1、班组长培训讲义（二）,主讲：柳强,优秀企业看中层， 卓越企业看基层 培养金牌班组长，实现企业从优秀到卓越的完美进化,第一章班组长的作用和要求,正确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题把自己打造成一个复合型的技术与管理人才,一 班组长的5个角色,（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。（3）桥梁。对主管
2、人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。,二 班组长的6项使命,（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮
3、互学等活动。（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。（4）安全防范。开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。（5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。,三 班组长的7种类型,1、生产技术型 2、盲目执行型 3、得过且过型4、劳动模范型 5、哥们义气型 6、事必躬亲型 7、外科医生型,四 班组长的8条权限,（1）有权指挥和管理本班组的生产经营活动。（2）有权根据生产活动的需要
4、调整本班组的劳动组织。（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。（4）有权拒绝违章指挥和违章作业。（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。 （6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。（8）有权维护班组职工的合法权益。,五 班组长的9条戒律,班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：（1）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。（2）不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。（3）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。（4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。（5）不要委靡不振
5、，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。（6）不要感情用事，要心绪稳定。（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。（9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。,六 班组长的10种能力,1专业技术能力2目标管理的能力3解决问题的能力4组织授权的能力5交流倾听的能力 6幽默风趣的能力7激励减压的能力 8指导培养的能力9自控和约束能力 10归纳和总结能力,第二节 怎样当个好班组长,一 员工最重
6、要的5点盼望1领导的重视和关注 2工作本身吸引人 3业绩能及时得到认可 4学到一技之长 5发展空间大、机会多,二 和上司相处的7项注意,（1）让上司知道（2）让上司放心（3）让上司轻松（4）让上司省事（5）让上司有效（6）让上司圆满（7）让上司进步 脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点,三 挨上司骂时的9项修炼作为班组长常常会在工作上受到上司的批评，挨骂也是常有的事。要想得开，挨骂也是一种修炼。（1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。越顶嘴上司就会骂得越凶，甚至激起仇恨。（2）你也不可表现出不在乎的样子。如果你表现得不在乎，就是藐视上司，无视上司的批评，
