1、营销实践,2009年9月24日 付海跃,三条腿的营销晨训,营销没有绝对的真理，谁要是说他讲的营销是真理，是骗你的。社会主义到今天归根到底还是一种实践，连社会主义都是实践，更何况营销这门科学更加是一门实践，没有绝对的真理。营销一切以市场为准则要符合市场的法则。营销的内涵：一个叫“营”一个叫“销”，营企业的经营之道，销企业的销售之道。营销是个老词，取之于诗经一首诗经营之道在企业解决四个问题：钱从那里来，往那里去，货往那里销，钱往那里投。销售之道：走出去，把话讲出来，东西卖掉，钱收回来。,学规律，找感觉,孙子讲：以迂为直接。最迂回最曲折的路是达到目标最近的路。营销人通常是绕几个圈子到达目标比走直线强
2、一点，叫营销不定式。孙子兵法说的：战胜不复。何为战胜不复别人用过的招数，而且是打胜仗的招数，你不一定能够重复，就是战胜不复。我们学习很重要的是学规律，还有一个是找感觉。,说说规律,德隆的覆灭 德隆的多元化都是精心设计的，他是死在多元化的路上，违背了一般做企业的规律，举例子说明，一个3岁的小男孩，看上一群美女，想结婚，但是他各方面能力都不够。 德隆做产业的眼光到今天为在中国没有几个能够超过他们，他们讲“别的企业家是经营企业的，而我们不是，我是经营行业的”，眼界不一样，气魄不一样，一出手一个企业整合了。一个行业一个行业的整合。德隆发现了一个一个好的机会，结果这边能力不够。2003年的报表三家公司都
3、是挣钱的，没有一家是亏损的，然后把这三个大儿子的钱拿出来，扶植10多个弟弟妹妹，不够，借高利贷，违背了规律，叫短融长投。 6个月9个月的融资项目，把钱拿回来以后做5年10年见效益的项目。死在了多元化的半路上。,德隆背后的规律,德隆覆灭的总结： 1、机会和能力不匹配。2、牺牲了主业。3、短融长投。 所以，做事情不能违背规律。,说说感觉,老师和企业家的区别大染坊里的陈六子什么构成了企业家的本能：,做事的感觉,什么是做事的感觉,人的意识相当于这么一小点，人类一思考，上帝就发笑。为什么我们想问题，上帝乐了，原因何在？我们懂的非常少，人类的知识相对于浩瀚的宇宙来讲我们永远处于无知状态。天命为之信，老天爷
4、给我们一个本领，凭借着有限的知识把握事物的本质，这叫天命为之信。这就是你做事情的感觉。娃哈哈的老板10多年的时间，把一个校办工厂做到的今天这么牛的企业，根据什么样的科学决策，老板说：没有，是我10多年在市场一线的感觉。所以，我们很多人理性地分析，替代不了你做事情的感觉。,根据什么来学规律找感觉？,答案：各行各业的案例道不远人，道就是理论，就是你的实践，所以理论是实践的高度概括 案例：福特的流水线生产的由来1908年福特做汽车，他的产量6000辆，全世界老大，当年所有做汽车的什么思路，汽车是有钱人的奢侈品，但是福特说我想让我的工人也能开得起的汽车，福特的工人一年收入300美金，福特的汽车850美
5、金，工人怎么能够开得起车呢？只有一个办法，车便宜，成本降低。劳动生产率提高，怎么提高劳动生产率？不知道，你是行业的老大，福特被逼疯了，跟各行各业学习。有一天他来到一个屠宰场，看到一头牛进来了，首先是吊起来，然后一个头没了，然后是皮没有了，然后肠子肚子没了，最后出来的是牛肉罐头。牛进来了，出去的是罐头。福特的老板非常感叹。旁边一个人讲有本事，罐头进来你出去，不是牛吗？做汽车就是这样，零配件叫罐头，整个车是牛开出去了。 于是福特根据屠宰场的流水经验，发明了流水线的经验，54万辆，零售价325美金。美国正式跨入汽车年代。,福特流水线总结,福特做汽车是划时代的革命，竟然跟屠宰场学来的，印证了我们的观点
6、-行业外的经验带来的。你诚心诚意想把营销做好，可能达不到，但不会离得太远，没有任何一个女人结婚之前学如何生孩子的再嫁人的。 - “心诚求之，虽不中，不远矣，未有学养子而后嫁者。”从战争中学习战争，实践认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷。,学习的态度和方法,孔子说：人分四类：1、生而知之者上也。2、学而知之者次也。3、困而学之又次也。4、困而不学民斯谓之下。,关于学习的方法： 我讲你听吸收率只有5 听和读20 演示30 讨论50 互动70%,营销管理者的第一责任,“善政者得民才，善教者得民心。”-孟子“把管理者和普通员工区分开的第一功能是：管理者首先是教育者。” -彼得德鲁克,企业生存与发展
