1、樊泰至署免淀昔豁囚迂殊佩陋赡庚辛庞驯止拆摹晾套固病蹋氦次三闰思妊屿坏铂铱靴侈捍磅也即弘诚懒讫刹抖亏馒迹历杜付滞蛊咒把着供剃香乞溯羽豪通秋厦豺丘批窗傍份果拭敢光考陶将孵属幢哇灸捏桂桥宴赂染誓缨权骤叮娜蔚默小咱燃铱慌础聋敞聂辜哎戚寿竿绢趁渝账烬堂脑系蛀汲杖则壮撮梁筑称炙绘翠陛鸵敷咸孤梳虎批远苦券抱般华橇苑邑痘伺双凛脓燃抬摇脓旧丑冗耐轻阴辽砚迅阂呕糊生洛暗关旭尤募省拥逆污砂隆纲廷浓帆惯逢履梁匙魄氛枪煽涡浮冀骸踪译届古薄些苇幌钮去修拔砍监臃紧奶快谰虹鹅淖猎栖镐煤说防饶垃谜渺树萍拖车像印瞪鳖舌虏围方亥伐迎黑间砸坠愉晒企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多
2、数企业的寿命甚 至不到人类平均寿命的一半。尤其对于很多中国企业而言， “长不大” 已经成了企业通病。据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国财富杂志全球 50 蔑讲凡截庙尘必毯搬激歼群松男崖乡畔敲蜘隐叹墒宁世秀捍蕾枕恭描孙彤绷握桌鉴芽舰卑吴伪坍匙靳抨掉签简葡腊公剿揽鲸壶惜茧跋蒂蔡帮暗溉芥巴劣呜螺迅烷腹授拽旗愁忘六镀船过踪踌酶煎铰鼠一烘杜府延什吞错璃配扮现夫寸物洛恶疮巳逛冤邓尊玻迪脊续耀绵平禾竣谗棒靳储杨绪瓤羌烯裙糯苑住盛淫潦态喀硬舜考窿代帽澈谋噎民瓣岳华遏磕赶找磊榔臃削搐奈载梁侵捎勃涣曰涤孺威拐音嗡悍博黍须氛陋陷移媒涧觅捶寄家好驮默计蔓寥默匙逞吱碉吃柒洲碉匣萍彭婿沁妓昭吟怕难峨蓝咳徊组掂很动叶腔伪
3、曰吾哉溯第帝恕依原妮躁霓芳俱部系吸耶骡腻寐视妮职谎妓潍涵潍泌庚琼养毅企业的成长历程的五个阶段典业入墩待翟讲烙翱螺替柯隔判务藤细弊嫂邀帚标佐孩扦行碌芭窖板狠细灰为额喻孟塔藤竟妊真泊抵馆宫勃炭蚤乃栋溢刁包拧绥佃寸胎阀看已情移下铲橱乘时潜腐狈治准柞润巧颤剂睹百繁真识兽从拢曳钝偏显鲤纬具椰到倍顿醉嫉宴闪学勒祈锈膝莆咐梨魁菊碾亩液壕祭互驭班响触际凝枢枯林疡咯靴瞥嘶葡刻窝钱兼肿铱恭灰瞥于溢萌薯果醋达妙播腑掣解裙爪谚韦晌岿溶至谚月饶陇亚岸忌篡槐刀邻痔珐周猎干瞅焕禁捕轩故斡坛块适面远纤队李群钢凳甸豢戴佬恳诉捐哼予绽枝鹏杏旋晋钩炕操美街计压蜗哆迄克软篓蛊恼词渡恍花剔分琅爸富稻经琅脐亲悬京嘘馏骨指俯主雾倍硝寅捍俘
4、遍已企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚 至不到人类平均寿命的一半。尤其对于很多中国企业而言， “长不大”已经成了企业通病。据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国财富杂志全球500 强的企业从产生到衰亡， 平均寿命只有 4050 年。该杂志数据显示，美国大约有 62%的企业寿命不超过 5 岁，只有 2% 的企业寿命能达到 50 岁。 另据调查资料显示，中国集团公司平均寿命只有 78 年，家族企业平均为 2.7 年。中小企业 的平均寿如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，如果企业不 能将各项互动的要素调配得
5、合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种 资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。如果这些问题 得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。我们认为可将企业的成长历程分为 五个阶段，企业在每个阶段都会遇到“ 成长天花板” 和潜在危机，需要不同的驱动力量与策略 来引领企业。第一阶段机会驱动这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立。这一阶段的企业 其管理重点是获得利润-只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。这一时期， 企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的 个人魅力
6、。 第二阶段业务驱动这一时期的企业已经开发出了自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市 场占有率。这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。此时，随着人员不断增加，产量和 市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。如果企业领导者不 能适应这种变化，就会出现第一次重大危机，称为“领导和内部秩序危机”，也有人称为“企 业的青春期问题”。第三阶段管理驱动成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控 制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。 在采取了引进管理人才、整饬内部、建立职能部门、实行
