1、经销商分类及管理,竞争性市场的变化使得厂商矛盾越来越突出。大多数厂家因为人力、物力、财力等资源上的相对不足而选择经销商。选择经销商的硬件标准是：有多少资金配送能力如何市场网络和通路掌握程度如何选择经销商的软件标准是：市场意识管理意识和能力财经意识厂家往往选择经销商时硬件条件考虑较多，对软件条件考虑较少，因此产生了一些不合格的、市场开拓能力差的经销商。,根据经销商的“软硬”情况进行分类和改造,对实力较好(硬件)，市场意识与管理意识(软件)较强的经销商，给予更大的施展空间，仅辅以少量的监督与引导，以提高对公司政策的理解力和执行力。对硬件与软件双差的经销商采取淘汰制，直接甄选较好的新经销商代替。对于
2、硬件差，软件条件好的经销商进行培养和扶持，使之发展壮大，这类经销商最有发展潜力。对于硬件好，而市场与管理意识淡薄的经销商采取改造的方式，具体方式可采用“辅销部”的形式。,经销商评价表,经销商评价表,经销商评价表,机会小组：辅销部-指导经销商销售的部门,职能销售推广、销售业务、财务三大职能部门。整体运作由经销商出资，经销商主要负责物流配送。经销商的人员整合到该部门中，共同负责业务。一方面各为其主，另一方面形成团队，有着共同的愿景。辅销部可以充分利用公司优势资源，实现资源共享，对经销商进行多方面的培训、引导和扶持。帮助经销商提升自己的行销意识与管理能力。协助经销商对市场环境进行分析，制定竞争策略，
3、帮助经销商对客户进行开发和管理，建立客户档案，依据市场要求和需求整合渠道。从长远来讲，“辅销”是一项厂家与经销商双方都得益的双赢战略。,辅销部-指导经销商销售的部门,在人员管理上，辅销部将经销商的员工与公司员工集中办公，统一管理，统一培训，统一监督，统一考核，以形成团队精神和凝聚力，更重要的是能与公司保持一致。在管理上采用公司统一标准，以提升管理与财务能力，进行科学管理，提高效率。与公司联网，保持信息畅通，及时向公司汇报市场资讯和动态，加强经销商对市场的反应速度。,辅销部-指导经销商销售的部门,辅销部的设立能较好地将经销商财力、物力上的优势与公司的营销、管理的优势结合。由于正规和统一的市场运作
4、，提升经销商的市场竞争力，加强了公司与经销商的沟通，提升了经销商的忠诚度，加强了双方的协调一致，公司的政策能更准确、更迅速、更彻底地得到贯彻与实施，提升公司整体的执行力，从而形成公司的核心竞争力。,给经销商思路- 如何面对软硬件都强的经销商,做经销商的经营顾问经销商们已经在各式各样的销售中成熟起来，更加关注自己的事业如何做大做好，如何做得更轻松一点。厂家与经销商的工作关系，不是和经销商打牌，输一点钱，也不是陪经销商吃喝玩乐，也不只是替经销商做销售，而是成为经销商事业上的高参，使经销商遇到难题都向你请教。,给经销商思路- 如何面对软硬件都强的经销商,做经销商的大管家订货。让经销商打款订货，不要让
5、他反感，要拿出数据来。我们仓库里有多少存货去年同期我们销售额、销售量是多少其它市场今年同期的销售是多少，可能拿多少货这批货大约会在何时下线或到货这批货到后会在多长时间售完某市场、某经销商可能拿多少货，回款有多少，利润有多少出货。厂家的货物到了，协助尽快将货物售出，回笼资金。,给经销商思路- 如何面对软硬件都强的经销商,做经销商的导师优秀厂家对经销商不仅采取制度条文有硬性管理方式，而是通过培训、运作手册或指导等形式规范经销商行为。让经销商知道厂家赞赏哪些行为，反对哪些行为，如何奖励如何惩罚，对于反对的行为有何后果。如果经销商对客户管理得不好，要告诉他什么才是“管理得好”，让经销商明白，然后去做，