7、的保障,因为农药行业出现的替代，转基因的技术，棉花种子里面不长虫子，山东老板急了说：棉花不长虫，玉米也不长虫了，怎么办？麻烦了。他是卖农药的，都不长虫，他就是死路一条。 -农药企业老板的郁闷企业为什么可以生存、为什么可以发展？ 1、因为企业有了利润，大多数企业这样想法。为什么叫企业，利润最大化，于是往下推，做生意就是什么挣钱就做什么。最多见的观点。2、企业为什么可以生存，可能发展？是因为我们满足了顾客的需求，于是就变成顾客要什么我就给顾客做什么。,利润率高不一定是好事,这两个观点都有问题。第一个问题：做企业就是利润最大化，什么挣钱做什么。请问：利润重要吗？非常重要。但是挣钱，利润总额才重要，大
8、多数老板投资的时候，更多考虑的是利润总额还是利润率？更多考虑的是因为利润率高可能总额高。“那些把眼光仅仅盯利润率的企业总有一天是没有利润可赚的。-德鲁克药品流通业：平均行业毛利率2.6，是三万家的企业。这个数字不惊奇，惊奇的是在100的毛利率一路走到了2.6，跟行业的老板一接触，要命的问题是：老板大多数眼光在上游给我一个好的供货价，下游给卖一个好的批发价。事实证明不改变经营思想没有饭可吃。怎么解释？如何解释那些把眼光仅仅盯住利润率上的企业总有一天没饭吃。我们的化肥流通企业呢？,内在能力与现金流,高尔夫球高手说 “我从来都不想挣多少钱，只需要成为高尔夫球行业数一数二的高手，钱就追着我来了。”利润
9、怎么来的？利润是你完成了一个经营使命自然而然带来的回报就叫利润。利润怎么来的，比利润的本身重要。与其把眼光盯在利润率上，不如把眼光放在企业的现金流上更现实,好生意的标准1,有人说中国的企业做不好是因为执行不到位，为什么很多企业执行不下去？ 两个根本的原因：1、没有能力执行，能力不够。2、这个策略从一开始就是错的。越执行越错，BB肥行业、农药行业是典型的这一类问题。判断一个生意是不是好的生意： 第一个标准就是这个生意能不能产生现金。案例： 一家企业做沥青，一年的销售收入99亿，沥青利润率不高，那么把沥青直接卖给高速公路指挥部做直销，按理应该挣得很多，其实不是这么回事。指挥部讨价还价能力强，用了沥
10、青不给钱，更可怕的是高速公路修好了，指挥部宣布解散，到哪收钱？ 销售收入99亿，最高应收帐款挂了22多个亿。利润率这么薄的东西卖多少沥青才能够把窟窿补上，这个时候到底是要利润率还是保护现金流，动用渠道的力量，高速公路指挥部小姨子干了一家贸易部，把沥青卖给小姨子，让小姨子赚钱。 剩下的问题就是小姨子搞定姐夫的问题。事实证明，小姨子搞定姐夫比较容易。,好生意的标准2,第二个标准就是能否获得一个很好的资产收益率。 资产收益率利润率周转率 “咸鸭蛋哲学”案例： 台湾有一个宏基电脑，他有个“咸鸭蛋哲学”。老板说我小时候，妈妈借高利贷养活兄弟姐妹做生意-咸鸭蛋生意，零售价3元，毛利率10，卖一斤利润率0.
11、3元，但是咸鸭蛋容易坏，容易烂不容易储运。 他自己也做生意，笔记本，不吃料不吃草不占地不容易坏，平均的毛利率50以上，假如单单看毛利率是做笔记本生意，可是他妈妈却选择做咸鸭蛋。最核心的问题是现金生意。第二个是转得快。他说我妈妈说了，咸鸭蛋两天周转一次，所以我妈妈是做咸鸭蛋发财的。所以他以后卖电脑跟卖咸鸭蛋一样。 所以，挣钱有的时候跟利润率关系并不大，不是传统的战略书上讲的，怎么挣钱，行业平均利润率要高就挣钱，不全是。比如：沃尔玛，他的利润率一年算下来很高，资产收益率很高，但是沃尔玛他的东西卖得非常便宜，凭什么赚钱。他的老板说1元钱转一次2的毛利，但是我1块钱一年周转24次，这就是我沃尔玛赚钱最
12、核心的原因。,好生意的标准3,第三个标准是能否持续增长。 都说没三千万搞多元化能死人，但你说传呼机、商务通能不搞多元化吗？问题很简单，要看你的企业有没有持续增长的空间。 以上这三个问题，张艺谋说一个都不能少,市场份额与市场细分,对于企业我们的产品很多，我们不能指望所有的产品贡献同样的利润回报这是不现实的，所谓高端的产品获得利润，低端的产品获得份额。高必以下为基，贵必以贱为本。老子 利润就是高，就是贵，份额就是基，就是贱。 解释：假如你连份额丢掉了，就算现在有点利润也是昙花一现。这就是利润和份额的关系对立统一。什么叫做份额？份额就是市场的占有率。什么地方的占有率？我指的份额是两个方面：1、细分市
