1、聚焦瓶颈 实现共赢 TOC生产运营管理研讨,2012年9月20日,评价工厂好坏的标准 量化的指标,？,现在的工厂为什么做不好？,供应商交货不及时 ，缺货严重！客户常常改变主意，计划赶不上变化！需要的半成品总是没有,不要的库存总是很高！生产优先顺序常常被改变，总有插单！工人没有受过良好的训练！生产过程不稳定！机器总是停机！品质缺陷总是居高不下！想要的数据总是没有！公司有许多不合理的政策和绩效指标！,巴玛调研工厂时，工厂给出的原因,如果有一天, 这些问题都不存在的时候, 工厂能管好吗？,如果 客户从来不改变主意,给你的订单从不改变或取消 再加上 供应商总是非常准时,要什么料及时送到 再加上 生产优
2、先顺序从不改变 再加上 工人受过良好训练并且纪律性非常高 再加上 过程非常稳定 再加上 机器从来不停机 再加上 品质一流 再加上 数据随时在你手边而且非常准确 更要命的是: 你可以制定或废除公司任何政策,天堂工厂,工厂只有四个工作站: A, B, C, D工厂只生产四种产品: 产品#1, 产品#2, 产品#3, 产品#4.四种产品的流程, 分別为:产品#1: A-B-A-D产品#2: C-D-B-B产品#3: A-C-B-C产品#4: A-B-B-D,A,C,#1#3#4,#2,#2,B,D,#1#4,#3,投料区,出货区,每一产品在每一工作站的处理时间都为一天, 即每一产品的理论处理周期为四
3、天,设想订单代表一种产品从原材料（如纺织品）发放开始然后进入第一道工序进行裁切然后再进入另一道工序进行中间组装然后又进入另一道工作进行装配最后到最终工序装轮子有些产品比较简单，并且需要两次装配有些产品不需要裁切,订单卡,产品,序 号接单日期投料日期完成日期总生产时间,工作站 完成日期,A,B,A,D,#1,天堂工厂,订单卡,每一张订单的加工路径是不同的,订单卡,产品,序 号接单日期投料日期完成日期总生产时间,工作站 完成日期,A,B,A,D,订单卡,产品,序 号接单日期投料日期完成日期总生产时间,工作站 完成日期,C,D,B,B,订单卡,产品,序 号接单日期投料日期完成日期总生产时间,工作站
4、完成日期,A,C,B,C,订单卡,产品,序 号接单日期投料日期完成日期总生产时间,工作站 完成日期,A,B,B,D,#1,#2,#3,#4,游戏规则,每个组七个人，一个是厂长，一个是生管，一个统计员，四个作业员（A、B、C、D）各岗位职责：厂长：对工厂运营负全责，负责维持秩序，报天数生管：负责排生产计划，即确认投料时间统计员：统计交期，准交率四个作业员：加工的内容为填数据记录订单于该站哪一天完成,小组成员角色确认！,模拟工厂,厂长,生管,统计员,5,6 ( 5 ),7,8,9,9,4,工厂生产管理游戏说明(正确填法),5,5 (X),7,8,9,工厂生产管理游戏说明(常见错误),5,6,6(X
5、),8,9,工厂生产管理游戏说明(常见错误),5,6,7,8,8(X),工厂生产管理游戏说明(常见错误),5,6,9(X),8,10,工厂生产管理游戏说明(常见错误),A 作业员一开始有两张生产订单,0,0,生管员请将订单#3与4拿出来, 分别在接单日期的地方写0,生管员请将订单#3与4 pass 给A作业员,0,B作业员一开始有一张生产订单,生管员请将订单#1拿出来, 在接单日期写0与在A的完成日期打X,X,生管员请将订单#1 传递给B作业员,市场对工厂的要求,每种产品市场总需求为9张订单每种至少完成4张订单,订单售价与成本,我们的目标是？,准交率？利润？,小组讨论！厂长上报目标！,注意，游
6、戏开始了,第1天准备，写，传 ；第2天准备，写，传 ；第3天准备，写，传 ；。第36天准备，写，传 。,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,厂长回总部述职,准交率？交期？利润？,小组讨论！,为什么天堂工厂也不完美？,？,库存过高,回本期过长,交货不准时,交货期过长,人事关系恶劣,太多客户投诉,我遇到问题了！TATA钢铁,解决问题的“方法”,四种工厂形态VATI,库存过高,回本期过长,交货不准时,交货期过长,人事关系恶劣,太多客户投
