1、第一章 人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法：基本原理：组织理论，组织设计理论，组织设计的原则结构种类：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流线型组织、网络型组织程序与方法：1.组织的职能设计程序：职能分析-职能调整- 职能分解；方法：基本职能设计和关键职能设计。2.组织的部门设计程序：部门纵向结构设计（管理幅度设计和管理层次设计）-部门横向结果设计（管理和业务部门的结合） 方法：（1）部门纵向结构设计管理幅度设计方法：经验统计法和变量测评法；管理层次的设计方法a 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；b 有效的管理里
2、幅度与管理层次成正比；c 选择具体的管理层次；d 对个别管理层次作出调整。（2 ）部门的横向结构设计方法：a 从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。B 按照不同对象和标志，还包括按人数划分法，按时序划分法，按产品划分法，按地区划分法，按职能划分法，按顾客划分法。 （3）企业各个管理和业务部门的组合 a 以工作任务为中心来设计部门结构；b 以成果为中心来设计部门机构；c 以关系为中心来设计部门结构。二、简述企业战略与组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合的方法：关系：1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。2. 企业规模产品市场发生变
3、化，结构也做相应调整。A 增大数量战略。 （发展阶段，直线制）b 扩大地区战略（进一步发展阶段，直线职能制）c 纵向整合战略（后期，事业部制）d 多种经营战略（成熟期，用矩阵制或多种经营单位结构）3.战略前导性和结构滞后性。企业组织结构变革的程序:1. 组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。A 组织结构调查 b 组织结构分析 c 组织决策分析 d 组织关系分析。2.实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。 （1 ）企业组织结构变革的征兆有：企业经营业绩下降，如市场占有率缩小成本增加，顾客意见多等；组织结构本身病症
4、显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅等；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议少，离职率高等。 （2）企业组织结构的变革方式：改良式，爆破式和计划式。 （3 ）排除组织结构变革的阻力。如下措施：a 让员工参与变革的调查，使员工意识到变革的必要性和责任感。B 大力推行人员培训计划，让员工掌握新的技能，适应变革后的工作。 C 大胆启用年富力强和富有创新精神的人，从组织方面减少阻力。3. 企业组织结构评价对变革后进行分析，考察问题，修改方案，做好准备。企业组织结构的整合方法：1 企业结构整合的依据 2 新建企业的结构整合 3 现有企业的结构整合（表现为：各部门经常出现冲突；存在过多的委员会；高层充当
5、调解员；结构本身失去了互相协调的机能；不明显的话，可做局部调整，严重的话，则重新进行结构分解，再作整合。 ）4 企业结构整合的过程。三、简述工作岗位设计的基本原则和内容，工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与工作丰富化设计的方法：基本原则：明确任务目标原则，合理分工协作原则，权责利相对应原则。基本内容：岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作满负荷，岗位的工时工作制，劳动环境的优化。基本方法：1.传统方法的研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。具体应用技术：程序分析 PA(作业程序图，流程图，线图
6、，人-机程序图，多作业程序图，操作人程序图) 和动作研究（人体的利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计） 2.现代工效学的方法 3.其他可以借鉴的方法（工业工程的规划、设计、评价、创新）岗位工作扩大化和丰富化的方法：1.岗位宽度扩大法：延长加工周期，增加岗位工作内容，包干负责。2.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整，充实岗位工作内容，岗位工作连贯设计，岗位工作轮换设计，岗位工作矩阵设计。四、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤：人力资源规划的内容：广义和狭义之分。狭义的规划：按年编制的有：人员配备计划，人员补充计划，人员晋升计划。广义的有：年度的除以上
7、还有人员培训开发，员工薪酬激励计划，员工职业生涯规划，其他规划（卫生安全等） 。作用：满足企业总体战略发展的要求，促进企业人力资源管理的开展，协调人力资源管理的各项计划，提高企业人力资源的利用效率，使组织和个人发展目标相一致。制定原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。程序和步骤：1.调查、收集、和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。 （收集信息）2.根据企业或部门的实际情况，确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料（了解现状）3.在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结
8、合以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源进行预测（进行预测）4.制定人力资源供求协调平和的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）5.人员规划的评价与修正。 （评价修正）五、简述人力资源预测的概念，内容，作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素，预测的程序和方法：概念：预测是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析发现事务之间的相互影响和规律性。人员需求预测是估算组织未来需的员工数量和能力组合是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接一句是公司发展规划和年度预算。人员供给预测是指企业根