7、上司会觉得是对他人格的污辱，或认为你不可救药。（3）低头不语，偶尔点头。这是最好的肢体语言，表明你听进去了，有认识错误和悔改之意，对上司有足够的尊重。（4）辩论之前，先说声“对不起”。这是礼貌，在需要辩解或说明事实真相时，不能缄默不语，而要正确、适当地解释，但在解释前先说声“对不起”。 （5）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。在众人前挨骂，好像是很丢脸的事情，很难为情，这对自己是个历练，对别人是个教育，如果上司不讲理、不会管理，大家也看得清清楚楚。（6）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。知错就改是好同志，有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不要生气。（7）找个
8、倾听对象倾诉一番，不要压在心中。人灌了一肚子苦水，需要倒出来，受了一肚子冤枉，需要有人同情和理解，找个知心且没有利益关系（避免今后遇到麻烦）的朋友诉说一下，就会一身轻松。现在是互联网发达的社会，在自己的私人博客上，也可以匿名倾诉一下自己的委屈。（8）上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子（一定注意不要笑出来）。这条看似人们常说的“两面派”，其实不是，那是对付不讲理的上司的。他是上司，在职务的地位上要尊重，可他不讲理时，为了维护上司的尊严，需要识大局的时候，也只能牺牲自己一下。有这样一个故事：一天，秘书陪市长和局长参加一个会，在电梯里，市长不小心放了个屁，为缓解“难
9、堪”，市长和局长都看了看秘书。这时，秘书沉不住气了，解释说：“不是我放的。”第二天，市长就把秘书给辞了，秘书不解，市长说：“屁大点的事都承担不了，留你何用？”（9）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。,四 班组长带兵的10个妙招,1从容镇定会鼓劲 6当面背后赞下属 2实事求是不盲从 7关心下属问寒暖 3言行一致重承诺 8科学组合劳动力 4用人不疑敢授权 9制造机会为下属 5尊重下属常指导 10荣誉面前退幕后,五 做一个复合型班组长,1懂技术 2会管理 3能协调 4善文笔,六 班组长要有老板心态,老板一般会希望自
10、己的各级主管具有老板的心态，有明确的目标，有紧迫感，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。班组长身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，具备老板心态和主人翁精神。具备全局思维、系统思维，要站在老板的角度看问题，而不仅仅把自己看成一个打工者。,第三节 在解决难题中增才干,一 什么是问题意识 （1）暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。（2）预防问题的成本永远低于解决问题的成本。（3）现在没有问题并不表示以后没有问题，环境、市场、条件都在变。（4）符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当作护身符。（5）在生产中能被发现的问题，在市场
11、上一定也能被发现，一旦被发现其影响会更严重。（6）一味想做“好人”，而不提出问题，本身就很有问题。（7）想一次解决一百个问题的人，最后可能连一个问题都无法彻底解决。（8）发现问题而不及时报告，拖延甚至想掩盖，会丧失解决问题的良机，造成致命的杀伤力。（9）客户碰到问题或需要协助时才会大声叫嚷，客户是不会自找麻烦的。总之，班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。,二 首先要分清问题种类人们一般会对已经发生的问题喊“糟糕”，但对于不易觉察的问题容易忽略。为了防止遗留问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须解决的真正问题是什么，才能有重点地去解决问题
12、。1人员问题还是工作问题如果是人员的意识不到位，就要进行思想教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，就要调整工作方法。2组织问题还是目标问题如果是我们的组织团队战斗力不足，那么就要重塑团队；如果目标不切实际，就要调整目标。3当前问题还是将来问题对于当前问题，我们要区分重点加以解决；至于将来可能出现的问题，更不能掉以轻心，要采取措施，预防问题的发生。4内部问题还是外部问题对于内部问题，我们可以依据自身的规章制度来解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度来决定对策。但是不论哪种问题，都必须迅速果断地处理，防止负面影响进一步扩大。5表象问题还是本质问题有的问题
