销售额,利润率=价值率-固定费率,3)降低成本活动就是附加价值率提高活动和固定费率降低活动,在销售激烈竞争的市场环境下,企业不能持续的开发高附加值产品的条件下只能靠降低成本来确保利润.此时成本降低分为原材料,外加工费,采购材料费,有偿转让费等外部供货条件费用.和人工费,折旧费等固定费用的降低,降低外部供货费用意味着附加价值的增大,因此可以说“
6、成本降低活动是附加价值向上活动和固定费节俭活动”.,成本管理的理解,4)简单整理以上内容,为达到企业赢利目的需要,1.成本管理,提高附加价值降低固定费扩大销售,应从全局考虑这三个领域的最佳化,既附加价值提高和固定费用降低成为工厂TCR活动的主要内容,扩大利润的三种接近方向,附加价值率的提高,销售额,附加价值,附加价值,外部供货费,外部供货费,固定费率的降低,利润,固定费,附加价值,利润,固定费,扩大销售,销售额,外部供货,固定费,外部供货,固定费,利润,利润,TCR活动直接目标,TCR活动间接目标,成本管理的理解,1)当今制造业的课题,市场需求的多样化 -多品种少量生产,产品寿命短,交货期短
7、-负荷变动频繁,1.成本管理,变种变量生产(Agile Manufacturing),技术革新的快速化 -产品,方法,设备,材料等的技术革新 -通信情报和技术革新,共同化和发展中国家的迅速崛起 -国际分工 -国际化,汇率的不稳定 -要求成本结构改进 -新附加价值创造,成本管理的理解,2)产品生产各阶段成本发生率,一般产品Cost的7080%以上在生产准备和批量生产中发生,相反决定产品成本7080%以上在开发和设计阶段形成,1.成本管理,成本发生率和决定度的变化,Ford汽车实例,成本发生率,成本决定度,企划设计,批量生产,期间,金额,材料费50%,管理费30%,人工费15%,设计费5%,购买设
8、备20%,管理费5%,劳务费5%,设计费70%,决定制造成本的因素,成本管理的理解,因此从决定成本形成的角度考虑,属于上流工程的企划设计及生产准备阶段中的 Cost Down 更加重要,1.成本管理,产品功能,体系生产方式的代替方案,初期研究(产品企划),设计,开始(生产准备),制造,成本降低的余地,成本降低的有效金额,成本降低所需经费,CE同时设计,选定产品范围内的代替方案(材料,外观,结构,精度等),规定图纸范围内的代替方案(供货方法,加工方法,装配方法,搬运方法),生产技术,开发高附加值的产品,1.成本管理,成本改善曲线,新产品销售价格跌落曲线,一般开发高附加值新产品成功时,销售初期的价
9、格高,成本也较高,但经过一定时期后因竞争公司的追击使销售价格跌落,同时经过努力成本也呈下降趋势.但是成本改进赶不上销售价格的下跌,因此差异随时间增长越来越小.因此为了经营利润,应持续进行成本改进活动,进一步说高附加值产品的快速上市比成本改进对企业的利润影响更大,3)实现企业利润的经营战略,成本管理的理解,利润,附加价值是指通过经营活动创造出价值,既企业的销售额减去外部采购价值纯粹由企业内部中创造的价值,1.成本管理,根据此价值率设定盈利计划及接近方向,也是管理劳动生产率的重要指标计算方法有加减法和扣除法两种,4)附加价值分析,成本管理的理解,采购处加工处,企业,经销商,从外部,采购700万,向
10、外部,销售1,000万,附加价值300万,附加价值率=附加价值/销售额*100%,附加价值=法人税前利润+人工费+财务费用+租赁费+各项税金+折旧费,1.成本管理,问题点:可以通过减少外部采购价增大附加价值,但很难分析评审外部采购价值部分,加减法,成本管理的理解,法人税前利润:利润+特别利润-特别损失财务费用:支付利息及折扣费+证券利息-利息收入租赁费:动产,不动产的租赁费及专利费,各种权利的使用费各项税金:与销售有关的制造税和基础税(法人税除外)折旧费:固定资产按使用年限分摊的费用,附加价值=净销售额-(原材料费+支付经费+折旧费+月初库存费-月末库存费),问题点:从政府到企业的转移金,津贴
11、地方税,燃料税等间接税不是由企业创造的,而是 是从经济的其他部门转移或由消费者支付,应该从附加价值中扣除,但这里省略.,扣除法,净销售额=总销售额-(销售成本+总税金)支付经费=(销售费和一般管理费+当前总制造费用中的经费)- (劳动收益的部分+折旧费),附加价值提高的推进方向,1.成本管理,5)固定费,成本管理的理解,1.开发高附加值产品2.原材料构成额的Cost Down (VE)3.改进产品构成费4.高价产品的自制5.提高回收率6.提高销售价格,但是应了解各产品的附加价值率与管理活动结合,利润=附加价值-固定费,固定费系数=固定费/人工费,因此目标利润取决于固定费预算的达成和如何设定并达
