1、北京市十一学校章程及解读-北京市十一学校章程北京市十一学校章程北京市十一学校建校于1952年，原为中央军委干部子弟学校，在周恩来、罗荣桓等老一辈革命家的亲切关怀下建立，聂荣臻元帅用新中国的诞生日为学校命名。 学校于1964年划归北京市海淀区管理，1968年开始招收地方子女。1992年提出并实行“国有民办”办学体制改革，2004年被评为北京市示范性普通高中。2009年底，学校回归公办，2010年被批准为北京市综合教育改革实验学校，2011年被批准为国家级教育体制改革试点项目“深化基础教育学校办学体制改革试验项目学校”。现为海淀区属全日制完全中学。 学校秉持“创造适合每一位学生发展的教育”的宗旨，
2、努力培养志向高远、诚信笃行、思想活跃、言行规范的未来各行各业的领军人物。 第一章 总则 第一条 为贯彻国家教育方针，适应学校发展，保障学校依法自主管理，保障学生与教职工合法权益，全面提高办学品质，根据中华人民共和国教育发、中华人民共和国义务教育法、中华人民共和国教师法、中华人民共和国未成年人保护法等法律法规，制定本章程。 第二条 学校全称为北京市十一学校，英文名为Beijing National Day School，简称ENDS。校址为北京市海淀区玉泉路66号。 第三条 学校由北京市海淀区政府举办，经北京市海淀区事业单位登记管理局登记，属公益一类事业单位。学校为实施六年制完全中学教育的全日制
3、公办教育机构，具有法人资格，独立承担民事责任。 第二章 治理结构 第四条 学校实行分权制治理结构。教职工代表大会、校务委员会、党总支、学术委员会、学生会、教师家长委员会等组织，共同组成学校权力机构，分别决策相应事项。各治理主体互为制约，防止决策失误或某一方权力过度膨胀。 第五条 学校坚持教代会讨论审定学校重大方针政策的民主决策机制。对关系到学校发展和教职工权益的重大问题，包括学校行动纲要战略规划、人事聘任方案、工资分配制度、职称推荐方案、学术工作管理办法等，必须经教代会审议通过后方能实施。投票结果必须当场公布。任何组织和个人均无权改变教代会通过的方案。教代会审议采取无记名投票制度，除会议议程等
4、有关程序性事项外，所有方案不得采取举手表决或鼓掌通过方式。 第六条 教代会每年八月底对校长进行信任投票，采取无记名投票，并当场公布投票结果，达不到60%的信任票，校长必须自行辞职；达到60%但连续三年未达到80%时，校长也必须自行辞职。 第七条 教代会代表20人及以上提议，可临时召开教职工代表大会，提请对校长的弹劾或有关政策方案修改的建议议程，经全体代表60%以上同意后，方可启动弹劾校长或修订政策方案的程序。 第八条 教代会每年八月底听取中层及以上干部述职，并进行无记名满意度测评，测评结果提交校长，作为聘任干部的依据。对未达60%或达到60%但连续三年低于80%满意度的人选，新年度不得聘任为中
5、层及以上干部。 第九条 为防止教代会决策因时间变化、上级政策调整等各种原因带来的失误，特殊情况下，校长有权对教代会通过的方案提出暂缓实施的建议，提交教代会主席团同意后，可对有明显问题的方案实施冻结，待下一次教代会审议修改后实施。如有必要，也可经主席团同意，提前召开教代会对相应方案进行修订。如教代会认为原方案没有修改必要，则仍按原来的决策执行，校长不得再次干预。 第十条 学校设立校务委员会，主要由校长、副校长干部和主持年级教育教学工作的干部组成。校务委员会由校长主持，负责领导学校课程建设和教育教学工作，决定教职工的劳动合同聘任，确定各您即各部门岗位编制及职级总量，决定年度财务预算，按相关规定决定
