1、企业如何选择好的管理咨询公司,2001.8,新顾问培训教材,2,企业为什么需要管理咨询管理咨询的层次与分类企业如何选择顾问公司咨询顾问承担什么样角色咨询项目是怎样达成合同的企业咨询项目认识误区企业咨询项目的成功因素企业咨询项目的失败因素,3,企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性,英国经济学家周刊,因为企业战略问题请教咨询顾问,希望通过咨询公司学习到其它公司的经验,认为外部的咨询人员能够提供客观的建议,因为某一特殊问题自己无法解决而求助于咨询顾问,资料来源：CSS（Customer Satisfaction Surveys），英国,欧洲70的大中型企业常年雇佣一家或数
2、家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作,企业为什么需要管理咨询,4,企业随着规模与生命周期的变化，企业最需解决的问题也在发生变化，这也带来了管理咨询需求的不同,企业生命周期,企业规模,短,长,小,大,融资商业计划,业务运营、市场营销、生产、质量、,人力资源管理市场营销咨询战略业务运营信息化,集团与多元化战略信息化、电子商务投资咨询集团化咨询SBU战略咨询,市场营销业务运营生产、质量、,企业为什么需要管理咨询,5,每个企业的需求都是不一样的，但客户提出的需求未必是他真正的需求，许多时候需要由企业与咨询顾问共同确定,有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询,
3、在80%的项目中远卓提供战略咨询服务,有70%的客户要求远卓提供人力资源领域咨询,有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询,有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询,其中，有30%的客户对远卓提出了对其实施阶段进行支持的需求,*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的,企业为什么需要管理咨询,6,管理咨询业可以划分为信息咨询、管理咨询和战略咨询三个层次,信息咨询业是咨询产业的基础层,管理咨询业是咨询产业的核心层,战略咨询业是咨询产业中的最高层次,管理咨询的层次与分类,7,在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企
4、业决策提供准确、完善的辅助信息,1、按项目定价收费2、按提供信息时间收费3、按报告收费,项目服务方式：以项目方式组织专题市场调查和分析，了解企业产品在 市场上所占份额、客户对产品的满意度等。常年服务方式：定期提供专题信息和分析报告报告提供方式：出售专业研究报告,公司特点,服务方式,收费方式,信息咨询公司人员规模可以较大，有的市场调查公司还拥有一定的兼职调查网络。,典型公司,著名的咨询公司如：“DB”、 “Gartner Group”、“盖洛普（中国）咨询”、“新华信”、“赛迪咨询”、“慧聪信息”等,管理咨询的层次与分类,8,在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域
5、,公司特点,服务方式,收费方式,典型公司,1、人天式：一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。2、项目式：如投融资咨询等3、常年式：如财务顾问年费,每个专业领域都能成为一个专业公司，这些管理咨询领域包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等，,1、项目式：咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。2、常年
6、式：如财务顾问3、培训式：就某个专题展开培训,1、财务顾问：五大会计师事务所2、营销顾问：如派力、博峰等3、IT咨询：如安达信、汉普等,管理咨询的层次与分类,9,战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询,公司特点,服务方式,收费方式,典型公司,1、人天式：一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。2、项目式：国内也有项目式报价，但报价原则也是依据人天工作量来计算的,战略咨询公司是专业素质要求极高的公司，一般人员规模都不大，如国际知名的战略咨询公司在中国的员工都没有超过1
7、00人,项目式：战略咨询公司不但应具有较健全的信息调查网络和商业分析体系，还有有国内外企业的最佳实践库，项目开展时，咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组进行大量的数据分析讨论，最后制定适合该企业的战略计划。,1、国外：麦肯锡、罗兰贝格2、国内：远卓、北大纵横、清华九略,管理咨询的层次与分类,10,管理咨询市场的细分,安达信,普华IBM,麦肯锡,波士顿罗兰贝格,低,高,程序化,个性化,咨询方法,咨 询顾 问收 费标 准,其他中小管理咨询公司,远卓,A. T. Kearney/EDS,埃森哲,SAP,贝恩,国内其他战略咨询公司,战略咨询公司,其他中小信息咨询公司,管理咨询的层次与分类,11,