12、成作为固定费目标基准的系数,为了减少人工费的比例,合理的设备投资是必要的,但过度的投资也不好,因此固定费系数是为了有效的管理目标利润而设定的指标固定费系数标准:机械工厂=1.8,装配工厂=2.2也可以参照同行业效益好的公司而定,1.成本管理,6)劳动分配率和人工费战略,成本管理的理解,附加价值=总销售额-外部供货费用(变动费),劳动分配率=人工费/附加价值*100% =人工费率/附加价值率*100%,此价值中包括人工费,财务费,税前利润,折旧费各项税金等劳动分配率是附加价值中人工费所占的比率,劳动分配率的意义就是关于人工费的企业的基本会计方针.既通过企业的经营活动创造附加价值时有多少分配给职工
13、,多少再投资.多少作为企业净利润的基准.设定此类劳动分配率后,通过提高生产性或降低成本的活动提高附加价值时,与此成比例的职工收入也提高.使全体职工产生要增加收入就要提高附加价值的想法.,相关公式,卖出利益率=卖出总利益/卖出额资本收益性=利益/资本 =利益/卖出额*卖出额/资本 =卖出利益率*资本回转率在库资本回转率=卖出额/在库资产(平均) =( )回,在库回转日数=在库资产/卖出额*营业日数卖出债权回转率=卖出额/卖出债权 =( )回卖出债权回转日数=营业日数/回转日数,1.成本管理,7)如何看损益表,成本管理的理解,一定时期统计分析企业经营实际的财务报表之一,掌握损益结构,判断以后趋势的
14、资料,销售成本是工厂各部门为制造活动投入的成本,如材料费,劳务费,经费销售总利润是显示销售和制造部门的成果,是公司收益的最主要的源泉.销售增加制造成本增加更多时销售的总利润也减少.制造成本减少时销售额减少更多时,销售的总利润也减少,销售总利润=销售额-销售成本,销售及一般管理费指销售部门的人工费,广告费,折扣费等,销售利润=销售总利润-销售及一般管理费,销售外损益包括支付利息或收入利息,这是财务活动结果显示的费用或收益经常利润用于测试财务的效率,经常利润=销售利润+销售外损益,特别损益指与企业的主经常活动无关,一时发生的孙益,属于此内容的有不动产有价证券处理的孙益降价,灾害损失等,法人税前净利
15、润=经常利润+特别损益,利润=法人税前净利润-法人税,显示公司综合性收益能力,1.成本管理,8)损益分界点分析方法,成本管理的理解,损益分界点(Break Even Point)是指企业经营活动中扣除所需的投入费用后损益成为0的销售额点,附加价值率大于0的企业把销售额无限增长时可以脱离亏损,但在激烈的市场竞争中降低损益分界点来确保利润.TCR活动是降低损益分界点的活动.卖出数量=(固定费+目标利润)/单位界限利益卖出额=(固定费+目标利益)/界限利益率,损益分界点:利润=销售额-(变动费+固定费)=0,费用,销售额,销售额,固定费,变动费+固定费,2.生产管理/管理会计,生产过程中的物流与资金
16、流应一致以成本革新为目标的生产流程中需要生产人员,会计人员,系统设计人员的共同努力,在新的经营环境下:-生产人员的视觉应该是全体Value Chain.-会计人员应关注资金流系统设计人员-横向分析过程内部的功能关系-发现总的骨架,站在总体角度重新设计-信息处理技术,会计领域的扩大,2.生产管理/管理会计,成本管理动向,环境不均衡(变品种,数量,混合生产),新的成本管理体系-现金-价格-改善活动,成本管理的核心概念价值的转化标准,生产过程,2.生产管理/管理会计,变种,变量生产和EOQ,Lot110100,标准时间(准备时间,加工时间),制造间接费A 30分 3分 6,000B 9分 3分 6,
17、000Lot Size: 1,10,100.,Lot Size和准备时间(Setup Time)的关系,A标准时间30+330+3030+300,B标准时间9+39+309+300,费用,订单量,Q(经济订单量),TC,(最小费用),TC (年总费用),(年库存维持费用),(年订单费用),QH/2,DS/Q,TC:年总费用D :年需求Q :一次订货量C :单位采购价格S :订单费用/生产费用H :年度单位库存维持费用R :订货点L :供货周期,Q*=,2DS,H,(最少费用订单),2.生产管理/管理会计,变种,变量生产和劳动灵活性,想接收计划外的车型,就会发生工程能力的不均匀为了解决不均匀,组
18、装班决定支援检查班-但是支援时的标准时间比职务上的标准时间多一倍标准成本计算-成品成本=直接材料费+加工费-加工费=标准时间+计时工资(Hour*12),区分,预定实际接收,SONATA1SONATA2,品种,标准时间/台,组装200150,检查200220,接收33,组装600450,检查600660,组装600600,检查600600,负荷计划/台,工程能力,提问1:比实际接收,组装和检查的工程能力过多还是过少?提问2:包括支援的检查工程的总实际时间?提问3:成本计算结果评价支援是否适当?,单位:分,600+60*2=720,450+660=1110450+720=1170(不恰当),2.