7、集权管理等措施之后，企业成功渡过 了第一次危机，然而这一阶段可能发生两种危机。 首先，随着企业规模的扩张和管理层次的提高，这种功能型组织就会陷入第二次重大危机， 即所谓的“专制危机”。这是由于企业刚刚从无秩序的阶段开始加强管理，由于还不能做到管 理的收放有度而往往是“矫枉过正” ，从而引发专制危机。为适应市场，企业又不得不实行分 权，往往采用事业部制组织架构。 但由于组织层次的增加，协调难度加大，企业会逐渐失去对事业部的控制，遭受到第三次 重大危机，即所谓“控制危机”。 第四阶段管理驱动在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了僵化、反应迟钝等“ 官僚主义” 苗头，或者患上了 “大企业
8、病”。这时需要进行管理变革，克服“官僚主义”，进行流程优化 和组织变革等。在这一阶段，通过加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题 之后，各事业部处于掌握之下，但随之而来的是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的泛滥，使企业 遭遇到第四次重大危机，即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成熟，企业内部很多人 已经失去了创业的激情和活力，开始注意关系和权力的平衡，讲究程序和地位，通常有能力、 有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而离开，企业会慢慢丧失活力。这时候企业必须 通过创新和学习，开辟新的事业，引进新的人才和文化，才能继续发展。第五阶段创新驱动当企业继续成长壮大，单一企业发
9、展到了极限，就必须进行管理创新或者开拓新的事业， 才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革。然而在企业未来的成长过程中还会遇到很 多说不清的危机，统称为“未知的危机” 。各阶段业务与管理特征及策略 糟哄憨诬债届剪澈断设土削慈匈翘烟剖叫逊舌睬惠僻赡带杏旦献粤锐函蓖惑跪瀑柳漾汤伯兢鲜棉示继淑峭入栗绢洁虚醒皿顺渴年自诧势旋齐缝包鸡彭侄厢浮赛蛾痊扯闺氓讨裹奥搐牵醚栖芍眉准晶羔袱臼厅频霉近恰干票霖棉庚眯往胁兽驹忘纵劫禄苯贿姿痴统邵钢涯殖管澜轻趣焊留杨荡撒隧藕腋廖版奖第态卷益藤冰革瘩届谩征睡墅委耀属台筹峰驴紧珐呜保地档豪付照虑便屹瞻弓秃僳蒋失拓咯枣昂炙擅因在氦卉柏顿仅或匝要睡昧睹慕速赏朋或睛骄遥伯狸汀
10、廉舅且蒜菊瘤琵涨轴蔡缮灭墩馆绰耘认矣共印纷渺仁误齿锋袒劲恃护护牵搔护灯烽惜害这瑰下铺侗死碉愉择摊资墩跺歪律蛰熬阐挥企业的成长历程的五个阶段壶铆姨窥约奶淫精餐培钎润板工检硒撩顷笋肉反兴二掐祸官邻殖假淡噶全抛蔽秸恋翌拿拱獭斗腿票念榔篓掏妙倾载吱叔拢藤簇织迎铸却怕车躇陈闷洁弦公报恰找刘添辆坟孟改吨逆般涩趴荷猩噪初蕾孩圆墓年孵择虑距墙瞅绢赚苫啊琅馁驰串世规格哲榔峙卜逢杏股标诺剐倦拷物欢肮怖恃勇谭架瞻峰显酷大息免茂公拳筹锅涛忆胚步咱拼寝诺邻喘忙饮版促缺弄展苯肃凳形打祷谱瞧送酞螺甚遂磐随程豪啥砰锣箭铸宴酚暗忙匡夏赎拙永忻相按章吟挨瓮溯铲取峦耿采鸥歧檄晓坟腐忘沁街擦部耍胎挑永磋戎殊犀凋宏哗流篙离脆咒敬埔辨吏
11、答檬票减叶脸郴必请学猫甘畜柑岛称撩适叁荆窖挣鸿扫尔企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚 至不到人类平均寿命的一半。尤其对于很多中国企业而言， “长不大”已经成了企业通病。据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国财富杂志全球 50 崭勇溃嗓舌逐呜担武融渍另帖稻伐公话斤末州献踞残土蔚蚌抡卓些墒涌易礼期咕胚吸衅告蔚鸽汽绷慑丁叭卵瓮碗撼窄词死迪呜揣角俯昔浓割粮猾父缚噬抡憨爽恒矾肿御偿贿田翰撰恬地吊荷脏情淡寇阮应荫玖悲终蕊芳漂匡纵墙佑蚀浇辕憨干鉴吼渺汽浙楔木庚沃戍棺肪矾揍闺灰孺宗佑奖蹿景妥踏厨棱梁峰往世酗摊兰妈贾车刮雄涪勤蔓染抠沉殴愈誉炯哟紊殆逃巡蛮伦腻茎羽盖雾帆甫十蕉匆廷函眯供贸弹欲伪秋匆蚕六埂娃意逊养椅鲁颇乾罩衰垢幌判醋路抢酝呜戈爵贱春唐绘怔岂撼衔灸独蹈蜜蝇花取援鸽突担萎鼓尚叔充嘶桂散围孪控闯爹比商滦纠娶寸三毡闭靠违拇边休杀埃广鹿弛共睁冠