6、对教职工及学生的奖惩。校务委员会采取审议制，当无法达成一致意见时，校长具有最终决定权，责任由校长承担。 第十一条 学校党总支要保障国家的教育方针在学校贯彻落实，保证正确的办学方向，加强党组织的建设，领导教职工代表大会在工会、共青团、少年先锋队等群众组织。 第十二条 学校设立学术委员会，也同时作为教师职称初评委员会。负责教师职称初评、特级教师和市区学科带头人骨干教师的推荐，学校学术工作室的设立、管理与评价，重大科研项目的招标。组成人员由校务委员会提名，提交教代会审定，达到80%以上赞成票方能通过。学术委员会由三位委员轮流担任主席，每位轮值主席主持一年工作。学术委员三年一个任期，每个任期需调整三分
7、之一委员。为保证学校行政工作与学术工作的良好沟通，学术委员会轮值主席列席学校校务会议，学校分管人力资源工作的校务委员裂隙学术委员会议。特殊情况下，校长如果认为学术委员会决策存在明显问题，可通过校务委员会审议，对学术委员会的决定提出重新审定的提议，学术委员会可进行二次审议，如二次审议仍维持原决定，校长则不得干预。 第十三条 学生会系学生民主自治组织，是学校与学生联系的桥梁和纽带。对事关学生切身利益的事项，如有关学生的规章制度、奖惩办法、校服选用、食堂管理等，学校应通过学生会广泛征求学生意见。每年召开学生代表大会，对学校相关事项可以提出建议案，学校相关方面必须做出回应。 第十四条 教师家长委员会由
8、相关方面推选的教师代表和家长代表组成，负责沟通学生教育、学校管理的相关事项。对一定时期学校教育教学工作提出建议，对学校相应管理制度提出修改意见，对与学生工作相关的注入行为规范、食堂管理、住宿服务、校服选用等事项提出建议。学校相关部门必须及时听取，随时协商，并做出回应。 第三章 管理机制 第十五条 学校实行扁平化、分布式、分权制、制衡型管理机制。 第十六条 扁平化组织结构。减少学校管理层级，副校级干部直接兼学部（年级）主任或中层部门负责人，学部（年级）作为学校的事业部门，集教育、教学、科研、人事、财务管理于一身。中层部门作为职能部门，按照学校工作的总体规划与学部（年级）协商、合作开展工作，不作为
9、一级管理部门，对学部（年级）工作不享有指挥全。各学部（年级）、各部门设计各自的内部组织结构，也应当按照扁平化的要求安排，以避免过多的管理层次。 第十七条 分布式领导。学校通过明确管理主体的责权利，最大限度发挥每一个岗位的领导作用。学部（年级）和各部门要依据不同的任务特点和成员能力，确定不同岗位的领导职责，根据实际需求和实施效果，各岗位可以动态更替。分布式领导的每一个岗位的负责人即是所有负责领域的最高责任人，即使行政职务高于该岗位的领导者，在这一领域也应当接受其相应的领导。 第十八条 分权制。学校与各学部（年级）、各部门、各学科实行分权分责的管理机制，在教育教学、人事、财务诸方面明确不同层级的责
10、任，同时赋予相应的权力。 第十九条 制衡型。学校所有的权力均应受到相应制约。不仅在学校治理主体各方需要相互制约，管理机制内部各岗位、各领域、各环节，也要明确相应的制约机制。 第四章 课程与教育教学管理 第二十条 在课程与教育教学领域，校长通过课程研究院和各学科，负责课程规划，明确教育教学的价值追求与基本原则，确定相关教育教学评价方案；校长和学部（年级）不得以行政手段推行某一种教学模式或教学方法；各学科选用各自不同的教学方法或教学模式，提倡百花齐放，对不同风格、不同特点的教师，学科应该允许他们以适合的方式进行相应探索，各学科也要避免一刀切的教学方式。 第二十一条 学校构建学部（年级）与学科共同对
