1、1关于建立管理控制系统（程序、流程、制度体系）的有关思考目前我公司建立和完善运营管理体系工作正在进行中，运营体系建设是一项系统性、长期性工作。前一阶段已经完成公司的管理架构和职责、职务说明书的梳理工作，管理控制体系的建设和完善工作正在进行之中。为了使该项工作更有效果和效率，有必要对运营体系的逻辑框架和管理控制体系建设的有关事项向大家做以说明。一、运营体系的系统思维框架运营体系是一个公司实现战略和愿景的实施的逻辑框架，在下列逻辑图中，我们已经完成了管理模式和组织架构的梳理工作，下一阶段是图中的管理控制系统建设工作。 （下列图表有助于大家理解企业运行机理和企业运行全貌）二、管理控制系统思维框架所谓
2、的管理控制系统就是企业的程序（流程）、制度体系。就是从客户需求出发大需求满足的系统。通常包括：1、流程或者程序类；2、产品标准及技术规程类；3、操作规程或者作业指导书类 4、制度类主要是上述四个方面。如何阐述企业的程序（流程）和制度体系，传统的方式按照部门来描述的，自从九十年代计算机的应用和市场需求的需求的多样性，流程管理思想（BPM）随之产生。关于对流程或者程序管理思想的理解，下面一段来互联网的讨论可能对我们有所启发：【为什么要推流程管理？】聊一个老生常谈的话题：为什么要关注流程？为什么要管理流程？回答上面问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？ 可能咨询界的同事更有发言权。我感觉通
3、常会有两种情况： 1 无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有 效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。2 企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求：如成本太高，反应速度太慢，应变能力差等；流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注的活动间的衔接，关注部门间的协同。流程管理的目标就是要就是实现整 体顺畅，受控与绩效最优。2先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，企业不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。再次思考一下：为什么企
4、业不能够提出系统的解决方案？管理缺乏系统性？要实现系统管理 的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。如果市场不是今天的善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合，相互协作
5、的整体。然而组织架构设计的前题不断在变，时间一长可能物是人非了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门，岗位，个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队，其它部门，甚至是公司的目标了。所以戴明曾说，取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地对针强调控制成本的财务部门说，“财务是营销最大的敌人”，财务部门则针锋相对的反击：“如果不是财务事前，事中控制到位，任由销售部门乱用，公司目标利润无法实现”。这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间联系给割裂了，这个部
6、门间联系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门”。用流程视角去看系统，可以从不同层面去剖析系统： 1 站在行业角度，从行业价值链的角度去看更大的系统，我们可以看到企业的商业模式，看清企业利益相关者之间是如何交易的，如何做价值交换？行业对企业要求的价值是什么？企业在行业中的价值取向/策略是什么？ 2 从公司价值链角度看系统，我们可以清晰看到公司是如何为顾客创造价值的，公司得以克敌制胜的价值链环节在哪里？ 3 从业务流程去看子系统，我们可以理解某一个业务是如果完整的被执行，这个过程价值又是如何创造与传递
7、的？同时还能够对三述三个层面进行有效的衔接。可见流程视角能清晰看到系统的构成，各构成部分之间的联系，更容易理解公司是如何运作的。 流程是系统的主线，流程导向的系统观由于真正把握了系统间的联系，能够真正实现从整体上获得最优。认识系统是管理系统的前提，只有从流程视角认识了系统，基于流程的管理体系的建立才能够真正的实现顺畅、有序。再来看第二个问题，它的实质是变革与改进。在企业工作的同事都有切身的感受，点的改进是比较容易的，公司整体的改进就非法困难。很多企业导入 ISO9000，TQM ，6 西格玛，PDCA 管理环，绩效管理，这些管理工具的引入对于企业的管理起到了很大的促进作用。很多员工在企业教导之