7、诉,为什么要按效率考核？,？,生产管理的冲突,平衡点该放在哪？,根深蒂固的工作伦理,使用资源 不要浪费资源闲置就是最大的浪费！,还记得罗哥提及机器人的效率吗？,为什么天堂工厂不完美呢？核心问题是什么呢？,效率综合症,工厂的癌症,工厂按效率考核,效率低的产品工价低,效率高的产品工价高,不同产品效率不一样,有些产品延误生产,有些产品提前生产,高库存,高缺货,如何对症下药？,？,每个资源都要100%工作？,做得越多就越好？产能平衡很好？,请问：,在天堂工作坊，如何应用？,步骤一: 决定不同产品群的生产缓冲时间,净加工时间四天无等候/无变异的前置期, 我们决定生产缓冲时间为四天的两倍, 八天,步骤二:
8、 检查何时可承诺产能,时间 (天),可使用最高负荷,我们可以从此时间点承诺产能,今天,B工作站为CCR目前生产在线已有3张工单, 因此计划负荷为4天,4天,步骤三/四:决定第一张新订单(#2)的交期日与投料日,时间 (天),可使用最高负荷,我们可以从此时间点承诺产能,今天,目前生产线计划负荷为4天, 第一张新订单最早可承诺的产能是第5天投料时间:5-4(50%缓冲时间), 第一天投料可承诺交期为:5+4(50%缓冲时间), 第9天可交货,4天,我们在此时间点投单生产,我们可以很有保握在此时间点交货,步骤三/四:决定第二张新订单(#3)的交期日与投料日,时间 (天),可使用最高负荷,我们可以从此
9、时间点承诺产能,今天,目前生产线计划负荷为6天, 第一张新订单最早可承诺的产能是第7天投料时间:7-4(50%缓冲时间), 第3天投料可承诺交期为:7+4(50%缓冲时间), 第11天可交货,6天,我们在此时间点投单生产,我们可以很有保握在此时间点交货,步骤三/四:决定第三张新订单(#1)的交期日与投料日,时间 (天),可使用最高负荷,我们可以从此时间点承诺产能,今天,目前生产线计划负荷为7天, 第一张新订单最早可承诺的产能是第8天投料时间:8-4(50%缓冲时间), 第4天投料可承诺交期为:8+4(50%缓冲时间), 第12天可交货,7天,我们在此时间点投单生产,我们可以很有保握在此时间点交
10、货,绑定,绳子是不比计划的投料时间点早投或投太多的政策绳子应该被坚持与检查系统应该提出绳子违规报告,宏兴机械TOC实现交期99%,78,1MTO环境下99%准交方案,2:1产销协调,2:3工厂准时交付,2:2供产协调,3:111，预留产能；2，确定生产缓冲时间；3，依据产能承诺交期，,3:124，与客户确认交期5，各部门信息共享,3:21外协和供应商三色管理,3:22资金保障防止积压,3:31控管投料（先确认，再按工单投料）,3:32三色管理打黑扫红,3:33记录，统计，分析，持续改善,3:32瓶颈管理（品质，设备，助工）,产能保留方案,确定常规订单和紧急订单比例（90%：10%）按照比例分配
11、产能，为紧急订单预留产能,控管投料方案,每个订单按照货号分拆成多个工单每个工单对应一个订单按照各个工单的最晚交货期回复客户交期按照瓶颈消耗速度决定投料速度物料在投放前确保质量合格，参数无误,宏兴机械产能提升方案,找出瓶颈,粗加工,半精加工,成型,热处理,精加工,包装,挖尽瓶颈 交接时间 离开工位时间 4班6小时运作 改进设备,迁就瓶颈 专人负责物料供应 控管投料 业务员按车间状态接单,执行 缓冲管理,目标让生产现场得到清楚的优先级决定哪些订单要跟催与何时跟催可以支持MTO与VMI(MTS)环境,生产现场的行为,当现场人员面临下一工作要做哪一个工单时, 他面临下面问题有些订单比较急不同的订单可能
12、有不同的生产缓冲时间, 选择较接近完成日的订单来做可能不是很适当当MTO与VMI(MTS)混在一起的生产现场, 此问题复杂十倍我们需要一套优先级系统订单缓冲状态,缓冲状态计算,今天3/20日,MTO缓冲状态计算公式(生产缓冲时间-距交期剩余时间)/生产缓冲时间,缓冲管理-持续改善,目的持续改善知道最严重问题所在知道应专注在那里作改善测试改善是否有效果,POOGI 统计资量收集,每次侵蚀到红色区或黑色区(已延迟)从原因单纪录一个原因原因不能是责骂别人原因单应有5-20个原因,持续改善 20-80法则,列出前五大原因讨论他们是否是订单侵蚀到红色区或黑色区的主要原因专注最大的原因设定改善计划在未来的20-80法则图里此原因应该慢慢减少,A原因,A原因,改善前,改善后,侵蚀红色区,侵蚀黑色区,大批量生产蛇吞蛋,管理优先级,控管投料,管理CCR,TOC生产方式,控管投料,一个月内在制品下降32%，场地空间大量释放，现场整洁，物流通畅。,90,控管投料之前,控管投料之后,缓冲管理,绿单正常做,黄单要琢磨,红单急赶货,黑单要考核,TOC之父高德拉特博士与巴玛顾问,