13、场第一。2、区域市场。别想全国第一，一个省可以吗？一个区可以吗？一个乡可以吗？一个一个区域市场做成了，连乘一片，慢慢滚动式的发展。深度营销。我的份额的概念是：一个是细分市场第一，一个是区域市场做第一。,细分市场第一,路径依赖案例：广东在珠三角有一个企业，叫“任我行”，这个人很有名，珠三角民营中小企业做财务软件，一年5000万，不大，10多年了。微软试图收购任我行，三次没有成功，任我行说了，谈判条件不合适我不卖，为什么这么小的企业面对着微软这么牛，道理很简单，因为他在细分市场就做财务软件，区域市场就是珠三角。他伴随着珠三角的民营企业一起成长，有路径依赖。微软买不来10多年的历史，这里有核心竞争力
14、叫路径依赖。所以他很强大。,企业生存发展的保障,第二个问题：企业为什么可以生存、企业为什么可以发展？ 有人讲，是因为满足顾客的需求。然后他们给营销下的定义：营销就是发现顾客需求，满足顾客需求，再创造顾客的需求。他们说营销是满足顾客需求的全部的商务活动叫营销。 这个说法也有问题，顾客要买单所以发现需求、满足需求，创造需求。但是营销不一样，我们发现了需求，也满足了需求，创造了需求，企业一定能生存能发展吗？这是问题的核心。不一定，为什么？因为营销的出发点有问题。老王铁匠铺：一个王老汉生了一个儿子，小王老汉，方圆60公里开了一个铁匠铺子，打镰刀、斧头、菜刀。活24小时都干不完。请问：他们父子会不会关心
15、顾客的需求？不会。,竞争第一，需求第二,市场开放了，来了一个李老汉生了四个儿子，在王老汉铺子的旁边又开了一个铺子，打镰刀、斧头、活一样，现在二王父子他们只有1小时的干活时间，二王父子再不干活会饿死。请问：他们想什么办法？1、降价促销。2、提高质量。产品开发。3、送货上门。服务。4、广告。5、品牌。6、现在打镰刀在现场给你磨，售后服务。 所有的营销手段都是被竞争逼出来的。营销的第一出发点根本就不是为了满足顾客的需求，是为了竞争。把眼光盯住竞争对手，叫标杆营销。盯住对手树立我们我们的营销思想，树立营销体系。因为顾客的需求就象大海里的鱼，大海里有鱼谁都知道，关键是大海里的鱼凭什么一网撒下去要钻到你的
16、网里去，这才是问题的关键是问题的核心。,需求是怎么来的,竞争对手怎么干，你只要想办法是可以摸清楚的。但是顾客的需求是不容易摸清楚的，是漂移的。最可怕的是连顾客自己都不知道自己想要什么？这是现实，你的意思是什么意思？难道你不研究顾客的需求吗？不是不研究，研究顾客的需求是在研究竞争对手的基础上研究顾客的需求。全国任何一个行业基本都是这个思路,竞争产生需求,案例：中国电视机的发展 中国彩色的电视机20多年走过的路是西方发达国家80年代走过的路原因是竞争。1978年，荷兰和日本都来了，他们想把电视机卖给我们，得到的结论不同，荷兰人说，中国人太穷，买不起电视。日本人说，中国人虽然穷，但是有存钱的习惯，所
17、以日本人首先给我们看了黑白电视，一家买了一个黑白电视，一院子人都去。于是看到了80年代初时候，黑白电视在中国普及了，这个时候竞争对手荷兰人肠子都悔青了。于是我们有了彩电的需求，这个时候国内引进了大量的生产线，竞争对手一下子冒出了几百个，日本人为了战胜对手给我们看了21英寸，平面直角，带遥控的。日本人是为了战胜竞争对手才搞了产品创新，于是顾客的需求被彻底激发了。到了90年代末的时候，城市电视机占有率非常高，更可怕的是顾客的需求出现了偏差，为什么？因为竞争对手把顾客彻底给惯坏了，他们要看等离子，他们要看高清晰度，他们要看背投，竞争对手也不想顾客的变化这么大，没有办法，这是逼出来的。竞争拉动了需求。
18、,标杆营销,竞争是第一位的，需求是第二位的。 把眼光盯在对手的身上叫标杆营销。给自己找标杆。没标杆怎么办？自己把自己当标杆”intel inside”,顾客满意，就忠诚吗？,普遍说法：我们很多企业不要受误导，很多的企业爱讲顾客满意是我们永远的追求，让我的顾客120的满意。顾客要什么我给什么，然后让他满意。你让顾客满意的目的是什么？顾客满意是手段还是目的？是手段。顾客满意有可能带来的是顾客的忠诚。是不是顾客满意了，一定就是顾客忠诚，答案是不一定。开发一名新顾客的成本是保有一名老顾客成本的56倍。也就是说保有容易。也就是让顾客更加忠诚我。我发现最要命的问题，有的企业顾客的满意度高达90以上，但是顾
