1、全球和我国的通信行业未来几年发展趋势的预测：进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长和提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降，为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求，促进了通信全球化的趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。3. 社会文化环境分析 （Social）在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信行业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。我国工信部在拉动内需
2、的基础上，还负责优化中国产业结构的重任。用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机。通信、信息化、IT技术等对于提升产业竞争力、提升工业制造业的管理水平、拓宽通信能力和提升信息化服务水准等都将会起到帮助的作用。而从通信产业这个行业来看，新技术的引入有利于优化竞争格局、调动自主创新积极性、对于电信运营业、电信服务业和电信制造业在竞争力方面的提升都将会起到跨时代的作用。 4. 技术环境 （Technology）随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快和更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多数是由于科技进步而推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含
3、量的大小，决定了企业的盛衰成败。代表性的通信技术主要有：（1） 光纤通信（2） 数据通信（3） 移动通信（4） 智能网（IN）技术从全球通信技术的发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透和相对竞争的态势。同时，随着信息技术的迅猛不断的发展，数据化、宽带化、光钎化和无线化已经成为了通信网络技术的主流发展趋势。2、 华为的行业环境分析波特五力模型根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于比较早地进入了该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对于华为品牌的比较高的忠诚度，这使华为可以在一定的程度上避免新进入者的竞争。除此之外，电讯产品市场
4、需要大量的投资和成熟的分销渠道，华为在这两方面也取得了一定的优势。对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或者多元化经营，是企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。1. 进入威胁政府政策对于产业和在产业中的企业面临的竞争都有着重大的影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能会面临比较强烈的竞争，这就要求华为要不断地加大科研的力度，推进产品的创新。2. 行业内部竞争就国内的电讯产业而言，华为公司面临着与大唐、中兴等几个老对手的竞争。而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大
5、的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调的作用。相比而言，国外实力雄厚的企业的进入，更有可能会对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为那里分离出去的子公司发展形成的个性十足的中小企业，对于华为的盈利、销售和成本控制有着很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者对于华为形成很大的竞争。3. 替代品威胁：按照波特的观点，替代品设置了公司在产业当中可以谋取的定价上限，从而制造了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业中的领导地位，仍然需要注意现有的和潜在的替代品的竞争。特别的，对于可以改善现有
6、产品的品质和具有较高性价比的产品要高度的重视。再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将会更加具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品的研发力度，提高产品的技术含量，使产品更加具有竞争性。4. 客户的价格谈判能力波特指出进行大批量和集中购买产品的客户、购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户、产品质量对于客户产品质量和服务有着重大影响的客户，具有很强的价格谈判的能力。这种能力对于企业的盈利水平和成本控制能力都会有着重大的影响，从而降低企业的利润。从实际情况来看，华为面对的这种竞争力是巨大的，从他和欧洲电信运营商沃达丰合作的这一案例表明，华为为了取得这份订单而接受了沃达丰长达一年的、覆盖公司所有
7、业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的议价能力，这对企业有着很大的影响。5. 供应商的价格谈判能力供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对于企业的盈利水平和成本控制能力都会有着重大的影响，从而降低企业的利润。根据经验，为华为公司提供集成电路板、计算机处理器等通讯设备核心产品的供应商，具有很强的议价能力。在这里要特别指出劳动力作为一种特殊供应商，对于企业的盈利水平和成本控制也具有举足轻重的作用。事实表明，高技术的人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对于企业具有重大的战略影响。华为虽然在争夺人才的方面义气较为成熟的招聘培训制度在国内的同类企
8、业中稍微占有优势，但是面对主要的竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上所述根据“波特五力模型”对于华为公司的简要分析，可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手的竞争和替代品威胁的方面，华为相对于主要的竞争对手而言是具有优势的。在客户的议价能力和供应商的议价能力的方面，华为处于劣势，面临着巨大的竞争。总的来说，华为面临着的竞争态势是较为乐观的呃，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然具有较大的成长空间和盈利空间。5、 总体战略继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步地建立在电信网络、全球服务和终端这三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端的产品和解
9、决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升宽带竞争力（Bandwidth）、和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。6、 基本竞争战略低成本战略华为的低成本战略充分利用了中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本，从而制造的产品会物廉价美。（1） 拥有较长时间的成本价格优势。（2） 较低的成本运用优势。（3） 外购资源的投入成本比较低。（4） 技术的进步，进一步降低了生产成本。（5） 进行流程再造，1998年聘请IBM对华为的组织管理、企业文化、产品线等整个企业进行了流程再造，进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。差异化战略华为通过提供优质的服务差别化、售后服务优势、快速的反
10、应速度，使自己的产品有了强而有力的竞争力。1997年华为和加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。北电网络作为大型排队机的市场占有率世界第一，已经多年占据着世界上很多国家的市场。华为的产品在性能方面没有可以和他竞争的优势。经过研究发现北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，所以电网络在这方面给客户的印象是反应速度慢和缺少优质的服务。因此，华为决定抓住北电网络的这些问题，发挥自己的客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间为客户解决问题。混合型战略混合型战略是指低成本得提供优
11、质的差异化产品，然后利用成本优势去制定并竞争对手更低的价格，通过为买方提供超值的价值来建立竞争优势的战略。“不卖最贵只卖最好”，华为选择的这个战略有着自己的优势。华为以低于竞争对手20%的价格，赢得了欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或者允许对方在资本层面上参股，与合作的对象相互融合，为买方提供超值的服务。集中化战略集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的战略。华为和跟他合作的电信运营商和企业群体，在总
12、体低成本和差异集中化的方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。7、 战略实施1. 基于客户需求的驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务和软件、专业服务和终端的四大业务领域在内的端到端的综合优势。致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升宽带竞争力（Bandwidth）、和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。2. 立足于电信行业，在相关的行业实行横向多元化发展（a. ）互联网超越人口发展人物通讯（b. ）云计算超越管道延伸网络价值（c. ）三网融合超越行业发展融合产业3. 通过兼并和收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。4
13、. 持续内部组织变革和流程重组，根据产业结构调整组织结构，使之更加有效和更加有针对性。5. 加强在研发创新方面的投入资源，向原创性的创新倾斜。8、 战略控制（1） 巨资投入研发，确保增强企业的核心竞争力。华为一直贯彻“领先半步的策略”，避免研发人员只追求技术的新颖和先进但缺乏市场敏感。华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定了每年必须要有几百个研发人员转去做市场工作，同时要有一定比例的市场人员转去做研发工作。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。（2） 决策权前置，让听得见炮声的人来决策。 集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息要有充分及时的了解和把握。华为把它推向了极致，要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备和优质资源，应该在前线一发现目标和机会的时候就能够及时地发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权的范围内，有权力直接呼唤炮火。（3） 搭船出海，全球合资。 我国政府鼓励企业“走出去”，很多企业也做了国际化的勇敢尝试，例如联想、TCL等等。但实事求是地讲，这些以并购为目标和手段的国际化，效果并不好。一方面，引起了并购对象所在国家的高度敏感和猜忌。另一方面，由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购之后的整合和运营效果都并不理想。反倒是，华为的“搭船出海，全球合资”的国际化之路越走越远。