8、下养成了分析与改善的习惯，在制造企业可以看到质量改善（QC）小组非常普及，同时职业经理人出于为公司创造价值同时提升个人能力的需求，不断地在本岗位推陈出新，力争工作中产出亮点，创造与众不同的个人贡献。此时如果我们冷静的思考下面两个问题：1 这种改进的方式最终结果如何？我谈的是硬的产出，要能够体现在公司整体绩效上（可以从 BSC 的财务，过程，学习，顾客四维度评估）。2 这种改进的方式足够吗？高层管理者/股东满意吗？能够满足竞争的需求吗？高层管理者很困惑：每年度管理改善都进展的不错，但看不到给公司带来的好处，而且公司在竞争中还是不能够满足要求。原因何在？3上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是单点的
9、。 局部之和不等于整体，局部最优不等于整体最优。如果改善的不是瓶颈，不是关键环节，可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性，可能破坏了原有的系统和协，改善的结果是系统绩效的下降。从流程视角来看待这个问题就是做流程优化，出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。流程优化是分层，首先要从端到端的大流程着眼，再从端到端流程的关键子流程入手。由于有端到端的流程视角，流程优化的前提就保证了它不会失去整体。端到端流程的划分是可大可小的，但由于他非常关注顾客端，所以能够保证有最终的效果。 一个企业的整体运作系统可以看成一个端到端，从顾客/市场需求端到顾客满意端，相
10、当于公司的整个价值链，这个端到端流程如果有改善，就直接体现在公司整体绩效的改进；同样供应链管理流程关注从供应商端到顾客端，它的改善会直接体现在为顾客提供产品的速度，质量，成本以及服务水平上。个人与系统对抗，几乎每次都以个人失败而告终。对系统本身的改善是管理改善的关键，而以流程为主线改善系统又是系统改善的关键。体会是：关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现整合，实现整体最优，更有效的支持企业战略。从以上可以看出，流程管理思想的重要意义，在于客户中心性、系统性、整体性、战略性。回过头来，有必要对于公司自身的管理控制系统，进行整体性梳理，审视我们自身流程与制度体系的客
11、户中心性、系统性、整体性、战略性。下面程序（流程）体系图，能够大体帮助我们认识管理控制系统的内在逻辑性， （只代表逻辑图，不代表物理程序（实际中会有交叉） ） 。有助于帮助我们系统的思考运营体系。重要的是帮助我们建立程序（流程）管理的客户中心性、系统性、整体性、战略性思想。4营 销 管 理 程 序 研 发 管 理 程 序供 应 链 管 理 程 序销 售 管 理 程 序业 务 流 程人 力 资 源 管 理 程 序行 政 程 序财 务 管 理 程 序管 理 控 制 流 程环 境战 略 管 理 程 序顾 客产 品能 力程 序 （ 流 程 ） 体 系 图采 购 流 程 生 产 制 造 流 程 委 托
12、加 工 流 程 物 流 流 程品 质 管 控 流 程客 户 服 务 程 序三、管理控制系统建设与完善的相关问题根据 9 月 3 日和 4 日晚讨论的情况，以下几点需要注意：1、把程序（流程）、制度、作业指导书等的关系理清；在制定上述内容之前，仔细思考程序（流程）、制度、作业指导书等分别说明哪些内容，切忌遗漏、或者重复详述、详略得当。2、和公司战略、管理架构、部门职责、职务说明书的衔接；注重：部门职责和管理控制系统的一致性，在程序（流程）中规定的管理动作执行者要和职务说明书一致性。3、和 ISO 9000 体系的衔接。相关部门需要认真研5读 ISO 9000 体系文件，管理控制系统的其它流程制度
13、要和原有文件有机的衔接； 管理控制系统不是另起炉灶，而是公司的所有的管理体系、方法、手段的集合。ISO 9000 体系是管理控制系统重要组成部分。ISO 9000 体系是质量目标的实现，管理控制系统从更广、更高的范畴关注的是战略目标、经营的优化与改善和企业价值最大化目标的实现。4、流程需体现出结构化思想、整体逻辑清晰、覆盖全面；在前面的程序体系图中描述了公司整体的框架，而各个部门内部逻辑框架需要在认真的思考，我们必须着眼于建立一个符合企业长期发展要求的管理控制体系。5、要注意程序（流程）接口，与其他部门协调；各部门内部程序之间要有逻辑性（比如是否分层）、以及程序之间的部门以及部门与部门间的接口。6、制订流程要考虑：这个流程最终要实现什么目标？要怎么优化改进？每个部门在流程上要做到什么程度？注重：流程的效率和改进，不是简单的描述。7、流程一定要紧紧围绕着顾客、产品来制定；促进业务提高，提高流程运行质量，满足顾客的需求四、报表体系的问题报表及分析体系，在企业的日常经营管理中，发挥愈来愈重要的作用。清晰、透彻和较为全面的经营分析，既能提升管理者的思考和分析问题的能力，也能为公司高层的决策提供有价值的参考意见。数据分析方法、分析技术很多。但是目前比较重要的内容是风险警示和预测，提出今后改进的建议。为此，建议各个部门梳理报表及分析资料（分析资料先做成模板，以后逐步改进）。