8、客户在选择咨询时应考虑如下方面,企业如何选择顾问公司,确定自身需求,选择什么类型的咨询公司,选择哪一家咨询公司,确定目前企业最关键的问题：远景目标？战略行动？市场对策？整体管理问题？单项管理问题？,根据需求选择什么类型的咨询公司：战略与全面诊断需选择战略层面的咨询公司单项管理问题可以选择一般的管理顾问公司需要获得更多的市场信息可以选择信息层面的咨询公司可能的预算也决定咨询公司的选择范围,选择哪一家咨询公司应考虑如下因素：1、公司的历史2、公司的项目经验积累3、公司的专业化程度4、公司的服务体系是否完备5、合伙人与顾问团队6、参与本项目的顾问团队的素质与稳定性7、收费,12,客户选择远卓提供专业
9、服务时主要考虑的因素：,统计客户：20家 统计时间：2001年4月,能提供职业性的专业服务,战略咨询能力较强,能提供从战略到运营的整体服务,有稳定的顾问团队,价格,有丰富的项目经验,企业如何选择顾问公司,13,咨询顾问的角色,参谋协助制定方案,执行官制定方案,协助企业解决问题,代替企业解决问题,顾问是,顾问不是,咨询顾问承担什么样角色,14,战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果,成功合作,企业管理层的全力支持,开放的工作氛围和及时讨论、及时解决问题的工作方法,可操作的解决方案、有准备地实施,行业经验、对本企业的认识与理解,+,行业经验、解决问题的方法与相似企业经验,咨询顾问承
10、担什么样角色,15,战略与全面管理咨询的价值不仅仅表现在最终的报告上，整个管理咨询的过程也是咨询价值的集中体现,通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注 顾问的多次报告与研讨会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段 通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心顾问项目组的项目管理与团队建设、计划控制方法技能能给企业借鉴项目过程中的非正式技能转移,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持*,提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议针对
11、方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化,*依据顾问行业惯例，项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议,+,+,咨询顾问承担什么样角色,16,咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同,因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的,咨询项目是怎样达成合同的,以信任为前提进行合作建议书是达成共识的基础目标及任务应清晰，但并非不可以改变以计划进行项目控制，而非“黑箱”操作项目认定分分钟都在进行,不存在最后的一次性验收
12、,17,合同签订前期流程,咨询项目是怎样达成合同的,初次接触寻找共同感兴趣的议题研讨会/讨论会达成项目共识合作项目建议书内容：客户目前状况背景介绍客户急待解决的关键问题项目开展方法最终目标具体工作活动 时间 项目小组成员（顾问公司方面、客户方面）咨询公司资历介绍专业服务收费与项目支出工作范围调整与商务谈判签订合同开始和完成一个项目建立客户顾问公司联合工作小组展开严谨的解决问题活动协助具体地实施（依客户要求）,18,由于大部分国内企业没有咨询经验,特别是战略咨询经验,因此在项目的认知方面普遍存在着许多误区,咨询成功率在90以上的公司才是好的顾问公司一定要有行业背景的咨询公司才能做战略咨询顾问公司
13、所用的方法大同小异，因此很难分辨与选择有名校依托的顾问公司实力较强,咨询项目认识误区,误区：,选择顾问公司,项目执行,项目认定,项目成功与否完全在于项目经理与项目团队咨询项目是交钥匙工程,是提供全面解决方案咨询公司有固定的成熟的管理模式传授给企业,项目认定完全由一次性的评审会议决定咨询公司应解决公司所有问题战略咨询公司的成果可以马上见效咨询公司递交的方案应解决实施时可能遇到的所有问题,19,咨询项目的成功因素,咨询项目的成功因素,1、相互信任是成功合作的开始2、计划与项目管理是咨询过程的保证3、企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据4、成立联合工作小组，保证双方知识的充分共享5、联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务6、循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法7、在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题，并最大限度的制定完备的工作计划与资源调配计划，是保证实施的重要步骤,20,咨询项目的失败因素,咨询项目的失败因素,企业不提供真实的数据企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案,实施不坚决缺乏执行者迷信顾问，遇到问题方案不即使调整忽视人的因素计划性与资源配置不好,咨询项目,项目实施,
