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1、优势思维：问题分析与解决金树松 作品,讲师介绍,依赛伦思特聘讲师 管理学学士 心理学硕士10年人力资源经验 专攻优势思维,学习是一种状态,优势思维系出名门,教材与学习流程介绍,描述问题,1,将描述的问题 进行独立穷尽细分,2,按照严重紧急 广泛程度进行评估,3,决定分析的起点,4,分别制订措施,5,快速通道,精益求精,思维技巧,Things,Preponderant Leaders Thinking Process,小练习：直觉判断,街头偷窃无人管是 A 人多B 道德下降C 小偷水平高 上司不喜欢我 A应该努力工作 B 应该提反对意见 为使下属转变敌对态度 A 多发奖金 B少发奖金 职业选择

2、A赚钱行业 B 选自己兴趣行业 准备买辆车，选择 A 宝来 B 君越 C帕萨特 D QQ 从学生到总裁一共分 A 3步 B 4 步 C 5步 D 6步 E 1步 应对失业的做法更应该 A搞好关系 B攒一笔钱 C多培训 业务的创新方案至少有 A3种 B4种 C 6种 D8种 E 20种,从直觉到流程,流程思维,创造性,分析性,问题,解决,解决,直觉思维,问题,判断,PLTP,Preponderant Leaders Thinking Process,1,2,3,4,2,3,4,1,易得性信息促成直觉判断,易得信息促进直觉判断 “容易被提取” 熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息避免易得信息的非

3、理性干扰 歪曲的易得 紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情,Preponderant Leaders Thinking Process,流程和思维流程,流程的定义 能够产生某种结果的一系列的行为 流程的种类：生活、生产、行政、管理组 织 = 多流程的总和 流程管理 = 成功的关键 五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新,Preponderant Leaders Thinking Process,优势思维技术全图,Preponderant Leaders Thinking Process,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？

4、有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,问题解决专家是怎样炼成的,回忆你的一位好朋友，“问题者” 他可能在企业管理中遇到困难 或者曾向你提出个人生活烦恼 写下其中1个最困难的问题 各组匿名书写，用大白纸汇总张贴,Preponderant Leaders Thin

5、king Process,本单元回顾,从直觉思维转变为流程思维 思考从输入到产出成功概率 创造性思维即改变问题的要素 善于运用信息和事实，分析真相与动机,Preponderant Leaders Thinking Process,优势思维之形势评估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,多事件形势,小活动：毒气事件形势判断=价值观判断 立场：承担的角色责任 优先：哪一种角色最重要,Situation Analysis Process,多事件的思维步骤,Situation Analysis Process,同一角色的多事件评估,影响程度（I） 这件事情的重要性

6、或影响（好的或坏的）怎样？ 这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？ 紧急程度（U） 如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？ 如果我们采取措施，多快可以收到效果？ 我们需要多快采取行动或受到问题的影响？ 发展趋势（T）问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？这个问题会变得更大、消失或维持不变？,Situation Analysis Process,（参考）日程计划,领导者的角色定位,领导者的角色有哪些？（参考） 领导者的角色重要性次序？（参考） 领导者的时间分配？（参考） 不同层次领导者的职能？（参考）,Situation Analysis Process,作业：在座各位每天的

7、角色有哪些？顺序如何排列，投入时间如何？,确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋势（T）等，决定先后顺序,形势判断案例：911事件处理,I,U,T,位,策略,立场：纽约市长,Situation Analysis Process,分蛋糕,Situation Analysis Process,通过细分化解为单独问题,复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程 按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分 按照时间、步骤、流程细分区分：现场问题是流程还是元素 练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？,Situation Analysis Process,价值观与能力的平衡,格鲁夫

8、：可用 韦尔奇：不可用,指导与支持的平衡,辩论是应该先讲还是后讲？,7,1,2,3,8,4,5,6,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,（延迟）,Norman & Donald,1959,初始,近因,调查：离婚程序应该更难？,A：更容易、更难还是维持现状？,B：更容易、维持现状、还是更难？,Schuman & Presser,1981,NEW,优势思维之形