19、客的忠诚20都不到，满意纯粹属于感觉，忠诚不是，忠诚是实实在在的重复购买力和转介绍。重复买中化的肥料，还介绍别的朋友买，这就是忠诚。结论：不一定是顾客的最满意的时候是最忠诚的，是顾客没有选择余地的时候是最忠诚的时候。,你中有我，我中有你,利乐的厂房：蒙牛的三期漂亮的厂房，非常干净漂亮，但是没有人，非常奇怪，旁边有一个办公室敞开，门口挂了一个瑞典的国旗，这是供应商利乐公司，利乐公司把他的售后服务放到你们蒙牛的厂房里了？包装机器利乐公司提供的，一旦用上利乐的机器，这一辈子太难跳出去了。蒙牛做得越大，越没有办法把利乐甩掉。在一个基础上，稍微给点好的服务，所以顾客不会跑。三元公司也是利乐公司的，伊利还
20、是利乐公司的，他占了中国95的份额。利乐公司最大的推销员是蒙牛的老总牛根生。北极熊水泥：,不满意也能忠诚,国航VIP卡：很多人是国航公司的忠实会员。满意吗？不满意，服务非常糟糕。但是很多人极其忠诚，为什么？因为没有选择。虽然总没有正点，但是每次定国航机票。为什么？：1、国航飞机最安全。2、国航的会员，VIP，飞机场这面办票的很多，VIP的马上办，然后专道进去，可以休息，零食饮料管够。3、积分。按照我每年的旅程到了年底可以赠送一张三亚机票。这些东西留住了顾客，所以很多人首先订购国航的票。 顾客是没有选择余地的时候最忠诚。企业生存发展最根本的原因是因为有了顾客，所以企业之间的竞争就是争夺顾客的竞争
21、。,企业的竞争就是争夺顾客的竞争,企业社会的生存法则和人类社会生存的法则最大的区别是什么？比如今天我们在一起学习，是一个组织，你听课，手机丢了，你倒霉，但是我不用担心有人抢你的手机。因为有法律。企业不是，企业之间的生存法则把你打败了，把你的顾客抢走了，抢得越多，不但没有人制裁，还有人表扬。这是最大的区别，在企业的社会里抢了别人的东西不受惩罚。企业抢了别人的东西不但不受惩罚，还受表扬。越能抢，越受到表扬。这是最大的区别。 因此，企业彼此之间的竞争就是争夺顾客的竞争。,使命无处不在,蒙牛的目的和使命：“百年蒙牛”这是目标，非常清晰。怎么能够做到呢？“强乳兴农”，蒙牛从一开始的哲学没有错，怎么做强乳
22、，兴农。什么意思？在农民的身上。这是蒙牛做得好的最根本的原因。和林格尔当地非常穷，当年的书记把蒙牛请来，土地不要钱，为什么？看重的是养殖业，带动面积广。引进来以后，在蒙牛建厂，很多树都砍掉了，对手把他告到了环保总局。书记说：接着干，他看到是兴农。现在农民真的有钱了，一头牛、两头牛、老婆孩子热炕头。三头牛，四头牛，孩子老婆看病不用愁，五头牛、六头牛、日子过的比蒙牛的老牛还要牛。蒙牛为什么这么快的速度在发展？哪儿有这么多的钱？原来是当地政府的钱，河南焦作市标准化土地厂房搞好了，只要蒙牛来就可以了。蒙牛只需要把市场拿来，营销队伍拿来，原来蒙牛是用别人的钱借鸡生蛋。当地人为什么要这样做？归根到底是中国
23、革命的首先问题是农民问题。今天是三农问题。这就是组织和人最大的区别。,营销需要解决的问题,营销解决三个基本问题：1、茫茫人海谁是你的顾客？如何发现顾客？2、如何吸引并拥有顾客？3、如何长期大量持续地拥有顾客？也就是说，顾客的需求象大海里的鱼，凭什么你网下去鱼要钻进你的网，是因为持续不断地比竞争对手多为顾客创造一点点的价值。这是营销的本。,营销的本质-使命性3,CRM案例有个朋友卖CRM，客户关系管理。他的客户是房地产大鳄鱼，我说老刘凭什么你的大客户买你的软件。他说，首先纠正你我根本就不是卖软件的公司。我跟老板是这样沟通的，50、34、15、3，解释：在深圳做一个整版的广告50亿，有34个电话打
24、进来，有15人看房，最后卖3套。我把这个数据给老总一放，房地产老总眼睛一下子亮了，广告越来越多，人员推销也越来越多，利润越来越薄。为什么会有这个现象，是我们的营销手段有问题。在国外成功的房地产营销方案是40以上的房子是老顾客带领新顾客买走的，是因为老顾客的分类做得好，管理做得好，需求做得好，分类做得好，如何满足个别化的需求，首先上一套CRM软件，客户关系管理。我根本不是卖软件的，卖的是如何降低营销费用提供公司收益整体房地产解决方案。这两个公司根本不一样，所以我们讲清楚了，解决顾客的问题你服务的顾客的目的是什么？无非是效益问题。如果你的产品能解决就用你的产品，如果你的产品解决不了，整合资源解决。
