1、1,职能衡量 主管评核之执行方式与技巧,联强国际集团总裁室人资组 黄惠娟Y80505,2,Agenda,一、职能衡量在人资管理的角色定位二、职能衡量评分与校准技巧三、从分数的合理分布，检视评核的准度四、如何运用职能分数，做好人资管理,3,一、职能衡量在人资管理的角色定位,4,人资管理的宏观调控,【新思维】区分能力重点着力系统培养,导致的问题：1.资源投放一视同仁2.甚至不自觉投注最多时间在最”不良”的员工3.见招拆招，人资管理较乏一套策略与有效章法,5,职能衡量在人资管理的角色定位,人力资源管理的目的，在于让公司在现在及未来，拥有健康的人才配置结构。要先精准衡量现有人员的能力及分布概况，才能研
2、拟正确的对策与方法加以提升，最终达到改善部门绩效的目标 职能衡量制度，是公司用来辨识（identify）人才能力的主要工具。主管要能精准运用，衡量结果才能确实反映部门实力；反之，若评核失准，制度的执行不仅没有效果，甚至还会误导人资管理的判断。 因此，要先提升评核的准度，使分数本身成为有效数据；之后，才能透过分数的解读，制定有效的部门人资管理策略，以及针对个人进行有效辅导。所以，深度的了解职能衡量制度，是身为主管非常重要的课题。,6,自我评核、主管评核与人资管理的关系,职能衡量系统,主管评核【目的】区辨能力员工辅导,自评【目的】自我认知与提升,人资管理系统,人资管理,主管评核结果上传,自评结果上
3、传,辅导、面谈,员工自我评核：目的是建立个人对自我的精准认知，藉由主管的辅导，找到自我能力提升的方向，此为一重要运作机制主管评核：目的是透过职能衡量这个工具，使主管精准认知部属的能力现况；再从部属能力分布状况，制定人资管理的方向，以及做好员工辅导，此为另一个重要运作机制分别完成评核之后，数据会汇总到人资管理系统，使主管进行下列人资工作：一、了解部门分布，做好人资管理：虽然评核的工作主要在职能衡量系统执行，但分数会汇整至人资管理系统；方便主管在人资管理系统上比对其它相关数据，而能做好部门人资管理的工作二、比对认知差距，进行面谈辅导：比对主管评核与自我评核的差距，了解部属对自我了解是否存在盲点，以
4、及彼此间的认知差距。据此进行面谈辅导，才能得到好的辅导效果,7,二、职能衡量评分要领与校准技巧,8,四大职能的特质与评核的基本逻辑,职能要项本身，有其形塑特质，可归纳出一些基本逻辑，作为评分的参考,9,打绝对分数而非相对分数,职能衡量各项目的能力层级，其意涵描述，涵盖了一生修练的不同层次。若以最高层级所描述的境界来看，到达此一境界者，应是在其职涯长达二、三十年的过程中，累积相当丰富的专业知识、经验与能力，所以在实务上，其应为一位有能力处理相当大规模与高难度事物的佼佼者职能衡量制度，将职场能力由低至高，都具体描绘的目的，即在于让同仁感知到，能力的修练是一生永无止境的追求。因此，若将卓越视为登上顶
5、峰的话，我们要评核的分数（绝对分数），就是指现在的能力是位于山脚还是山腰，所以足堪担任基层或中阶主管的职务若未认知到绝对分数的意涵，就容易落入相对分数的误区。因为，相对分数是指：以现有的职务范畴可以做到极佳或卓越的角度来评核，因为评核的范畴是局限的，相对于未来二十、三十年的职涯范畴是小的，所以分数打起来就会偏高以相对分数在评核，还容易落入另一个盲点，就是升学考试时期六十分才及格的习惯。大家必须认知到，这些衡量项目都是终其一生的修练目标，而非对某一科有否完全了解。如此一来，才能跳脱一旦分数打低会不自觉想回头调高的迷思所以，对于年龄、经验、专业知识尚在起步阶段的同仁，或是每个个人都可能有个别项目分
6、数落入较低层级，这些都是非常正常的现象；这也才能自我提醒，部分能力尚有很大提升空间。若非如此，不仅衡量不出真正的火候等级，也无法产生持续成长的动力,10,分数如何打准？先拉近认知差距,一、细读文字意涵，打绝对分数每个人用的这把尺，尺度尽量调到一致；所以，应细读文字、深究意涵，并比对实际观察到的行为。二、以频度最高的等级为主对应到对象的行为，势必有每一等级描述之行为，或多或少都出现过的疑惑；须以频度最高的等级为主，再细调小数点，即能趋准。三、比对分数对应灯号之意涵可比对灯号所对应之意涵，判断给分与你对人才的观察，是否有矛盾。,11,主管如何评打分数尺度校正准则,由于职能的分数为比对行为与文字的绝
7、对分数，难免因认知差距，而有标准不一的情况（分数便千差百远）；打完分数后，可以下列调校因子，作为调校的因素，分数即应会趋准。一、比对学经历背景在专业背景下，此一得分是否合理。二、比对部门其它同仁比对其它同仁的学经历背景后，此一得分是否合理。 （此举并非指要评其相对分数）三、观察部门分数之分布，比对分数代表之意涵是否有矛盾之处以得分对应灯号后，比例是否失当。比方说，分数落在极佳的同仁，代表应在近期内安排升等；若并非此一意涵，代表尺度过宽；反之，若太多人落在不佳，代表其应被积极汰换，若并无此一打算，则代表尺度过严,12,加大难度与规模的调整,在职能的火候层级描述中，五分以上的等级，所共同隐含的一个