13、是偶然发生的，处理后就不会发生；有的却是本质问题，如果不从根本抓起，问题会反复发生，或产生连锁反应。所以，认识问题背后的实质是非常关键的。,三 在解决难题中求深造当问题发生在你能力范围内时，你都能迅速解决。如果有一天发生了你能力圈以外的问题，你不能解决的话，其他问题就会接踵而至，因此，你必须想办法学习解决那些圈外的问题。你解决的问题越多，你的能力就越大，日久天长你就会变成专家。所以，纵观人的一生，就是一个不断遇到问题和解决问题的一生，每解决一次问题，你的能力就扩大一级，你解决问题越多，你的人生就越精彩。我们应该在解决难题中求深造，在克服困难中前进！,四 解决问题的步骤1问题现状的掌握2目标的设
14、定3原因分析、证据调查4制定对策 5对策可行性的分析 6对策的实施 7效果检查8标准化,五 解决问题的9诫（1）超出实力的难题会导致失败，不可。（2）没有重点，黑夜里放枪，盲目行事，不可。（3）未曾根据事实情报做解析会导致失误，不可。（4）未集合众智共同磋商而独断专行，不可。（5）应急处置后，再发生再处置，没有彻底解决，不可。（6）未设立品质管理的问题解决办法，一味凭借经验、第六感、胆识、妥协来处置问题，太冒险。（7）遇到波折就不了了之，却不思反省、检讨，注定要失败。（8）未对成果确认又移转到另一主题去，太草率。（9）未曾磨炼解决问题的能力，误以为只要有行动力就可以解决，不可。,【本章小结】班
15、组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是班组的主心骨和带头人。他的职责就是千方百计地完成上级分配的各项生产技术指标和工作任务。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但是目前企业中班组长的总体水平还不能尽如人意。为了适应时代的要求，班组长应提高自己的角色认知能力，努力掌握目标设定、指导员工、协调沟通、激励幽默等10种能力，掌握领导员工的10个妙招，具备健康的心态和宽阔的胸怀，正确对待下属和上级，尤其是要有老板的心态，即全局观念和责任心。要像外科医生那样，带出一支有条不紊、配合默契、目标明确的优秀团队来。
16、班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破，在解决难题中求深造，在克服困难中前进，并不断地进行知识更新。班组长职位不高，需决策的事情却不少，责任不轻！确保班组这一企业“细胞”的健康，才能使企业充满活力！,第二章 班组长的选聘,掌握班组长竞聘的原则、目的和程序对照班组长的条件，衡量和要求自己满怀信心地竞聘班组长，在人生的道路上迈出关键的第一步,第一节 班组长选聘的组织,班组长是班组中最重要的角色，是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。为建立优秀人才选拔机制，形成能上能下、能进能出、富有生机和活力的用人制度，把好安全生产的第一关，真
17、正把思想政治素质好、技术娴熟、踏实肯干、有大局意识和敢于承担责任的“重安全、懂业务、善管理、威信高”的优秀人才选拔上来，竞聘无疑是最好的方式之一。,一 竞聘班组长的条件（1）40岁以下，高中或以上文化，身体健康，热爱班组管理工作。（2）必须具有过硬的理论基础、实际操作能力和丰富的现场实践经验，那种只会说不会做或只会做不会说的班组长都是不合格的。（3）必须具有高度的责任感，能以身作则，吃苦耐劳，有千方百计完成任务的决心和信心。（4）有良好的群众基础和良好的职业道德，本班职工信得过，群众威信较高。（5）团队意识较强，有较清晰的管理思路，协调能力和沟通能力强。（6）有较好的表达能力、演讲水平和应变能
18、力。（7）凡需持证上岗的岗位，竞聘其班组长，需持有相应的上岗证。,二 成立选聘班组长工作组根据定岗定编、公开透明、择优上岗三大原则，特组成竞聘工作组，由公司领导、人力资源部、竞聘岗位所在部门和相关质量、生产、技术负责人组成。其职责是：（1）在认真调研和分析的基础上，对现有班组和岗位进行统一梳理，明确班组设置及相应的职责。（2）明确班组长竞聘上岗的条件和要求，通过有序组织竞聘和对竞聘人员近年工作成绩、基本素质和工作思路等综合考核后择优选出各班组长。（3）在对班组长进一步进行岗位培训的基础上，按照“效率优先、兼顾公平，多劳多得、优劳优酬”的原则，对效益津贴分配实行配套改革。,三 竞聘班组长的原则和
19、程序1竞聘班组长的原则竞聘应该本着公平、公正和公开，坚持平等竞争、择优任贤的原则。2竞聘班组长的程序公开竞聘的目的是为了结果的公正和优秀，为了达到这个目的，必须注意竞聘程序的设计。换句话说，程序公正是确保结果公正的前提。程序设计在遵循基本原则的基础上，可以根据所在企业的具体情况灵活考虑。,第二节竞聘上岗之后的工作,一 竞聘上岗之后所需的培训工作为了让新上任的班组长尽快进入角色，适应岗位需要，充分发挥班组“领头羊”作用，要及时组织对新聘任的班组长进行培训。需培训的内容可参考：规范化班组建设方案、班组长管理办法、现场管理、6S管理、质量管理、安全管理、生产管理、如何做一个杰出的班组长等。培训形式为