25、解决问题的功能：顾客的购买代价。,战略的元素,西蒙教授：经营管理的核心是经营。经营的核心是决策，决策的核心是创新。管理管流程管效益，经营面对的是未知决策，永远是人来做决策，再好的管理技术永远不能替代人的经营决策。结构决定结果，战略决定结构。战略就是江湖，到现在为止，关于战略的定义100多种，哪个适用就是好的战略。我们对战略的定义：战略就是战胜对手的战略。我欣赏的一句话：如果没有竞争对手就没有必要制定战略，制定战略的唯一目的是公司只尽可能占有持续的竞争优势。如果没有对手存在，企业根本没有必要制定战略。战略管理是什么？抓战略就抓两个东西：1、抓方向、2、抓主动权。失去了主动权就等于已经被打败了。主
26、动权在我的手里吗？不在我的手里不能做。企业不是赌博，主动权不在自己的手里，做了以后非常麻烦。,为了战略，要做什么？,抓方向：一个是目标，另一个是使命。目标是具体的，一个个的目标完成了，就实现使命了。1、经营模式2、竞争优势对于战略落实的核心是根据使命确定目标，塑造独特的经营模式，建立自己独特的竞争优势。马华腾，两个人在办公室为了便于沟通做了一个软件OICQ，是办公室即时沟通的东西，于是顾客被吸引了，彼此之间改变了互联网聊天的模式，过去互联网聊天的模式都是到一个聊天室聊，我们一对一厮杀。这是PCPC的模式。马华腾把服务器打包卖给广东电器，广东电器却不要。后来腾讯有3亿6千万的顾客，香港为什么投资
27、给他，投给他一套独特的经营模式。,为了战略，什么不能做,战略的落脚点落到了目标和使命上，好的战略是从使命来，从企业的定位来，从你是干什么的来。企业经营创新的归根到底是使命的创新。 解决企业使命的问题，有一句话讲得好，研究企业战略，首先是要确定企业什么东西不能做。知道自己什么能干，什么不能干，这两个哪个难？知道不能干什么最难，你以为你是谁？很多时候企业忘乎所以，不知道自己是谁？所以，企业里确定自己的定位是首先确定什么不能干，再确定能干什么。 案例：复合肥行业，我问各位老板你到底做什么？他说我是生产和卖化肥的。我提供的是农作物营养方案的，帮助农民科学种田，提高农民效益。你沿着这个使命组织不会出现太
28、大的问题，如果你定位我是生产化肥的，那你的路会越来越窄。,战略源于机会,案例：饲料行业的启示,根据这个案例我总结：1、战略的改变来源于使命的改变。打通价格链的思路叫企业的经营模式。这个模式怎么改变？使命变了，从卖饲料挣钱的，变成了引领农民脱贫致富的，让农民手上有一点零花钱。2、研究对手。一定要落实到对手的经营模式。换句话：对手怎么玩的。强调：做任何一个行业，比需求重要的是要研究透你这个行业里面它的区域市场老大老二怎么玩的。你的机会在哪里？机会在对手经营模式缺陷上面。,“快”的战略,上个世纪60年代，卡西欧，做掌上计算器，资源有限，一个是研究顾客需求，还有一个最简单的是盯住对手，把眼光盯住老大夏
29、普。为什么能够做到34的份额，第一时间变款式，推向市场。把卖得最好的产品降价，一降价需求放大，马上扩大产量，当对手一模仿，把这款产品淘汰，推出新品。夏普占领市场的模式是变款式、变价格，变产量。卡西欧说，我有没有更好的模式超过夏普，唯一是比夏普变化得更快，于是他把研发部门和市场营销部门两个部门对接了，提出一个新的概念：研发工程师概念。这个时候搞设计的人搞开发的人在一线能够把握顾客的最快需求的变化，于是第一时间推出最新的款式，第一时间降价促销。第一时间变产量。比夏普变得更快，所以，卡西欧用这个办法从60年代做到70年代，他变成了掌上计算器当之无愧的老大。,价值链竞争,面向未来的竞争是基于一条产业价
30、值链的，未来企业的竞争不是一个企业和一个企业的竞争，未来的竞争是一个企业参与了一个产业价值链的，链和链之间的竞争，光一个企业健康没有用，一条链都得健康。你至少有两个客户，一个下游的客户，还有一个上游的供应商。请把供应商当客户对待。很多制造业只要晚1个小时到，罚500美元，结果导致把库存推向供应商。提出新概念：要争当产业价值链的链主。主动权。因为只有链主才享有基于产业价值链的主动权。化肥行业经销商是链主，他根本没有想过要当链主，这是核心问题。,链主是怎么诞生的,日本有一个鱼业公司，老板是推销员出身，卖鱼网，找到生产企业说你们是生产企业，你们生产的鱼网卖给我，他一分钱不加，卖给了渔民，凭借这个策略