19、生产管理/管理会计,丧失适合性的理解,A公司,加工时间,等待时间,准备时间/机器时间,B公司,加工时间,等待时间,准备时间/机器时间,加工时间和等待时间的比值直接劳动时间的相对减少间接费用增加,2.生产管理/管理会计,制约理论TOC,和经营收益挂钩革新 TOC(theory of constraint),1) TOC,2) TOC观点看JIT,Bottleneck vs. constraintConstraint 角度的改善才是与经营收益挂钩的真正改善,TOC 会计指标:产出,库存,运营费用,TOC生产性,TOC回转率,防止由于人件费和折旧费引起的错误重视实际资金周转和附加价值的管理指标,有制
20、约工程,一个流生产,3.新的成本管理,传统成本管理的问题点,1980年以后关于传统的成本管理出现的问题点,提出了很多批评-没能为决策者及时提供有价值的信息,传统的成本管理出现的问题点-评价库存财产,计算销售额的时候非常有用,但是计算个别成品的成本时有很大困难 产品组合,价格政策,测量收益性,产品线的封闭等事项决策时很困难 例)在自动化环境下仍然用直接作业时间计算间接费用-歪曲了成本-强调短期利益-虽然成本节减的可能性在制造过程以前发生,但还是把成本管理的焦点放在制造活动-焦点不是放在外部顾客,而是放在内部-无法实现企业的自动化-不能测量与企业的战略目标一致的结果 例)不良率,制造周期效率,机器
21、运转率等非财务指标,3.新的成本管理,传统成本管理的问题点,提供正确的成本信息生产出在成本,质量,功能,交货期方面具备竞争力的产品和服务通过成本,质量,时间等竞争优势要素,带给顾客满意的产品或流程改善-活动基准成本计算和管理,成果测定,质量成本及TQM,持续改善,目标成本计算 JIT,TOC会计等.减少浪费,追求成本有效性(Cost Effectiveness)-干毛巾也要继续拧消除组织成员的逆作用成本管理不仅要熟悉成本会计的知识,也要熟悉生产,开发,销售等流程成本管理=成本节减+成本控制,3.新的成本管理,成本管理框架,1.目的,-成本管理的目的和”顾客满意”的目的一致,2.详细目的,-满足
22、顾客的同时盈利的3大竞争要素-成本,质量,交货期为成本管理的详细目的,3.方法,-有效的达成详细目的的方法是通过产品和过程的改善来实现的,4.具体方法,-正确的成本确定,活动管理,消除浪费,持续的改善活动,消除不利活动,正确的成果 测定,从初期的成本管理,促进自动化,5.程序,-活动基准成本计算及管理(ABC/ABM),质量成本/TPM,战略性成本分析,平衡成果表 (balance scorecard),分析投资的适当性,计算寿命周期,持续改善,3.新的成本管理,基准成本计算ABC,随着制造环境的变化,传统的成本会计问题点也出现,-间接费分配问题,信息的及时性与正确性-有必要进行长期的战略成本
23、管理-成果测定的适当性出现问题,ABC系统能够掌握与成本有关的活动并加以控制,-第一次先把制造成本分成各种活动别成本,并统计.在此基础上第二次根据各种活动 的成本动因(Cost Driver)按产品别或成本单位别预测或追加预算的制度,优点,-更正确的成本计算-消除资源浪费因素-提高信息的适时性,ABC (Activity Based Costing),3.新的成本管理,ABC阶层性模型,单位水平活动(Unit-level Activity),-直接劳务费,材料费,机器时间等随着生产量成正比的活动,着眼点,-分摊到产品中的费用很多是不与生产量成正比例-推断特定决策的费用效果时有用-开发ABC系统
24、时有用,配置相关活动(Batch-related Activity),-作业准备,机器交替时间等,每次生产中发生的活动,产品维持活动(Product-sustaining Activity),-为了生产和销售特定产品而进行的活动,比如个别产品的种类增加而出现的活动,设备维持活动(Facility-sustaining Activity),-与生产设备相关的工厂管理费用和人力管理费用等(共同费用),3.新的成本管理,ABC系统结构,1阶段:活动分析,-阐明企业的主要活动-利用结构性的会见( interview )方法,2阶段:统计各种活动的成本,-分析各种活动后统计成本-利用以前的成本资料,3阶