20、授课、讨论相结合，围绕“如何提高班组管理水平”进行充分地交流发言和讨论。为了收到更好的培训效果，可预先下发讨论题，要求参训者撰写发言稿。就讨论题组织分组辩论会。代表队要预先搜集丰富的相关资料和案例，并且进行预演。在辩论中，辩手们可唇枪舌剑，针锋相对，要求逻辑严密，思路清晰。全程考核。培训班的考核除严格课堂纪律外，对班组长的参训情况要进行全程评估打分。并根据总分，评出每期培训班优秀学员。二 竞聘上岗之后的组织措施组织措施是管理的核心。好的组织措施应该重点关注对新任班组长的激励、授权和考核。 三 效果评价,第三节 竞聘演讲,一 演讲稿的撰写 二 演练 三 正式演讲,第三章 班组的基础管理,掌握如何
21、开展影响质量的人、机、料、法、环、检六大因素懂得抓住首件检查、样板检查、备好得心应手的工具掌握设备维修、全员保全的管理方法增强协调能力，抓住主线和多事的两头，按质按量完成生产任务,第一节 质量控制的要点,一 严格做好首件确认 1确认首件的意义 2首件的产生 3首件产品的用途 二 样板检验是提高效率的手段 在进行机械类零件检验时，完全按照标准会慢得多，现场需要在一些重要的检查位，如：目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板，以帮助检查员快速准确地进行比时定性、准确地判定产品是否合格。,第二节 班组长的协调技巧,一 主线就是关键的少数 主线通常具有如下特点：是焦点大家的工作都是围着它转，做不好会
22、影响后续工作；是目标大家的工作结果都是为了完成它，是员工和下属关注的结果；是标准它可以用来衡量各人的工作绩效；是要求是上司特别强调的方面，是企业对每个部门或人员的要求。 二 抓住主线有技巧 1结果导向 2寻求简单 3先干容易的 4熟人做熟事 5善于协调关系 7分清轻重缓急 8识别瓶颈，消除异常 9巧妙应对计划的变化,三 避免失误的原则1不要人控制人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机器设备控制的时候就不要用人，这样可以减少很多偏差。2使作业简单化对复杂的作业，通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单化，便于员工作业。3检查无遗漏当采取各种改进措施都无法杜绝问
23、题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。4降低不良的影响不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。,第三节 全员设备保全TPM,一 什么是TPMTPM：Total Productive Management（Maintenance）全面生产管理（保养）。它是一种综合性的现场管理方式，意思是通过采取自主管理手段，促使生产设备得到全面管理（保养），从而提高品质、效率、可靠性和安全。什么是设备综合管理？就是对设备寿命周期的全过程，从技术、经
24、济和经营管理等方面进行研究和管理，以提高设备综合效率和追求寿命周期费用的经济性，从而提高企业的经营效益。,1设备点检制度维持设备的功能，在规定时间内，按规定的检查标准、内容和周期对设备易发故障部位、机构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电气仪表系统等进行检查，主要有以下三种形式：（1）日常点检：操作员按标准，以感官为主观察设备运行中的声音、振动、油标、温度、气味以及颜色等是否正常，并进行日常保养和记录。（2）定期点检：使用检测工具定期对设备的技术状态进行全面检查和测试，查出隐患或缺陷，记录结果，并提出修复方案和实际检修计划。（3）专项点检：使用专用工具对特殊项目检查测试。2设备故障
25、处理的主要内容（1）建立设备故障记录：发生时间、停机时间、故障情况及排除故障的方法等。（2）故障处理：首先消除故障，恢复设备功能。（3）故障统计：每月对设备故障次数、停机时间、多发性和重复性进行故障统计。（4）故障分析：对故障频率高、停机时间长、重复性和多发性故障进行分析，找出原因并改进。（5）故障消除计划管理。（6）故障反馈。,二 TPM的目标企业实施TPM时在形式上就像导入了一种管理模式，那么实施的结果可能随着各部门或班组领导人的心态不同而产生很大的差异，但无论如何，企业的总目标应该是一致的，这些目标概括起来就是：（1）提高设备的综合效率，如安全效率、机械能力和稳定性等。（2）提升劳动生产