6、而不只是给经销商施加压力。如果他做得不好，你完全可以做示范，手把手地教会对方，处罚对方可能完全无济于事。如果厂家有博导水平，经销商就有可能成为博士；如果厂家只有幼儿园阿姨的水平，经销商就只能是学龄前儿童。,经销商：SUB职能如何实现,每个经销商对厂家而言都是一个SBU(战略经营单位)SBU站在市场的前沿，是厂家的产品在本区的销售者、产品品牌形象树立与维护者、市场精耕细作的执行者。他们的工作，直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻是否成功。可见，经销商不仅是物流角色，厂家更应该将其纳入整体市场规划的战略体系。从组织结构看，厂商之间仅仅保持松散的契约关系，这与经销商所担当的SBU职能地位不相
7、符。,经销商：SUB职能如何实现-经销商的思维,在松散的契约关系下，即使公司煞费苦心，制定出一些销售政策，往往在执行过程中难以贯彻。并不是策略不适应市场、宣传不到位，而是厂商之间不同心，各有各的想法，最后落得“战略悬浮”，无法落实到位。作为战略执行者的经销商，往往喜欢考虑计划该怎么执行、怎么变化一下自己受益更多，就怎么执行。总之，赚钱是惟一目的。经销商的“近视症”害得厂家“赔了夫人又折兵”，市场推广花了钱没效果，还扯出一些厂商矛盾。,经销商：SUB职能如何实现-经销商的思维,大多数的经销商只想代理成熟产品、知名产品，理由是这样的产品不愁销售，自己承担的工作和责任小，不必去了解和适应市场，不用下
8、力气开发下游客户，更不用去开拓与维护通路、精耕市场，完全靠产品力维持一时的生意，谋一时之利。有些经销商虽然意识到应该“未雨绸缪”，但因缺乏理论指导，找不着发展的突破口，力不从心。误已的同时也殆误厂家的发展机会。当市场不好时，抱怨厂家政策不好，产品竞争力不强，或者价格过高等，却不做自我检讨。,经销商：SUB职能如何实现-厂家的选择,经销商的战略地位，意味着厂家对经销商的选择，不仅要考虑其资源实力，还要考虑其行销意识和管理能力等综合条件。选择良好的战略性合作伙伴，把经销商纳入厂家整体计划后，经销商的职责也将随之发生革命性变化，他们将成为厂家整体组织结构的一部分，不再仅仅是承担物流角色、销售角色，也
9、是厂家市场方案的策划参与者与执行者。因此，厂商之间应该多一些积极的互动、对话与协调。,经销商：SUB职能如何实现- 建立激励机制和沟通机制,秉承“有奖有罚”的原则对经销商的行为进行引导，制定多元目标体系经销商的求利目标是其一经销商的渠道开发目标是其一经销商的VIP客户开发维护目标是其一经销商的市场宣传意识和配合程度是其一 达到不同的目标时，有不同的奖励和战略地位的变更价格区域管理权限更多的战略合作,经销商：SUB职能如何实现- 建立激励机制和沟通机制,保持有效沟通，相互协调发展合作的双方观念一致程度就决定了市场策略成功的程度经销商对厂家的认识与认同度，决定了厂家的政策是否被经销商领会通透厂家的