9、势评估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,以立场和细分技巧回答竞聘问题,1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？（现场解答） 2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？ 3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？ 4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？ 5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。 6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？,Situation Analysis Proces

10、s,Skill: Bull eyes,模糊事件形势：通过提问发现真正问题,问 题,问 题,问 题,问 题,Situation Analysis Process,常见模糊问题,管理路线的核心 技术专家的特质 沟通的基本等式 谈判的本质 挫折情绪管理的核心作业：公司企业文化之核心,Situation Analysis Process,挫折恢复的步骤曲线,吃惊,拒绝、否认,接受,敏感区间,新想法,情 绪 反 应,时间,未了事件,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一

11、个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,归属策略与确定起点,练习：问题的策略归属/起点,Preponderant Leaders Thinking Process,形势评估应用,作业：对现场问题进行RCAP分析,“完成个人事务排列表” “完成现场问题的归属”,课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟,Situatio

12、n Analysis Process,小结：优势思维之形势判断,1,2,3,4,5,Situation Analysis Process,优势思维：问题分析与解决金树松 作品,小案例：快速原因分析,灯不亮了！,Cause Analysis Process,原因分析方法介绍,原因盾牌,试错法,专家/实验法,比较法,原因,Cause Analysis Process,优势思维之原因分析,Cause Analysis Process,2,1,4,3,5,原因分析1P3C法,什么事物什么部分出了什么问题？,什么相似的事物可以比较？,相对比较对象而言， 什么是发生问题的事物所独有的,线索推断了什么可能原

13、因？,关键提问,Cause Analysis Process,如 果 一个流程、对象或产品出现了 意想不到的问题并 且 相似的（可用来比较的）流程、对象 或产品却没有出现这种问题那 么 这个流程、对象或产品一定是有 某个特别的事情发生， 从而导致这个问题的发生,比较分析法逻辑,Cause Analysis Process,全方位描述清单：信息的收集非常关键,哪些人,程度,时间,哪里,明确-涉及到什么 人物-涉及的关键人 地点-在哪里发生的 时间-什么时候发生的 范围-问题的程度广度,比较内容：五个价值点,什么,Cause Analysis Process,可能的 原 因,观察到 的事实,比较对

14、象,是、不是，或？,不 是,如 果,是真正的原因,他 能 解 释,检验可能的原因,Cause Analysis Process,检验原因：Y+Y=N,检验可能的原因,Cause Analysis Process,提问法：集体事故问题描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位问题描述 偏差内容 比较 不同点 相关变化 时间 可能原因1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何检查问题可能的原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证原因1原因2原因3,人物,地点,时间,程

15、度,PLTP,比较发现原因的经典成果,明确-涉及到什么 人际要决/说服手段研究 人物-涉及的关键人（团队案例） 九角色团队成立就注定了失败 地点-在哪里发生的（略） 中东为什么老是打仗 时间-什么时候发生的 职业规划关注时间点 范围-问题的程度、广度和趋势 暴力事件为什么团队责任心下降？,Cause Analysis Process,被试对问题的回答平均值,Festinger，1959,Cause Analysis Process,NEW,原因分析：案例1博士乞丐 案例2如何戒掉赌瘾，不协作,对原因类问题进行 五个方面的原因估计,课题：找出可能的原因 发表：用chart发表 时间：10分钟,原

16、因分析应用,Cause Analysis Process,小结：原因分析,Cause Analysis Process,2,3,5,4,好丈夫的标准,英雄救美打跑臭流氓1次 送给美女999玫瑰 拒绝美女诱惑3次 接送上下班2年 照顾生病的女友6个月 学习法律，为我的事业提供支持,Decision Making Process,好员工的标准选3项（视频）,1。勇敢但不计后果 2。点子多但不听话 3。踏实但没有创意 4。有本事但过于谦虚 5。听话没有原则 6。能力强但不善于合作 7。机灵但不踏实 8。是将才但有野心,优势思维之决策制定,Decision Making Process,3,4,5,2