25、段:阐明成本动因(cost driver),-能够把活动基准成本分摊到产品的成本动因决定下来,4阶段:计算出成本动因的单位别成本,5阶段:计算活动成本,3.新的成本管理,ABC计算事例,甲公司生产并销售A,B两种产品,从产品的特点看,A产品是定货产品,因此设计活动多.B产品是需要精密的工程技术,因此检查活动非常苛刻,成本资料(月别),-生产/销售实绩:,A产品 1,000个(9,000元)B产品 800个(14,000元),-直接材料成本:,A产品 6,000,000(1,000*6,000元)B产品 4,000,000(1,000*4,000元),-直接劳务成本:,A产品 1,600,000
26、(1,000*1,600元)B产品 4,800,000(800*6,000元),-制造间接成本:,设计部门 1,800,000检查部门 1,000,000其它间接 1,200,000合计 4,000,000,-当期总设计次数:,30次(A产品 20,B产品 10),-当期总检查次数:,40次(A产品 8, B产品 32),3.新的成本管理,ABC计算事例,传统成本计算,直接材料费 6,000,000 6,000直接劳务费 1,600,000 1,600制造间接费 1,000,000 1,000,-制造间接费分配基准:直接劳务费基准,制造间接成本分配,A产品:,4,000,000 *,1,600
27、,000,1,600,000 + 4,800,000,B产品:,4,000,000 *,4,800,000,1,600,000 + 4,800,000,成本计算表,产品 项目 总成本 单位别成本,A产品:,B产品:,合计 8,600,000 8,600,直接材料费 4,000,000 5,000直接劳务费 4,800,000 6,000制造间接费 3,000,000 3,750,合计 11,800,000 14,750,3.新的成本管理,ABC计算事例,活动基准成本计算法(ABC),-制造间接费分配基准:设计部门成本_设计次数 检查部门成本_检查次数 其它间接费用_直接劳务费为准,设计部门成本
28、分配,A产品: 1,800,000*20/30=1,200,000B产品: 1,800,000*10/30=600,000,检查部门成本分配,A产品: 1,000,000*8/40=200,000B产品: 1,000,000*32/40=800,000,其它间接成本分配,A产品: 1,200,000*1,600,000/(1,600,000+4,800,000)=300,000B产品: 1,200,000*4,800,000/(1,600,000+4,800,000)=600,000,3.新的成本管理,ABC计算事例,直接材料费 6,000,000 6,000直接劳务费 1,600,000 1
29、,600制造间接费 1,700,000 1,700,成本计算表,产品 项目 总成本 单位别成本,A产品:,B产品:,合计 9,300,000 9,300,直接材料费 4,000,000 5,000直接劳务费 4,800,000 6,000制造间接费 2,300,000 2,875,合计 11,100,000 13,875,设计部门 1,200,000 1,200检查部门 200,000 200其他部门 300,000 300,设计部门 600,000 600检查部门 800,000 800其他部门 900,000 900,3.新的成本管理,ABC扩展,活动基准管理是利用得出的成本信息和过程分析信息,力求改善过程为活动管理而进行的分析和决策的事例-活动分析:分析每个部门发生的活动,确认有没有重复活动或非附加值活动-决定成本动因:阐明活动成本和影响成果的因素-活动程序:为了持续改善决定的过程,和传统成本计算之间的差距-成本焦点(Cost Pool) 比传统的成本计算,在ABC中包含的内容很多,如作业准备,直接劳动时间,资材管理 督促( expedite)等-间接费分配基准(成本动因) 在传统的成本计算中根据直接劳动时间,机器时间等少数基准来分配间接费 在ABC中以引发各项活动的成本动因为基准分配间接费,