9、据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。内容：企业人力资源需求预测，企业人力资源存量与增量预测，企业人力资源结构预测，企业特种人力资源预测。作用：对组织方面的贡献（满足组织生存发展过程中对人力资源的需求，提高组织竞争力，沟通的基础） ；对人力资源管理的贡献（预测是人力资源管理的重要依据，有助于调动员工的积极性） ；局限性：环境可能和预测的情况不同；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制等。影响因素：顾客的需求变化（市场需求） ；生产需求（或者企业总产值） ；劳动力成本趋势（工资状况） ；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；
10、员工的出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。预测程序和方法：人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源预测分析。其具体程序：1.准备阶段：a 构建人力资源需求预测系统 b 人员预测环境与影响因素分析（SWOT 分析法和竞争五要素分析）c 岗位分类 d 资料采集与初步处理 2. 预测阶段 3. 编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数六、简述人力资源预测的原理、技术路线、预计人力资源预测的定性定量方法：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。技术路线：
11、对象指标（是指人力资源足球预测对象，可以是总量需求预测指标）和依据指标（是影响需求预测的变量因素） 。定性方法：经验预测法、描述法和德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查）定量方法：转换比率法、人员比率法（例如各种人员比例） 、趋势外推法（运用惯性原理） 、回归分析法（运用相关性原理） 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法、定员定额分析法（劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定远法、比例定员法）计算机模拟法。七、简述人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法1.人员总量需求预测：趋势外推法、回归分析法、运用灰色预测理论进行预测、利用模型进行预测。2.企业专门技
12、能人员总量预测：企业劳动定员定额分析、回归分析、3.企业专业技术人员总量预测(回归模型)4. 企业经营管理人员总量预测 （建立回归预测模型）八、简述人力资源供给预测的内容、程序和基本方法内容：企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。步骤：1.对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2. 分析企业的历年状况，调整比例。3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4.数据汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测。5.分析外部因素，依据得出外部人力资源预测。6.内部外部汇总，得出人力资源供给预测。基本方法：人力资源信息库；管理人员接替
13、模型；马尔科夫模型（典型矩阵模型，通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况）九、简述企业人力资源供给和需求平衡的内容和方法（一）人力资源供求平衡（二）人力资源供不应求：1.将符合条件而又处于相对富裕状态的人员调往空缺职位。2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5.制定聘用非全日制临时工计划。6. 制定聘用全日制
14、临时用计划。7.最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工的积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。（三）人力资源供大于求：结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产获奖工作效率低下。1.永久性此题某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工。2.合并或蒋健某些臃肿的机构。3 鼓励提前退休或内退。4. 提高员工整体素质。 5.加强培训工作。6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7.采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。十、分析人力资源管理制度体系的特点和构成特
15、点：1.企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整） ；2.企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意识的统一 构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理里制度和员工管理制度两个方面入手。十一、简述制定人力资源管理制度的原则、要求、和步骤原则：1.将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展；2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。3.企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。4.企业人力资源管理制度鬼狐与创新，必须在国家劳动人事法律、法规
16、的大框架内进行。5.企业人力资源管理制度必须与企业集体合同保持协调一致。6.必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。要求：从企业的具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性步骤：1.提出人力资源管理制度草案 2.广泛征求意见认真组织讨论 3.逐步修改调整充实完善。第二章 招聘与配置一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则基本原理：个体差异原理；工作差异原理；人岗匹配原理（工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工奉献相匹配、各类员工之间相匹配、各类岗位与岗位之间相匹配） ；类型：1.选拔性测评（强调测评的区分功能，测评标准刚性强，测评过程强调客观性，测评指标具有灵活性） 2.开放性测评（未来培训的测评） 3.诊断性测评（精细，结果不公开，有较强的系统性） 4 考核性测评（鉴定性测评，通常穿插在选拔测评中，具有概括性，结果要求较高的信度和效度）主要原则：1.客观测评与主观测评相结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态相结合 4.素质与绩效相结合 5.分项与综合相结合