17、,1,决策制订FCAR步骤,Criteria 标准,Alternatives 选择,Risks 风险,D M,Focus 聚焦,Decision Making Process,要对什么进行决策？结果,决策的标准是什么？因素,哪一个选项更优秀？,可能会有什么风险？,关键提问,案例操作演练,选择女友 参考样本（材料1） 选择投资方向 参考样本（材料） 决定是否买房、调动职业决策 参考信息（材料）,Decision Making Process,NEW,关于标准的确认,Decision Making Process,限 制,法 规,要求,约 束,优点,特点,满意,希望,更好,更多,结果,条件,1,2

18、,3,4,5,6,能力族结构图,目标与 行动族,帮助与 服务族,管理族,影响力族,自我 概念族,认知族,成就导向 主动性 信息搜寻 关注流程,影响力 关系建立 ,自信 灵活性 ,演绎思维 归纳思维 专业技术,培养人才 团队合作 ,人际理解 客户服务 ,分级 典型行为 A -15 行为程度 B -15 C,评价风险,严重性如果 它发生的话 所产生 的影响,可能性领导者对某个事情发生 的机会所做的估计,预测并评估风险分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。,效 果,风 险,关键优势,Decision Making Process,决策制定工具表决策目标描述：为开设客服中心 备选方案 在旧金山租

19、办公室 A： B： C：决策标准 限制条件 信息 继续停止 信息 继续停止 信息 继续停止 期望要素 权重 信息 记分得分 信息 记分得分 信息 记分得分总计 总计 总计风险评估 P I P I,Decision Making Process,PLTP,作业：模拟决策（微软选人）,“进修学校、买车、买房、 旅游、选职业、选岗位”,课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息 发表：用chart发表 时间：10分钟,优势决策应用,Decision Making Process,决策工具容易出现的问题,标准的原则和期望界定 标准的数量区分 权重如何确定？ 风险如何确定？苏格拉底的启

20、示 单次决策与多次决策 关于决策的案例（视频）,Decision Making Process,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,小结：决策制定,Dec

21、ision Making Process,3,2,4,5,1,优势思维：问题分析与解决金树松 作品,优势思维之计划分析,Plan Analysis Process,4,2,1,3,5,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Prepondera

22、nt Leaders Thinking Process,PLTP,小案例：高层宾馆火灾,建设一座高楼，潜在问题为火灾，如何处理？ 企业工作失利，如何处理？ 开发项目可能失败，如何处理？,Plan Analysis Process,快速计划分析步骤,我们要完成的任务是什么？,可能出现什么问题或麻烦？,为了不让问题发生， 我们可以采取哪些措施？,为避免或减少问题发生所带来的损失， 我们有哪些做法？,关键提问,Plan Analysis Process,明确可能的原因,可能性原因,预防措施,潜在的问题： 高层宾馆发生火灾,Plan Analysis Process,关键路径案例：从平民到总统,NEW

23、,问题与机会的把握,秦池危机： 1川酒入鲁 2勾兑和固体发酵 3散酒包装,Plan Analysis Process,计划目标： 精确法工具表行动计划 潜在的问题/机会 可能原因 预防性/建设性 应急性/利用性 预警 行动 行动 行动步骤/关键环节 时间 职责,优势计划工具,Plan Analysis Process,视频案例研讨（沙漠探险）,“网络征友探险”计划分析,方法：使用计划分析表格 发表：用chart发表 时间：10分钟,优势计划者,Decision Making Process,运用计划技巧解决问题（样本）,第一组 要参加考试； 第二组 协调上班和看世界杯； 第三组 年中与下属谈绩

24、效； 第四组 准备新官上任； 第五组 挖竞争对手一经理； 第六组 拜访一个大客户,第七组 准备辞职创业 第八组 准备结婚或者要孩子 第九组 准备上马一个新项目 第十组 准备假期出行旅游 第十一组 参加一次竞聘 第十二组 完成应标项目,小结：计划分析,Plan Analysis Process,4,2,1,3,5,优势思维之创造性思维,Creative Thinking Analysis Process,5,2,3,1,4,莎士比亚问题,一 二 三 四,Creative Thinking Analysis Process,创造性思维的组织困境,经验的障碍 文化传统：大猩猩的惯性思维 人员背景：斯