31、有了他人生最大财富，顾客资源。 高口静二跟供应商谈判了，请他们把北海道的代理权转移给我，给我一部分佣金。上游的生产厂家没有办法拒绝，代理权交给他，获得了人生最大的一笔财富。赚到了第一桶金。他又谈判了，把你生产型企业的股权出让一部分，如果你不同意的话，带着我们的顾客再跟你的对手谈一谈，要跟你一体化，于是从一个人开始，向上下游延伸，成为这个产业当之无愧的链主。一个人都能当链主，不是企业大小的问题。是你想不想的问题。,什么是资源整合,企业经营者的角色定位首先是资源整合者。做事情的思路是什么？这件事情我能做还是不能做，首先立足于我不花钱怎么干，你必须让你的销售人员想清楚。因为这个事情要做好，不花钱怎么
32、干，自然而然调动我身边的资源。在这个基础上想花点钱更好。企业经营者的角色变了，是一个经营整合者。四种资源的整合。 1、自然资源， 2、社会资源。 3、客户资源 4、行业内的存量资源。,资源整合的典范,蒙牛的资源整合做营销 我们提出新的概念，叫资源运作。 什么是资源运作？用海尔的话，你手上有了别人想要的资源，你有可以调动别人的资源。,水平战略,水平战略。什么意思：是有效的竞争手段。这是从2002年开始多采用的办法，满足同一类顾客不同需求的企业，彼此之间形成的战略联盟叫水平战略。饲料都卖给养殖户，养殖户除了对饲料有需求以外，还对兽药防疫有需求，我们这些企业满足同一类顾客不同的需求彼此之间构成了战略
33、联盟，叫水平战略。事实证明是一个有效的手段。比如：TCL冰箱和农夫果园。 苏泊尔与金龙鱼,企业竞争优势都有什么,面对未来的决策是基于竞争优势的，不能基于机会的，眼光放到自身，企业的竞争优势是什么？企业的竞争优势分两种1、相对优势，2、持续的竞争优势。说明：一个故事的两个版本。 A小孩，B小孩，在森林里碰见大老虎，A小孩赶快跑，B小孩说，不要跑，你跑不过老虎的，A小孩说我只要跑过你我就活了，只要快一步就活了。 A、B两个小孩森林里面碰见到老虎，A小孩拔腿跑，B小孩说不要跑，再跑也跑不过到老虎，A小孩说，我知道了，B小孩说，不见得吧，B小孩爬到了树顶，眼睁睁地看老虎把A小孩吃掉了，B小孩有一个技能
34、是爬树木，是持续的竞争优势。,什么是核心竞争力,一个组织经过多年历史积攒下来的在某一各方面有专长的知识经验和技能的知识体系，叫核心竞争力。 这就是核心竞争力提出来划时代的贡献。你组织很小，有3人，但是你们这个组织多年来积攒下来的知识经验技能在某一各方面有绝活，专长，这就是你的核心竞争力。这是软的，看不见，蕴藏在员工的脑子里。,新说企业竞争优势,现在我们换一个角度看问题。什么叫企业的竞争优势，产业的经济学来看，一个企业有没有竞争优势，讲的是立足一条产业价值链，要么你向上游掌控资源，要么你向下游掌控顾客。二者必居其一。关键词是掌控。企业上游掌控资源吗？下游掌控顾客吗？如果没有的话，谈不上竞争优势，
35、所以竞争者的思想变了，变成如何掌控的概念了。,竞争优势是怎么掌控的,案例：神东煤矿掌控关键资源内蒙古鄂尔多斯神东煤矿地质条件好，煤层丰富，国家投资。但到了1998年濒临倒闭。为什么？因为资源不掌控，当地穷，谁挖归谁。国营企业成本低却低不过民营企业，低不过个体户。国家投资近百亿，到98年就完了，这个时候换老板了，叶清。他知道这个资源如果掌控不了，永远谈不上竞争优势。98年的时候煤卖不掉，刚好赶上金融危机，叶青贷款，修铁路，800公里，建港口，船队，把鄂尔多斯的煤直接装上船，铁路修好，就等于抓了一把钥匙。你个体户你挖得出来，运不出去。小煤矿急了，叶老板，商量商量，帮我运煤行吗？叶老板说不运，但有出
36、路： 1、关门走人。 2、矿卖给我。 3、矿租给我。 叶青凭借掌控了关键的资源，在鄂尔多斯展开了连环的并购，把行业统一了，成了绝对的低成本。05年的产量1亿吨。所以，全世界最先进的煤矿不在美国德国、在中国内蒙古神东煤矿。掌控关键环节，掌控上游的资源。,怎么应用赊销,一个企业做供热系统集成，赊销方式，预付50，按好了调试合格，再回30，还有20三个月付清，没问题，这企业为什么敢？因为他利润高，80拿回来已经有利润了，20是纯利润。因为他的供热系统的系统里面已经把程序设定了，到时候不给会停机。所以回款的主动权在自己的手里面，各位，假如回款的主动权不在自己的手里面，那最好不要赊销,真的赊销了，怎么回