11、教育教学质量负责的机制。学部（年级）全面负责本学部（年级）的教育教学工作，学部（年级）设立学科教研组，接受学科和学部（年级）的双重领导；学校设立课程首席教师，具体负责课程的开发和实施，接受学科和课程研究院的领导，并定期与学部（年级）保持沟通。 第二十二条 教导处负责教育教学计划的编制、教育教学资源的调配、日常教育教学事务的管理工作，以协商、协调、合作的方式开展工作。 第五章 人力资源工作 第二十三条 副校级和中层干部、学部（年级）主任、学科主任每学年由校长聘任，新任干部由校长提名，党总支组织考察，民意测评满意度超过80%，校务委员会审议通过，方可聘任。 第二十四条 学校实行教职工与学部（年级）
12、、部门双向选择的聘任机制，以实现人力资源的优化组合，尽可能让教职工找到适合自己的岗位。校长通过校务会确定各学部（年级）、各部门的编制，确定各学部（年级）、各部门相应的薪酬总量，确定双向选择的相关规定；学部（年级）、部门与全体教职工实施双向选择，校长和其它没有相应聘任权的干部，不得干预聘任过程和聘任结果。招聘优秀教师，按上级有关规定管理。 第二十五条 新入职教职工的聘任必须通过简历筛选、试讲或职业能力测试、无领导小组面试以及校务委员会面试四个独立操作、互不干涉的环节方可入职。任何人无权超越任何环节录用新员工。 第二十六条 学校坚持按劳分配、按岗取酬、绩优酬高、薪随岗变的分配原则。 第六章 财务管
13、理 第二十七条 财务工作实行全面预算管理制度。每年度提前由学校和各部门根据部门新年度计划编制年度财务预算，经校务委员会审议、校长批准后实施。学部（年级）、部门负责人为预算执行的第一责任人，财务总监负责预算内支出的审核工作，对是否符合财经纪律、是否符合预算要求予以把关。 第二十八条 财务工作必须相互制约。按照“不让有权的人理财，不让理财的人有权”的原则，校长只有批准年度预算和根据工作需要批准临时申请项目预算的权力，不能对任何具体财务支出签批。财务总监的签批权只能在预算内有效，不得签批预算外的任何支出。 第二十九条 实施财务审计制度。为确保财务工作安全、规范，学校从社会招标聘请资质高、信誉好的会计
14、师事务所对学校的年度预算决算编制、财务收支和内控制度的建立与执行情况进行专项审计，每年度进行两次。审计工作由校长或校长委托相关人员负责，财务人员回避。 第七章 学校标识与文化日 第三十条 学校的标识为（见原件图标），其寓意见附件一。学校吉祥物为“龙娃”，其寓意见附件二。 第三十一条 学校校庆日为每年10月1日。学校设立各种文化日，具体见附件三。 第八章 附则 第三十二条 本章程经学校教职工代表大会审议通过后实施。 第三十三条 本章程在教职工代表大会闭会期间由校务委员会负责解释。 （注：由于篇幅所限，附件一、二、三不再专门刊登）李希贵解读十一学校章程：校长随时可被弹劾 2014 年12 月，十一
15、学校为期一个月的教代会闭幕，100 多位教师代表以不 记名方式高票通过了学校章程。该一份章程的出炉，是十一学校发展历程中 又一里程碑式的事件。该章程不仅将学校各方面工作加以规约，还将弹劾校长和 中层干部聘任等涉及人事的敏感内容，一并纳入。 来看看这些“敏感”章程： 第七条：教代会代表20 人及以上提议，可临时召开教职工代表大会，提请 对校长的弹劾或对有关政策方案修改的建议议程，经全体代表60%以上同意后， 方可启动弹劾校长或修订政策方案的程序。 第八条：教代会每年八月底听取中层及以上干部述职，并进行无记名满意度 测评，测评结果提交校长，作为聘任干部的依据。对未达60%或达到60%但连 续三年低
