1、组织文化及组织运行,发言人：孟 新 朱良斌,组织文化,组织文化概述 组织文化的构成要素 组织文化建设,组织文化概述,一、组织文化的内涵组织文化，有时也称企业文化，是以无形的“软约束”力量构成组织有效的驱动力，这种力量被人们称为管理之魂。组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式总会经常地摆上议事日程。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此
2、经过循环往复达到更高的层次。,二、组织文化的功能,凝聚功能导向功能激励功能提高素质功能塑造形象功能,每年，在明基工作满一年的员工都要经历一场特殊的仪式：巅峰战将训练，只有通过了这场训练才能成为真正的明基人。短短四天三夜的全封闭训练每一个学员从中得到的不仅是自我的强化，克服障碍的信心，更多的是在百感穿插中内心得到的强烈震撼。 从明基集团董事长李焜耀到入职一年的员工都毫无例外的经历过巅峰战将营的锤炼。这已成了明基的一项传统仪式。 明基的巅峰战将营与日本、韩国重形式、重结果的“魔鬼训练营”机制不同，他更倾向于强调精神层面的塑造，挖掘内在的思想过程，从内心引发员工对明基企业文化的认同。四天三夜的训练从
3、早上五点开始到晚上一、两点结束，培训中要接受很多项不可思议的挑战，有时会让你在汗如雨下中一次次压制下自己心中想放弃的念头，有时会让你徐徐开启久经世事早被尘封的心门，有时让你将埋藏在内心深处的另一个自己在众人面前彻底暴露出来训练后，你会发现，原来自己的潜力是这样大，原来自己心中还有这么多地方没有被阳光照到。为明基培养出了五届巅峰战将的王一郎老师这样告诉大家，这场训练后每个人都不可以再对自己说“不知道”三个字，因为你们是巅峰战将。 很多经历过巅峰战将营的员工说这项培训虽然只有四天三夜，但给他们带来的却是整整一生的影响。让员工在企业里得到尽可能多的收获，这也许正是明基这所学习型组织的企业文化之首要吧
4、。,明基的巅峰战将营,组织文化的构成要素,一、企业精神文化,组织在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。,组织精神组织价值观念,组织精神(spirit of Organizations)是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定看法。组织精神常与组织的价值观念是紧密相联的，是组织规范化和信念化了的意识的表现，反映组织经营管理中积极的主导意识。 精神在于做事的原动力和做事时表现出来的始终如一的思想和行为状态。,组织价值观（Organization value） ,是指组织在追求经营成功过程中评判事物和指导行为的基本信念、总体观
5、点和选择方针。当代组织价值观的一个最突出的特征就是以人为中心,二、企业行为文化,指组织经营、人际关系等活动中产生的文化现象，是组织精神、组织价值观的折射。它主要体现在组织模范人物和组织员工群体行为上。,1、企业目标企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态的文化。2、制度文化制度是一种行为规范，是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一。它是为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。,企业制度的功能：企业价值观导向的功能实现企业目标的保障调节企业内人际关系的基本准则组织企业生产经营、规范企业行为的基本程序和方法。企业的基本存在和功能发挥的实
6、际根据,三、企业物质文化 企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。,企业标识：如企业名称、企业象征物等。 生产或服务：如生产制造出质量可靠、性能价格比高的产品 工作环境或厂容：如办公环境、经营环境均为整洁、明亮、舒适。 技术装备：如配置先进、适用的机器设备。后援服务：如为服务对象提供无微不至、主动、便利的服务。 人才资源：如通过全程、终身培训使员工均达到行业社会优秀水平，人尽其才。福利待遇：如公司员工通过辛勤劳动获得行业和当地领先的工资、福利待遇,组织文化建设,选择价值标准,规范组织行为
7、,强化员工认同,巩固落实，丰富发展,明基联姻西门子：勇气能否战胜文化？,明基BenQ成立于1984年，初期以电脑外设产品为业务重心，并逐渐扩展至光电、通讯以及数字多媒体领域。2001年12月，明基电通正式发表“BenQ”自有品牌，以“时尚产品网络化”为核心发展概念，涵盖液晶显示器、CRT显示器、等离子显示器、投影机、Digital Hub、光驱、刻录机、DVD光驱、数码相机、扫描仪、移动电话、宽带网络等多元化产品线。明基是中国台湾最大手机制造商，明基早在1992年便开始投入手机核心技术及终端产品研发，目前拥有中国苏州、印度孟买两大软件研发中心，以及位于中国台湾和美国圣地亚哥的两大通讯研发中心，