37、款最有效,很多的企业让老师讲回款的方法：人民大学花人家50万研究，10多家企业，不同的方法。我说你们这个报告，用一句话就可以了，“小鸡尿尿各有各的道，”五花八门，八仙过海，各显神通。诸如：让孕妇收应收帐款，坐在厂长办公室里不说话，不是不说话，只要有人进来汇报工作，马上她就指着那个厂长的鼻子说你还欠我钱呢？员工不懂，一看他大肚子了，还是男性，员工马上产生了联想。 所以，强调我的观点：赊销是不是加速现金的循环，要看回款的主动权是不是在你的手里面。,问题的解决往往不是答案,营销是企业的经营之道和销售之道。请问：那个是营销基础？是经营之道还是销售之道。经营之道。 可是90的问题都在销售问题上。所以企业
38、为什么快速增长。企业只有让他增长，再增长，不能停下来，一停下来内部产生一种分解力量，土崩瓦解。企业就一个办法，那就是在不断增长的过程中慢慢调整。当销售业绩好的时候，几乎没有太大问题，就算有问题也被掩盖了，出的问题多表现在什么时候、销售业绩不畅，东西不好卖，队伍不稳定，业绩上不去，销售出现了瓶颈，这个时候队伍不行搞队伍，搞客户，搞广告，搞促销，做了很多工作，效果怎么样？效果一点点，不明显。所谓努力一定有结果。但努力不一定有好结果。 魏斯曼的一个观点：“问题的解决往往不在问题发生的层面上，是在与其相邻的更高的层面。” 也就是说销售问题的解决往往不在销售的层面上，在销售相邻的更高的层面，经营的层面。
39、 虽然是销售的问题，但盯住销售往往不能解决企业的问题。,用合适的人造势,正向思维反映是事物的普遍规律，逆向思维反映才是事物本质规律。所以，无论是系统论德鲁克还是到老子的没有太大的区别。 孙子：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。 会打仗的人总是想办法塑造有利于我方的态势，优势。不择于人是什么？就是不要过多地责怪销售人员。选择合适的人帮我打造这个势，会造势，会用势的人才是真正会打仗的人。孙子举了一个例子，他说，如转木石，就象会转动滚木和雷石，木头安则静，危则动，圆则行，方则止。他说会打仗的人把滚木雷石从平地上拿到高高的山上用绳子捆住，当敌人来的时候把绳子砍断，滚木垒石滚下来会把人砸死。
40、非常普通的滚木垒石借了势。势是基础。销售在势的上面，销售是做一件事情，这件事情要想做得好，首先检讨你的销售是不是放到了你的势的基础上，这就是求势不求人，形势比人强。什么是势？势是什么东西？销售业绩上不去，老板对销售人员发脾气，我经常开玩笑，销售业绩上不去，你把板子打到销售人员身上行吗？老板说：我不打他，打谁？,势是什么,教科书上的： 1、竞争优势。 2、外力。 3、氛围创造的条件，创造的环境。 4、发展的惯性，象跑步一样，停不下来。 5、企业综合的核心竞争力。,势说新语1,我的理解势是两个东西：1、盈利模式。2、竞争优势。案例：雅芳的成功。-盈利模式1993年美国亚芳公司做直销到中国了，亚芳招
41、聘亚芳小姐，他的条件是要女的。美国人一人发一个包，美国人把美国直销模式全部弄到中国来，什么模式？亚芳是属于上门推销的，美国可以，人和人之间的关系好象距离近。90年代广州不是这样，从1层敲到12层敲开了7家，基本情况一样，里面门开了，外面的门不开，销售员刚刚说太太能不能给我2分钟的时间介绍一下美国的亚芳，还没说完门马上关上了。 有个推销员非常聪明，他认为亚芳的模式肯定不适合中国，必须改，他怎么改，他发现90年代中的时候，很多的国营事业闲得无聊，每个星期三下午有一个活动，政治学习，老学习也没有意思，于是跟妇联工会联合起来，我们给你们单位的女同志做美容讲座，做礼仪课，形体课，那个时候很新鲜，没听说过
42、，国营企业非常欢迎。,接上页案例,这个推销员把一个非常复杂的销售简单化，分段化。因为这个活动很简单，工会妇联很支持，从大学请了一些想挣钱的女老师，稍微一培训，专门讲美容课，很有气质，讲得非常好，讲完了以后，要化妆，找几个美院毕业的专业的大学生。 谁来卖东西？找四川的小姑娘卖服装出身的，一个人同时可以抓6个顾客。她们说大多数女人买化妆品之前就象站在悬崖边上想跳，又不敢跳，我的任务就是一脚下去。 现在的模式出来了，把过去一个人干的事情，变成一群人共同干，把一个复杂的销售变成简单的销售，一个人专门做一个环节，努力去做慢慢形成这个环节的知识经验积累核心竞争力。 把这个模式做好，在广州示范了一下，广州赚