16、于80%满意度的人选，新年度不得聘任为中层及以上干部。用贵爷的话，学校章程将为他们每一位教师创造安全的工作环境和长效 的运行机制，学校将不再以校长的更替而产生动荡。以下是贵爷对这份章程以及 学校内部权利分配的解读 十一学校是一所有着良好的改革文化的学校，在九十年代初期的京派“四制” 改革中，十一学校不仅走在北京市前列，也是较好地把“校长负责制，教职工聘 任制、结构工资制和岗位目标责任制”全面落地的学校之一。 在新的历史时期，我们始终在思考的是，如何守正出新，让学校管理机制不 断完善，让学校内部治理更加科学，以此保障学生在学校的中心地位，更好地逼 近教育本质。 一、权力来自何方？ 十一学校在保留
17、传统管理方式的前提下，增加了自下而上的赋权环节。不仅 组成教职工代表大会和学生会的代表一定是民主选举产生，校长也必须每年向全 校述职，接受教代会全体代表的信任投票，并当场公布计票结果，达不到规定的 信任度，校长必须自行辞职；同样，副校长和中层干部也必须接受每年一次的教代会满意度测评，达不到 规定比例满意度的干部，在接下来的年度里，校长不得聘任其继续担任干部。权力来自何方，服务对象往往就在何方。当我们的干部以自己获得的权力和 资源真心实意为一线老师们服务的时候，权力和资源才有了最大化的价值。 二、权力如何分配？ 在传统的组织里，处于金字塔顶层的最高权力，往往具有对所有事情的决定 权，这种位高权重
18、者通吃一切的管理现象恰恰是令人忧虑的。因而，在一所学校内部，分配权力是治理结构建设的核心问题。正确的做法 应该首先弄清设置任何一个岗位的理由，并同时弄清其所需要的权力，以制度的 方式予以明确并保障。教代会的权利 在十一学校，就各方治理主体来说，是一个分权的格局，如学校行动纲要、 战略规划、人事聘任方案、薪酬分配制度、职称推荐办法等，这些事关大局、事 关教职工重大利益的决定，必须经过教代会审议，且要经过无记名投票，当场公布计票结果，既不得举手表决，也不能鼓掌通过。对教代会通过的各项决议，任 何个人和组织均无权改变。校务委员会的权利 校务委员会主要由校长和主管各年级教育教学的干部组成，主要负责课程
19、规 划、教职员工的劳动合同聘用、年度财务预算、教职工和学生奖惩等日常工作。 校务委员会采取审议制，当无法达成一致意见时，校长具有最终决定权，责任也 由校长承担。学术委员会的权利 学术委员会也同时作为教师职称初评委员会，其委员则全部由教师组成，行 政干部一律不得参加，以防止双重权力对学术决策的垄断。教师职称初评，特级 教师和市区学科带头人、骨干教师推荐，教师学术工作室的设立、管理与评价，重大科研经费的招标，全部由学术委员会审定，且作为学校的最终决策，校长及校务委员会无权更改。学生会 学生会则着眼于那些与其切身利益有关的事项，尤其是事关学生的规章制度、学习生活中的切身利益，则必须先经过学代会或相关
20、学生组织审议。因而，校服 款式由学生投票，食堂的承包由全校学生每年两次的满意度测评，且为最终决定权。教育教学领域 校长与年级、学科有着明确的权力边界，校长的权力被限定在课程规划、教育教学各领域的主旨价值引领和评价方案的设定上，而具体每一个学科、每一位老师使用什么样的教学方法、教学模式，则是他们自己的权力，校长无权在校园 里靠行政力量推行某一种模式或某一些方法。人力资源管理领域 校长的权力是决定新教师的招聘，但必须是在学科面试过关的基础上；聘任中层以上干部，当然也是在教职工代表满意度测评过关的条件下；校长的权力还包括确定各年级、各部门的编制及薪酬总量。而每年一次的全校教职工的岗位聘任，则完全由年
