1、主題：抗拒的挑戰 七個致命過失、關鍵在個人 善用小贏、如何組織集體行為 96.1.2,指導教授：林梅琴 博士研 究 生：林建中 雷博名 羅素玲,壹、七個致命過失、關鍵在個人 成功不墜 最適者再生 第八、九章 p.256, p.282,七個致命過失 觀察到經理人經常犯的一些錯誤，我稱為轉型承諾的七個致命過失，因為其中任何一個過失都可能扼殺轉型。七個致命過失，陳述的七大陷阱，領導人比較可能避免落入陷阱。關鍵在個人，幫助領導人深思承諾的個人意義。領導人避免落入的七大陷阱。一、這些錯誤中，大多數是投入的錯誤領導人不該採取、卻採取的行動； 其它則是疏陋的錯誤 領導人應該採取、但未能採取的行動。二、七個致
2、命過失並非獨立發生，領導人可能而且有時確實同時犯數個錯誤，造成令人失望的結果。,七個致命過失 過失一：重複過去奏效的方法,延攬曾經領導別家公司成功轉型的領導人，可能還有一套經過實戰測試的領導手冊。一、艾米里歐取代史賓德勒擔任蘋果電腦執行長為例二、艾爾敦賴普曾經領導百合鬱金香、克朗齊勒巴 齊、舒潔紙業順利轉型，並創造可觀的股東價值。當他把一再奏效的法寶應用在日光公司卻不成功。三、凱瑪百貨從沃爾瑪百貨找來的總裁削減價格，和沃爾瑪進行硬碰硬的肉搏戰，導致公司破產。四、葛斯納入主IBM，先花時間傾聽客戶、員工及產業專家的意見，以了解IBM到底需要什麼？最後提出整合解決方案，和他過去在零食餅乾大廠納貝斯
3、科領導轉型所作的承諾完全不同。,七個致命過失 過失二：忽略盤算財務數字,一、安隆公司從一家美國州際天然氣疏運公司轉型成為能源交易業龍頭，成功地抓住新開放能源市場的機會。從策略定位與組織變革的角度來看，安龍的轉型成就斐然。二、安隆的故事非常複雜，不過，未能思考轉型的財務面，顯然是一個很重要因素。三、忽略計算轉型成本及確保所需資金來源，這是一個常見的陷阱。四、應該認知轉型不只是對組織策略的挑戰，還會面對棘手的財務議題。五、轉型需要一位像鬥牛犬般的財務長，挑釁地提出嚴苛的財務問題，抓牢必要的資金。,七個致命過失 過失三：不重視細節,一、領導人常犯的一個過失是選擇了一個著力點，打好樁，然後就鬆懈了，未
4、能重視新規劃現有架構、資源、流程、關係與價值。二、阿根廷的高級棉公司，老闆不重視可以實現其大膽承諾所需的日常決策新的要求對公司的生產與供應戀流程造成壓力。三、美國的保險公司，新執行長不處理最基本薪酬軟體與制度的改革薪酬制度的轉變需要新的制度與措施。四、領導人必須專注於創始行動所導致的種種必要調整工作。將心力與時間太過投注在思考大局，卻忽略執行細節，會阻礙轉型工作的進展。,七個致命過失 過失四：把艱難的工作交給別人,一、勇於承諾之後，要迎接所面臨的挑戰，需要作出許多困難的決策，有些領導人會想委由他人執行。二、結果書中所舉的例子全部失敗，無情的事實之一是：經理人不能把困難的決策交給他人。三、緬因州
5、家族海產公司繞過批發商、要求員工遵循一套有系統的採購、獲利追蹤、送貨及存貨管理流程。四、把艱難轉型工作交給他人，確實位領導人保留推託的空間，若領導人日後決定嚴肅看待轉型，將發現更難贏得部署信任。,七個致命過失 過失五：半調子,一、當領導人作出轉型承諾後，通常會發現面臨許多障礙。葛納斯承諾IBM將為客戶提供解決方案後，暴露出IBM的組織限制，以及公司的產品與服務組合，離提供整合解決方案還有相當距離。二、一家德國大型銀行私人銀行部門經理人的故事，可用以說明當轉型和現存關係衝突時，轉型工作往往因此無疾而終。三、領導人非常積極投資於新技術、或擴充產能、或收購行動，以實現他的轉型承諾。對不符合未來發展途
6、徑的事業卻延遲退出，延遲退出很可能會導致公司失血過多，最明顯的成本是財務資源，延遲行動造成公司流失對實現新承諾而言非常重要的財務資源。,七個致命過失 過失五：半調子,四、由下而上的流程往往再公司其實應該儘快出售或退出事業時，造成不力的延遲。五、投資人或許不知道該投資於什麼事業，但相清楚該退出什麼事業。,七個致命過失 過失六：忽視核心價值一、推動轉型時可能犯的一個錯誤，是和組織根深蒂固的價值背道而馳。二、踐踏組織的核心價值，往往會引起員工、客戶、事業夥伴及業主反彈，若反彈力道夠猛，會把轉型領導人彈出座椅。,七個致命過失 過失六：忽視核心價值,三、安達信會計師事務所，謹守專業的正直篤實是該公司長期