25、坦福大学-角色扮演实验 创新风气：站立的士兵 历史限制：火箭与马屁股,Creative Thinking Analysis Process,NEW,创造性思维的个人困境,个人思维的四个概念障碍 一贯性：保持思维适当的一致-纵向思维 承诺：基于过去经验知觉，共性的忽视 压缩：人为制约，从背景分离 满足：非好奇性，思维偏见,Creative Thinking Analysis Process,NEW,创新方案制订,Criteria 标准,Mind 主意,D M,Focus 目标,要对什么进行创新？,决策的标准是什么？,可以产生哪些新主意？,哪一种方案更优？,关键提问,Creative Thinki

26、ng Analysis Process,Alternatives 选择,产生更多备选方案,整合不相关特质，从五个问题元素着手 关系算法：运用连接词，在一个问题两个元素间建立关系如，顾客-服务的联系,在之中，和， 为了，通过， 有时，然后， 作为，之前,Creative Thinking Analysis Process,产生方案“顾客服务” 增加服务方案,在之中：在顾客之中服务 和： 顾客和服务 为了： 为了顾客服务 通过： 通过顾客服务 有时： 有顾客时候服务 然后： 顾客然后服务 作为： 作为顾客服务 之前： 顾客之前服务,顾客聚会时服务 有顾客就有服务 客户的需求类型 服务渠道 服务时间

27、、地点 顾客反应后服务 服务心态 服务时间,Creative Thinking Analysis Process,考虑问题的五个要素创新,产生更多备选方案,Creative Thinking Analysis Process,NEW,问 题,本身,人物,时间,地点,变化,形态学综合法改变五个要素要素,形态学综合法改变要素,NEW,解决现场提出的创新问题,“1、与上司沟通； 2、改变生活坏习惯； 3、员工招聘”,课题：使用连词法/整合不相关特质 发表：用chart发表 时间：10分钟,创新思维,Creative Thinking Analysis Process,总结：优势思维技术,Prepon

28、derant Leaders Thinking Process,1,2,3,4,5,（检查小练习）直觉判断,公司文化更强调 A创造 B 成就 C 价值 D 人本 偷窃无人管是因为 A 人多B 道德下降C 小偷水平高 上司不喜欢我 A应该努力工作 B应该提反对意见 职业选择 A赚钱行业 B 选自己兴趣行业 准备买辆车，选择 A 宝来 B 君越 C QQ 从学生到总裁一共分 A 3步 B 4 步 C 5步 D 6步 应对失业的做法更应 A搞好关系 B攒一笔钱 C多培训 服务方案至少有 A 5种 B 6种 C7种 D 8种 E20种,形势 原因 原因 决策 决策 计划 计划 创新,Preponder

29、ant Leaders Thinking Process,NEW,课程案例成果汇总,1。职业生涯思考三个方向 2。个人业务根据角色排序 3。管理者/新员工/资深责任 4。沟通中的本质等式 5。公司文化/领导风格聚焦 6。增加人际吸引力原因 7。高效说服反对者原因 8。顺利获得求助的原因 9。产生心理障碍的原因,10。生活伴侣的决策 11。职业生涯的决策 12。项目投资的决策 13。重要项目的计划 14。个人成长的关键事件 15。项目失败的预防措施 16。服务/沟通的创新 17。改变坏习惯新方案增加 18。事情的分类及策略归属,Preponderant Leaders Thinking Proc

30、ess,NEW,培养“问题意识”的感性噢！原来是这样。 不？ 予以否定 究竟是什么呢？,解决问题 能力,思维态度 逻辑性、创造性、 好奇心、 探索性、预见性,思维能力 信息能力、分析能力、 判断能力 创新能力、计划能力,Preponderant Leaders Thinking Process,解决问题的能力,各种能力组合的“综合能力”,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,从意识到竞争力的提升,有意识,无竞争力,无意识,无竞争力,有意识,有竞争力,无意识,有竞争力,PLTP,Preponderant Leaders Thinking Process,NEW,Preponderant Leaders Thinking Process,问答和致谢！,