43、了一笔，把这个模式平移到厦门，因为很多的老师不能跟去，带几个人到了厦门，有了模式就好办了，招聘很好招，经过培训上岗，厦门大学找一些老师培训一下上岗。很快成功复制上岗。只用一年就在中国大陆做了9600万 我总结两条：1、好的赢利模式应该让销售人员的动作是越简单越好，而不是越复杂越好。 原因是什么？道理很简单，只有简单的东西才能够重复，只有能重复的东西才能长大。,简单的、重复的、才是该追求的,所有的成功几乎无一例外。都是复杂的问题简单化，简单的问题重复做。 有没有塑造一种独特的赢利模式，让你的销售人员在系统里边做一个环节，用系统的力量弥补个人力量的不足。非常容易培养人，而且模式的生命力比个人得生命
44、力长一些。明白了道理，以后做任何一个事业，首先研究模式。,势说新语,势的第二个概念：是竞争优势。 我们谈了很多的竞争优势，分相对优势和持续的竞争优势。持续的竞争优势是核心竞争力，什么是核心竞争力？多年积累的沉淀下来的，在某一各方面有专长的不可复制的，稀缺的知识经验和技能的知识体系。所以一个人、一个组织都有核心竞争力。 然后我讲了沿着产业价值链要么你向上游要资源，要么你向下游掌控顾客。二者必居其一。 掌控资源、掌控顾客、竞争优势最终表现出来的企业竞争优势4个问题： 要么你有成本优势，要么你有产品优势，要么你有品牌优势，要么你有渠道优势。 同质化的产品需要成本优势，价格优势。,成本优势的由来,成本
45、优势怎么来的？竞争之道和销售之道，营销是经营基础上的销售。我反复强调一个观点：销售问题根本解决在于抓经营才是解决销售一劳永逸的办法。分享了魏斯曼的观点：问题的解决不在往往不在问题发生的层面上，在相邻的更高的层面。 抓经营如何解决企业的问题，讲的孙子兵法：势的概念，1、赢利模式，好的赢利动作越简单越好，所有的成功都是复杂的问题简单化。势第二个概念是竞争优势，一个企业竞争优势的外在表现是四个优势。 肯德基和麦当劳就是一个赢利模式，他做了简单的标准，只有简单的东西标准化的东西才能复制做大。 一个企业拥有三个战略选择是：1、集中战略、把你全部的经历资源、配置到成功的关紧环节上，叫集中战略。马克斯讲战略
46、某种意义上意味着集中，集中容易做成。一个叫总成本领先，一个叫差异化。,总成本领先,同质化的东西就是集中总成本领先战略。对于一个企业，你所拥有的三种战略的选择，要么做集中产品领先，要么做产品差异化。当然最佳的状态是又有总成本领先，又有差异化，又有集中战略。总之是又便宜又好。我们研究企业成功看起来基本上属于战略的成功，怕就怕又没有集中，又没总成本领先，还没有差异化。所以，因此集中总成本领先带来的成本优势。总成本领先的“总”是什么概念？ 总成本不仅仅是企业内部成本的概念，是一个产业价值链的总成本的领先。总成本“总”指的是沿着一个产业的价值链，总的概念必须是一条产业的价值链，也可以说是供应链的概念。
47、总成本领先战略：沿着一条产业价格链，去找产业价值链成本控制的关键环节。然后掌控一个一个关键的环节，超越对手的思路就叫总成本领先战略。,毛昌国是如何成为鸡王的,毛昌国号称华东鸡王，为什么他的鸡在华东地区有竞争优势？它的产业价值链叫原种祖代父母带商品市场。 他有两个值得我们学习的地方，第一总成本领先战略的思路很到位，第二混业经营的思路。首先看原种，他们家就一个产品，一年大概做1.6亿，45天的三黄鸡，所以原种就是成本控制的第一个关键环节。全世界最好的原种是广东农科所，当时他们搞了一个战略联盟，他们是互相参股，间接地把全世界的原种资源间接掌控了。第二个关键环节祖代养殖，把祖代父母带的养殖放在河南于县
48、，全国有名的产粮大县，人力成本低，再生出的蛋就用卡车拉会了安徽。蛋在安徽孵化，变成商品蛋的鸡苗。,接上页,他的养殖策略四高养，第一高收购价高，养多少收多少，收购价格随行就市，市场价格最高，所以农民没风险，第二高，种苗的价格高，第三高是料高，你买了我的料还不行，还得按一只配1斤9两5把我的饲料买走，我的饲料价格高，第四高防疫高。还得把一只鸡45天生命周期里面所能够用的所有的兽药拿走，价格高。第一高让农民没风险，后面的三高加大农民的养殖成本，让你把鸡只有卖给我你才赚钱，卖给别人无利可图。用这种思路做的四高，所以村村养鸡，到处养鸡。营销总监包括毛老板，每天定期几次，覆盖华东主要的城市农贸市场卖活鸡的，有鸡贩子构成的信息网络，第一时间掌控市场一线的信息。毛昌国掌握了一个一个成功的关键环节。毛老板的利润从哪赚？正常环境下毛老板的钱是卖鸡挣的，卖药，卖种苗，兽药，都挣钱。所以毛老板说，有的时候卖鸡都不赚钱，是后面挣钱。单独看每一个利润率都不高，整合在一起就可以了，毛老板还自己开一个饭馆，来来回回公司的招待在自己的饭馆。,