7、秉持的核心價值。四、貝塔斯曼公司的後裔雷恩哈德毛罕長全長達數十載，戰戰兢兢地維護創辦人的社會責任價值觀。,七個致命過失 過失七：執著於過期的承諾一、對企業而言，恆久的承諾可能是個危險。我們已經看到，為企業帶來早期成功的界定承諾，很可能歷經時日而變得僵化，後來甚至變成組織的障礙，使組織未能有效因應環境的改變。二、轉型承諾就像界定承諾一樣，是有有效期限的，經理人為擺脫組織的行動貫性而作出大膽承諾也是有有效期限的。,七個致命過失 過失七：執著於過期的承諾,三、菲佛對量產的明確承諾以及以量為基礎的績效評量指標後來演變成僵化的配額心態。四、康柏電腦公司最中陷入行動慣性陷阱，其電腦價格拼不過戴爾電腦，又無
8、法仿效IBM提供整合的解決方案。五、在快速變遷的產業中，緊守住一個已經過期的轉型承諾特別危險。,關鍵在個人幫助領導人深思承諾的個人意義,勇於承諾的領導人必須冒相當大的風險，要實現承諾，領導人必須有足夠韌性與意志力，克服組織過去的沉重負擔。勇於承諾與堅持轉型所需的決斷力，和意志力超乎職責的呼喚 若僅為職責所在，你大可維持現狀。,領導人列舉 接受承諾轉型挑戰的一些理由,一、我不知道會這麼艱難。不了解轉型是艱鉅挑戰的領導人，往往在工作漸趨困難 時半途而廢。這個理由可能最危險。二、我們已經被逼到牆角了。當情況已經演變成危機時，公司或許已經沒有什麼好選擇三、這是揚名立萬的機會。 轉型成功名聲跟著來。期望
9、獲得讚揚公開做出轉型承諾。四、我知道答案。有些人做出轉型承諾，是深信自己知道最佳方法。答案正確的話深具信心是好事，太過自信可能忽略計畫夭折的訊號。五、值得一戰。領導人因為珍視公司而勇於承諾。,喬治貝利測驗練習 我為什麼要投入這個重大的轉型工作？,一、若轉型成功。 列出當你承諾轉型、且轉型成功的所有益處。二、若轉型失敗。 想像你承諾轉型但失敗了。思考轉型失敗的成本。三、若沒承諾。 想像你並未做出轉型承諾，回顧可能的後果。做過練習的領導人，多半很驚訝的發現：如果自己 不做出轉型承諾，說不出還有誰會做。這個練習凸顯一點：當公司陷入行動慣性深淵時， 領導人確實知道該做什麼及可做什麼，而且，往往只有他可
10、以採取行動。,你還在等什麼？,管理實務有時極其複雜，當複雜的挑戰使你無所適從時，應該先冷靜下來，簡化它。一、應該做什麼？ 大多數領導人的內心深處都知道該做什麼。二、是什麼阻礙了你？ 大多數領導人最大的阻礙其實是來自內部。三、你還在等什麼？ 若能重新來過，我會更早採取行動。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏 是一種有限的可行方案，能產生具體可見的成果。擬定立即可行的步驟，時間一久，就可演變產生擴散效果，不僅創造佳績，有創造有助於進一步改變現狀的環境。,1. 有限的可行方案，能產生具體可見的成果。案例：彼得希望公司能多雇用少數族群之員工，他當然可以公開其關切，讓它變成大議題，或直接改變雇用
11、政策，但恐會引起同事之抗拒，因此決定案中進行。採取小贏策略：找尋可信賴之少數民族應徵者，立刻雇用，並對他們說：你的任務之一，就是從少數族群中雇用更多新進人員.。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏 是一種有限的可行方案，能產生具體可見的成果。擬定立即可行的步驟，時間一久，就可演變產生擴散效果，不僅創造佳績，有創造有助於進一步改變現狀的環境。,1. 有限的可行方案，能產生具體可見的成果。結果：初進公司前2年，間接幫助少數民族員工約40人，10年後增至1500人，20年後，超過3500人。,工作實例分享起因：校長要求資訊組長，希望推動全校教師班班有網頁，培養老師設計網頁的能力。方法：1、強制
12、要求班班有網站。2、推動教師網頁比賽。修德國小資訊組長採用小贏策略。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,2.創造小贏的定位。描繪模糊願景：願景模糊，方能運用彈性策略。作者懷疑彼得除了促進社會公平.搜尋生活細節，尋找機會：西方金融舉辦父母研習營，從傳統家庭更改為另類家庭，為日後公司福利政策鋪好了路。（微不足道，卻象徵大意義的小贏活動。）挑戰組織容忍度：小贏規模要小到何種程度才不會引起抗拒？以同性戀湯姆攜帶同性伴侶出席重要社交場合為例，人們實際容忍度，通常比想像的高。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,2.創造小贏的定位。運用智慧尋找及發動每一次戰役：個人精力、時間有限，小心謹慎處