8、在全球布局中还包括中国苏州等三大制造据点。 BenQ品牌面世尚不足3年。得益于低成本制造优势，它曾是包括摩托罗拉、诺基亚在内的多家企业的主要代工厂商。当时的处境：一是知名度不高,明基的全新自有品牌“BenQ”是2002年才推出的。即使是推出品牌后,也主要用于其他产品上,中国的消费者也是在2005年明基获得手机牌照后上市才知道这个品牌,而此时手机市场的品牌多如牛毛.二是手机市场已有强大的竞争对手,已形成了品牌的强势效应,“BenQ”的声音很小;三是做品牌和做生产有很大的不同,有着不同的规律和运做方式。,明基简介,西门子简介：,西门子是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业
9、务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。西门子手机业务虽然在全球销量排行榜名列第五位，但也是全球手机十强中唯一呈亏损状态的生产厂商。在全球手机市场竞争越来越激烈的情况下，西门子手机部门既无法在高端市场上与三星、摩托罗拉抗衡，也受挫于与亚洲厂商在低端市场的对抗，因此有人说西门子退出手机业务只是迟早的事情。,2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子全球手机业务，在德国成立子公司明基移动，堪称历史以来亚洲最大规模
10、收购行动之一自2005年10月1日开始，西门子手机事业体在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。另由西门子提供约计2亿5千万欧元现金与服务，投入未来手机核心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动，以具体行动支持BenQ手机事业发展，并成为全球领导品牌。此外，西门子以五千万欧元购入明基股份成为明基策略股东。西门子授权明基使用Siemens品牌商标行销手机产品，由2005年10月1日起共计18个月，而BenQ-Siemens共同品牌手机使用权，始自2005年10月1日，为期5年。,从文化角度上来看：明基作为中国台湾一家年
11、轻的企业，尚处于企业创业阶段。其企业文化相对于具有悠久历史的西门子公司而言，十分薄弱。而且，企业文化里包含的浓郁的中国文化与西门子严谨的德国文化形成了一定程度的冲突。西门子手机业务一向追求产品的高质量、科技的领先，而在时尚以及满足顾客需求方面，反应迟钝 。在成本控制上，负担有较高标准的社会保障及法规限制等，比明基较差。而明基以追求时尚、风格多样为称。双方在战略上的定位不同，形成了观念上的冲突，带来了管理文化上的冲突。,明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念。在并购之初，明基派出了15人的精英团队进驻德国，除了CEO继续由德国人
12、尤科盟担任外，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对整合却毫无作用。德国员工不习惯向明基来的主管汇报工作，却喜欢越级向尤科盟汇报；而且西门子手机部门的职工对明基的加班等要求，感到不满。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异，使得明基的文化整合进展迟缓，即使李馄耀亲自挂帅，仍无济于事。西门子手机业务的管理模式等基本没有改变，最终也造成了手机部门的经营惨淡。,数据显示，2006年第二季度，全球共销售了236亿部手机，比同期增长了26。而明基旗下手机产品只售出730万部，基本与2005年同期持平，而市场份额则从购并时的55跌到了3。 由于并购一年多来，明基一直无法扭转西门子手机部门持续亏损的局面，9
13、月28日明基集团高层决定终止继续向该业务部门投资，9月29日在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购的德国西门子公司的手机部门申请破产。,明基与西门子的三大系统性文化差异,一、创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。 二、系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。三、不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。,