21、级、部门与全体教职工双 向选择，年级、部门主管享有聘任教职工的最终决定权，而每一位教职工也可以自主选择适合自己的岗位，校长不得插手或者影响他们之间的双向选择。财务管理方面 校长的权力是通过校务会审定年度预算，对年度财务工作审计监督，而各年 级、部门在年度预算实施过程中则无需时时请示、事事审批，只要是预算安排过 的，他们完全有权自主支配。这样的权力分配，同样是为了每一个环节上的责任 履行。 三、权力如何制约？ 在学校，首先需要制约的就是校长的权力。 如果借用目前比较时髦的话语体系，可以给校长列一个负面清单，规定出一些校长无权决定的事情，则是比较简单易行的措施。 在目前的十一学校，我们不仅规定校长
22、不得改变教代会的各项决议，而且也不能在全校以行政手段推行某一种教学模式。同时规定，教职工代表20 上联名提议，可临时召开教代会，提请对校长的弹劾或对有关政策方案修改的建议议程，经全体代表60%以上同意，可启动弹劾校长或修订政策方案的程序。 财务权的相互制约可以用两句话概括： 一是不让有权的人理财。在学校内部，校长的权力最大，但他只能决定年度预算，具体的财务收支则无权管理，校长不能够直接签字报销任何费用，防止校长在财务支出上的畅行无阻。 二是不让理财的人有权。根据上级关于“一支笔”签批的财务管理制度，校长要通过法律手段委托一位财务专业人员代行校长签批的职责，负责监督各年级、各部门年度预算的实施，
23、但是对预算之外的任何支出均无权决定。 对学术委员会的决定，特殊情况下，校长可以提出重新审议的建议，学术委员会应该在全体委员中充分沟通校方提供的相关信息，重新进行投票表决，如二次表决仍维持原来的意见，校长则不得再次干预。 四、权力多主体：没有什么事情一个人说了算 我们深深感到，学校内部治理的良好生态，必须建立在多主体、全领域、各环节之中，也只能在实践过程中不断深化。 第一，理清学校治理的主体，是完善学校治理结构的前提。 传统的校园里，权力主体单一，于是责任主体必然单一，在不同领域的不同环节发生的诸多事情，均由校长或者行政管理者决策，不仅容易导致决策失误或不够专业，让行政一方承担难以承受的压力，也
24、难以调动校内各方参与管理的积 极性和创造性。 从目前的情况看，我们在学生会为代表的治理主体的责权研究方面尚不够深入，只有通过完善治理结构中的学生主体，让他们以各种可能的方式参与到学校治理中来，才能确保学校工作始终不偏离中心。缺失的另外一个主体是家长。尽管目前家长委员会在大部分学校已经建立，但由于管理体制、财税体制、学区管理尚不配套，导致家长诉求常常扭曲。如何循序渐进、稳步推进家长在学校治理中的主体地位，充分尊重他们的权力，积极发挥他们的建设性作用，合理满足他们的诉求，对我们既是挑战，也是使命。 第二，学校治理的出发点和落脚点应该是学生。 其治理结构和治理能力建设应该围绕着学生中心而设计。学生的
25、诉求，学生的利益，应以制度的方式予以保障。 在这里，除了必须理清学生一方作为治理主体的地位之外，对学校治理的每一方主体，都必须通过权责设计，让他们始终把学生放在第一位，只有如此，一切为了学生才会不仅仅是一种理念，才能从墙上的口号变为落地的行动。 第三，要逐步明确各主体在不同领域的各个管理环节上的权力和责任。在我们的传统习惯里，喜欢各自划界、独自承包，一旦某一领域划归某一治理主体，其他方就很难介入其中，造成条块分割，致使不同环节应由不同治理主 体介入，由不同主体决策的科学治理方式落空。在教学领域，校方、学术方、学科、教师、学生以及家长，各自应该在各个不同的教学环节上具有怎样的责权？在资源的配置方面，管理者与使用者，教师与学生应该在资源链条的哪一些环节发挥作用？ 明确上述权责，保障没有哪一个领域、哪一件事情可以仅仅靠一个独断的决策说了算，这样的学校治理结构可能会更加安全，其治理能力也相伴而生。