26、能力，提高产能。（3）减少故障件数，压缩故障时间，缩短维修时间。（4）增加过程的附加价值，提高操作效率。（5）提高过程的直通率，降低产品的不良率。（6）杜绝浪费，节省资源、降低制造成本。（7）减少库存量，提升周转率，消除无效环节。（8）调动人员的劳动生产积极性，培养主动精神，鼓励发表提案。,三 TPM在班组的八大作用（1）个体改善：分小组分岗位对人员、机器和过程等制订改进计划。（2）自主保养：立足本职工作，从最初的清扫开始，直到采取各种预防措施的整个过程中，建立以关键设备为中心的保养和检查制度，并严格执行。（3）计划保养：确定专职保养部门，建立保养计划，督促他们按计划实施预防保养，防止故障再发
27、，并采取预防措施。（4）提升能力：建立培训和考核机制，使相关人员掌握足够的技能，确保提升班组的整体保养能力。（5）设备保全：识别各种磨损和老化现象，及时采取有效措施，尽量维持设备的机械能力，保全其固有功能。（6）品质保全：挑战时代和社会，鉴别慢性不良或自然下滑，确保人、机、物的品质适应企业长期和持续发展的需要。（7）业务改善：锻炼过硬的团队，始终以班组业务为核心，改善关联的沟通、联络、接口、业务转移和横向配合等。（8）环境保全：建立安全、卫生与环境方面的管理制度，营造和谐的环境氛围，杜绝浪费、消耗和污染，实现可持续发展。,四 班组实现TPM的方法（1）展开动员和培训活动，营造氛围，创造热情。（
28、2）以各人的工作为核心，分别识别个人、小组、部门、公司的全面工作内容，明确责任、要求和存在的问题点，并进一步细化。（3）修订管理制度，全面增加TPM方面关联的要求。（4）学、比、赶、帮、超，全面开展TPM活动。（5）定期（一个月）检查，评价和评比，奖优罚劣。（6）召开评价会议，研究对策措施，并制订下一步的活动方案。,第四节 安全生产管理,一 安全生产方法多掌握PDCA循环法管理安全生产过程P阶段：规划方案，设定安全生产目标；D阶段：全方位、全过程、全天候、全员实施；C阶段：指派专人实施检查与督促，并考核结果；A阶段：针对发生的问题，建立对策，持续改善。1230模式1：思想上树立安全第一；2：管
29、理上“专管”和“群管”相结合；3：行动上“求严、求细、求实”；0：总体人身伤亡事故为零。用质量管理的方法管理安全查核表法：制定查核表，定点定时检查。重点管理法：用排列图识别重点事项，优先管理。FMEA法：用故障模式与失效分析法实施预防。因果关系法：用关联图和因果图等分析根本原因，从根上消除隐患。用PDPC法（过程决策程序图法）将可能发生的问题预先制定一系列对策，稳步达到理想的结果。,二 安全教育八注意（1）建立全员安全教育制度，要有约束、有记录、有考核。（2）抓紧对各类新从业人员和转岗人员的培训，保证员工掌握本岗位的安全操作技能。（3）在采用新技术、新工艺、新材料和新设备时，必须对员工进行专门
30、的安全生产教育和培训，掌握安全防护措施，预防可能出现的事故。（4）班前或作业前，班长要紧密结合当前生产或当天的工作内容，督促员工严格遵守安全规章制度和操作规程。（5）设备长时间没有使用，在重新使用前，要重新组织员工学习安全操作规程。（6）遇季节变化或天气变化时，要有针对性地选择同样条件下发生过的典型案例，向班组员工敲响警钟。（7）特种工种人员要经过专门的安全作业训练，取得特种工种培训合格证书方可上岗。（8）调动员工的主观能动性，注重启发式教育，尽量让员工自己提问题和想措施。,三 消除隐患胜救火1及时发现隐患从小事做起，从能够做到的事情做起，绝不放过发现的任何一个苗子，确保及早发现隐患。2及时消
31、除隐患消除隐患，刻不容缓。3三种对策防事故 班组要控制现场事故必须要做到“三对策”：技术对策：教育对策：管理对策：,【本章小结】本章是班组的基础管理，涉及质量、生产、设备和安全的管理，是最基础的管理工作。第一，质量控制的要点是：严格做好首件确认；尽量利用样板检验提高效率；要严格防范开工和收工时的多事两头，要重点培养和关注新手；训练多能人员，充分发挥每个员工的作用。第二，传授班组长的协调技巧：当多种问题交织在一起的时候，要抓住关键的少数，善于协调关系，分清轻重缓急，识别生产瓶颈，消除异常。如果能预料到可能会发生的问题，并事先准备对策，那就能做到“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”了。第三，全员设备保全TPM的主要内容是：坚持设备点检，提高设备综合效率，减少设备故障，缩短维修时间，坚持自主保养和计划保养相结合，锻炼过硬团队，做到设备保全、品质保全以及环境保全。第四，安全生产管理，人命关天，要运用PDCA循环的手法，坚持安全教育八注意，发动员工，消除隐患，在预防上下工夫，才能防患于未然。,