13、理每一次戰役。為製造回饋及學習設計小贏：把小贏當作一種實驗，幫助自己與他人學習。約翰希望服務的公司實行一種政策，就是晚餐時段不要打電話給員工，他主管同意，但不願意制訂為正式規範。（舉例教師9點夢魘）,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,3.界定小贏的工具。修正故事：小贏製造了問問題的機會，修正大家對事實認知的故事，了解不一樣的世界。例如，瑪莎設計的彈性上班時間，讓大家開始質疑過去制度的真實性，促使大家產生質疑。運用語言創造意義：使用圈內人熟悉即有正當性的語言界定小贏意義後，自然會被重視。瑪莎可以大談彈性上班時間的好處，它可以改善人事流動率，增加工作績效。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,
14、善用小贏,3.界定小贏的工具。修正故事：小贏製造了問問題的機會，修正大家對事實認知的故事，了解不一樣的世界。例如，瑪莎設計的彈性上班時間，讓大家開始質疑過去制度的真實性，促使大家產生質疑。運用語言創造意義：使用圈內人熟悉即有正當性的語言界定小贏意義後，自然會被重視。瑪莎可以大談彈性上班時間的好處，它可以改善人事流動率，增加工作績效。 小贏並非組織內唯一的策略，大贏當然也很重要，但風險也較高，接下來由本組組員建中同學為大家介紹如何組織集體行為來追求大贏。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為1.集體行動的三個重要條件出現急迫的政治性機會或威脅有架構可供成員組成一個團體形成集體的身份認
15、同、機會或威脅,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為2.集體行動的三個不同途徑組織一個團體，因應共同威脅和機會。案例：大衛刻意動員團體，以因應威脅和機會。 單獨行動產生火花，點燃團體的行動。案例：南茜採取個人行動後，找到盟友再集體行動。形成一個團體，對抗社會的冷漠。案例：湯姆尋求社交性支持，逐漸形成團體改革力量。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為3.影響溫和改革者採行策略的因素：需考量不同利害關係人的不同利益與身份認同 可找出所有人的最大公約數（相同點），作為團體的身份認同與變革目標 ，並兼顧各團體的不同經驗與感受。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為
16、考量集體中的差異性需注意：,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為3.影響溫和改革者，採行策略的因素：正式或非正式員工團體 正式或非正式員工團體各有優缺點，茲以 西方金融和亞特拉斯所採取的方式為例， 加以比較。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,正式與非正式員工團體之優缺點,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為4.結論在形成與動員行動中，不論是否具有正式的 領導人角色，創造一個集體議程並動員一群 人訴求，就是領導工作。溫和改革份子雖以平靜的個人行動領導變革 ，但結合他人的力量、領導集體行動，就能 擴大影響加深效益。,主題：抗拒的挑戰 七個致命過失、關鍵在個人 善用小贏、如何組織集體行為,腦力激盪1、請依成功不墜最適者再生一書中p. 285喬治貝利測驗練習中若轉型成功的測驗練習；假裝回顧轉型成功帶來的所有益處，列出要點即可。2、請依成功不墜最適者再生一書中p. 287喬治貝利測驗練習中若沒有承諾的測驗練習；想像你並未做出轉型承諾，回顧可能的後果。3、試著舉出在你生活周遭中，知悉小贏策略採用的方式及成效？4、當個人目標與所附屬的團體目標不相容時，你將如何因應？,