8、特性，是难度提高与规模扩大组织的分工，本来就是愈基层负责的难度及规模愈低，愈高层愈高。所以，当一个员工尚处于较低层级时，如果只衡量其是否有将工作做好，而未考虑难度与规模因素，就给予高分，就陷入评分的最大盲点。因为他只是在一个相对简单、相对小范畴的环境下的工作表现；而职能衡量是绝对而不是相对分数，所以当你把难度及规模加大，就不见得仍能胜任所以加大难度的调整，是一个非常重要的调整因子；主管务必有效运用之，观察当难度及规模再加大之后，是否仍能做得一样好,13,三、从分数的合理分布检视评核的准度,14,分数分布的意义与意涵,只要是相当数量的一群人，其特质（如性向分数、身高等）一定会呈现一种分布，而且经
9、常是常态分布；譬如整个就业市场的人力当中，素质好、态度积极者有之，素质差、态度消极者亦有之，但大多数人都属于中等，而呈现常态分布（如左图）公司在招募新人时，透过面试的过程，仅取素质名列前矛者；接着透过不断的训练、改进，使其能力提升，整个人力素质分布曲线会向右移动（如右图）虽然整体平均素质已有所提升，但人员的职能分数，会因认知、能力、积极度而不同；落于不良者，应加速汰换（以新血取代），潜力显著者，即应加重培养部门会因为功能特性的不同，而订定不同的用人条件，就会形成不同的合理分布。例如，规划管理单位因其单位特质采取精兵用人政策，主管干部也是经过再次挑选，所以分布状况更偏向右边,15,主管 评核的基
10、本逻辑与分数合理分布,身为主管，最重要应被检视的职能，应为主管能力不以职能平均分数为观察重点，而应以个别职能为重点,16,专才 评核的基本逻辑与分数合理分布,专才跟主管一样，同样是公司运作的主干，考核的标准也要相对基层人员严格不以职能平均分数为观察重点，而应以个别职能为重点,*专才是指四职等以上的非主管职,17,基层人员评核的基本逻辑与分数合理分布,不以职能平均分数为观察重点，而应以个别职能为重点,*基层（指二、三职等的同仁）,18,部门分数分布，反应能力分布与主管认知,部门职能分数的分布，其总和即为部门的战力，最终则反映在部门的整体实力好的部门，人员的职能分布应在曲线的中间偏右；弱的部门，人
11、员的职能分布应在曲线的中间偏左。因此，这是了解部门职能分数分布的基本学理概念然而，部门分数分布，最终必须与部门实质能力（绩效）相互呼应。俗话说：视父知子 。又说：强将手下无弱兵；弱兵之上无强将；倘使评核结果偏离部门实质能力，亦可以推估评核主管对此一制度的认知或火候上，是否有所不足,19,养成区分名目人力与实质人力的观念,主管不应只了解部门的名目人力，而是在观念上有实质人力的概念比方说，极佳约为1.2个人力，佳为1，可为0.9个人力，不佳为0.6个人力，极不佳甚至可能为负。以此概念，即可约略推估出部门实质人力为何透过观察部门职能分数分布状况，掌握部门实质人力概况，更能精准掌握部门人力状况，也是做
12、好部门人资管理的基础,20,四、如何运用职能分数做好人资管理,21,两个人才库的概念,干部（指主管专才）是公司营运的骨干，担负营运的主要责任；反之，基层人员因其经验与历练较为有限，待其能力与历练达到一定水平后，才能被拔擢至主管或专才的行列因此，主管在人才的培养与管理中，必须具有将干部与基层视为两个不同概念的人才库，衡量、培养与管理的方法，都要区分开来，这才是正确的人资管理观念所以，在职能衡量制度中，我们要求主管或专才，必须分别加评主管能力或专业能力，而且权重占到；也由于这两个面向的能力，非常需要时间历练，所以得分不易高倘使未能具备两个人才库的认知，由于其在主管能力与专业能力所占的权重达40%，
13、便易形成基层人员的职能总得分，反而高过主管与专才的矛盾现象因此，主管在运用职能总得分时，应明确认知基层员工尚未历练主管能力或专业能力，其职能总得分不能与主管及专才的得分相提并论；在运用职能分数时，也应切开成两个人才库，分别检视,22,应用于部门人资管理,人资工作优先级一、辨识不良人员：加速汰换，提升素质二、挑出潜力人员：投入资源，加重培养三、居中同仁：稳定持续的培养成长延伸运用于人资管理系统，进行更全面的人资管理潜力人员设定观察人员设定职调人员设定升等辅导职缺状况招募规划最终目的建立一套有系统的人资管理模式且能因应未来需求，预先规划、有系统的运作执行,23,职能分数应用于用人与辅导针对专才与主
14、管,干部辅导要点应积极检讨极不佳的名单工作态度是必要条件辅导提升专才（专业能力）及主管（主管能力）的方法加强方法论（五大习惯）；指派更多的任务，增加历练(增加其database),24,职能分数应用于用人与辅导针对基层人员,25,针对新进同仁,主管在面试新人时，即在观察了解新人的职能要项状况；所以理应对其职能的各个面向，有所了解；换言之，除非面试失误，否则其职能分数不应不及格试用期间，主管应该持续密切观察之，但应留意新进同仁会存在对环境、工作不熟悉的因子。换言之，主管对于新人在职能要项具备的火候层次，不应因为其对环境、工作的不熟悉，而改变对其”原先”的认定（因为能力是绝对的，绩效才会因为不熟悉而有所影响）亦即，对于新人，应跳脱用工作结果打分数，而应用工作过程来密切观察新人；反之，对于已在职同仁，过程与结果应该一样重要假若新进人员的分数是在”不佳”状况，应立即停止任用,