10、矜持要有度，有话要摊开来讲。制定政策时，不仅要站在经销商的立场上考虑，还可以让他们参与，共同讨论制定市场方案。这样的方案执行起来，经销商会更积极主动一些，责任感更强一些。因为这毕竟是在执行他们自己的方案。,授之以鱼，不如授之以渔。给经销商利益，不如教会经销商获利的方法。给经销商政策，不如给思路。当口头说服不了经销商时，就用事实说服。 不对经销商进行个别淘汰，经销商就会被整体淘汰。让经销商换思路，不如换有思路的经销商。管理得好，经销商就是天使，管理不好就是魔鬼。麦穗稚嫩的时候，总是昂首向上；成熟的时候才肯低下高傲的头。厂商之间，谁的地位高，谁就掌握话语权。,如果经销商不对自己的渠道扁平化，厂家就
11、会对经销商进行扁平化。没有经销商选拔程序，也许能选拔出个别好经销商。只有严格的流程才能保证经销商的整体素质。天上掉馅饼的地方，地上多半有个陷阱。最好的培训是无处不在的培训。以前的培训重点是业务员，现在的培训重点是经销商，未来的培训重点是经销商的业务员。,附：教育经销商- 做个受欢迎的经销商,厂家喜欢什么样的经销商？可能很多经销商会说，这还不简单，厂家当然喜欢和实力最强的经销商打交道，硬指标是：资金雄厚，在当地数一数二；经营几个名牌产品而且业绩很好；健全的分销网络；广泛的客户群，良好的客户关系和口碑；训练有素，能力过硬的员工队伍；,附：教育经销商- 做个受欢迎的经销商,可是我们发现，在一个市场上
12、，面对几个条件(硬件)相当的经销商，厂家最终的选择不一定是硬件最好、实力最强的。我们还发现，很多经销商辛辛苦苦把市场做到了一定的规模，正是收获的时候，却被厂家取消了经销权或者是取消的独家经销权或者是取消了当初承诺的区域范围。原因何在？怪厂家吗？的确有些厂家见利忘义，可是一个产品甚至一个日后成为知名品牌的产品没有被经销商抓住，合作一段时间就弄丢了，多数经销商是有责任的。经销商与厂家打交道的方式(软件)决定了厂家对经销商的态度。,附：教育经销商- 做个受欢迎的经销商,良好的名声和口碑，以诚信为本。圈子就这么大，经销商是什么样的人，讲不讲信誉，和厂家的关系处得如何，立场是否随时可变谦逊地与厂家相处骄
13、横跋扈、居高临下的人，任何时候都不受欢迎，即使他以“上帝”的身份出现，仍然如此。与厂家业务员和管理层建立良好的个人关系做生意也做朋友。与业务员的良好合作关系能争取到更多的市场资源和尽可能相对优厚的销售政策。与管理层结识并取得好感，一是可以牵制一些对经销商“吃拿卡要”不守规矩的销售人员，二是可以使管理层对经销商的区域给予更多关注，在市场投入上多一些支持。但是千万不能以为一事通天就事事通天，这会和区域的业务员发生冲突和矛盾。,附：教育经销商- 做个受欢迎的经销商,销售政策该要就要，适可而止。厂家的政策支持对经销商至关重要。总是琢磨与厂家谈条件，怎样让厂家多掏费用，时间长了次数多了，厂家自然会留意经
14、销商的行为，刻意去对付，不会与之形成战略发展关系。真心想把市场做好态度决定一切厂家喜欢和真心实意做市场的经销商打交道，哪怕经销商实力并不强也是如此。有些经销商拿到经销权后没日没夜地扑在市场上，即使市场起色不大，厂家也愿意支持和等待。有些经销商承诺时高调，做市场时低调，这样的经销商厂家迟早会抛弃。,附：教育经销商- 做个受欢迎的经销商,要懂得舍得，能舍才能得“舍得舍得，能舍才能得”，这是好的经销商能得到众多厂家支持的重要原因。对厂家的人员，无论高层、经理、当地的销售代表登门拜访都热情接待，一视同仁。尽全力帮厂家分忧解难。不一个劲地向厂家要资源、要费用，也不奢望所有的费用和投入都由厂家承担。不推脱自己该承担的责任。与厂家求大同存小异厂家会随着市场环境的变化调整经营思路和操作方法经销商面对厂家的变化，要么适应与其持同样的观念，要么被淘汰失去经销权，不会有第三条路。,
